Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Process One wünscht…

23. Dezember 2017 von Carsten Waider

Wir wünschen Frohe Weihnachten und ein gutes Neues Jahr!

 

 

  

“Die Zukunft hängt davon ab was wir heute tun.”

Mahatma Gandhi

 

In diesem Sinne verzichten wir auf Weihnachtspost an unsere Kunden und unterstützen stattdessen benachteiligte Kinder und Jugendliche.

Unsere Spende geht dieses Jahr an:

https://bethanien-kinderdoerfer.de/

Die Kinderdörfer geben Kindern, die aus unterschiedlichen Gründen nicht mehr bei ihren leiblichen Eltern leben können, ein neues Zuhause.

Vielen Dank für die vielfältige gute Zusammenarbeit und die ungezählten guten Gespräche in diesem Jahr!

Das Team von Process One Consulting

 

Quarterly 4.2017 erschienen: arbeitenviernull

18. Dezember 2017 von Carsten Waider
Reinhard Schmitt betrachtet im neuen Quarterly "arbeitenviernull" den Begriff Arbeit 4.0 – abgeleitet aus Industrie 4.0 – als eine durch die deutsche Politik angezettelte Irritation. Die Entscheider in Unternehmen erlebt er als erfolgreich verunsichert und damit als treibende Getriebene. Er empfiehlt ein höheres Maß an aufgeschlossener Unaufgeregtheit. Der „großen Entkoppelung“ von wirtschaftlichem Erfolg und Produktivität einerseits und Anzahl und Bezahlung der Beschäftigten andererseits, von der die MIT-Direktoren McAfee und Brynjolfsson sprechen, steht er gelassen gegenüber. Schließlich haben wir mit der Industrialisierung im 19. und der Automatisierung im 20. Jahrhundert schon zweimal Ähnliches erlebt und überlebt. Nachfolgende Generationen werden ihr Leben ebenso erfüllt oder un- erfüllt leben wie wir – allerdings in einer heute undenkbaren Art und Weise. Viel Freude beim Lesen!

Lego-SCRUM

14. Dezember 2017 von Carsten Waider
Impressionen von der Process One internen Lego-SCRUM Fortbildung mit einer Kollegin von Andrena Objects. Wir konnten einige neue Anwendungsideen zur Organisationsentwicklung bei unseren Kunden entwickeln .

Process One Quarterly nun online abonnierbar

20. November 2017 von Carsten Waider
In unserem Magazin P1 Quarterly fassen wir vierteljährlich ein Führungsthema auf maximal 6 Seiten zusammen und integrieren aktuelle Erkenntnisse und Studien ebenso wie unserer Beobachtungen und Ableitungen aus der Arbeit mit unseren Kunden. Sie können unser Quarterly kostenfrei auf unserer Homepage herunterladen oder es sich als Printversion per Post oder als PDF per Mail zusenden lassen. Den Link dazu finden Sie hier.

Process One Quarterly 2.2017

1. August 2017 von Carsten Waider

Christian Wierlacher beleuchtet den Begriff Verantwortung, seine Bedeutung für den Erfolg von Organisationen und wie Verantwortung wirksam wird.

Viel Freude beim Lesen!

 

Führungszitat des Monats

12. Dezember 2016 von Wigbert Walter
Es gibt drei Arten von Unternehmen: Die einen bewirken, dass etwas geschieht; die anderen beobachten, was geschieht; und wieder andere fragen sich, was geschehen ist.

Volksmund

Deep Work – 4 Strategien für fokussiertes Arbeiten

7. Dezember 2016 von Henrik Esper
In dem Blog-Artikel “Deep Work – Zeit für echte Arbeit” hatte ich bereits auf das Buch "Deep Work" des amerikanischen Autors Cal Newport verwiesen, welches ich nochmals aufgreifen möchte. Zum einen, weil mich die Herausforderung der Fokussierung und Konzentration in meiner eigenen Tätigkeit ganz  persönlich umtreibt. Zum anderen, weil in vielen Diskussionen mit Führungskräften die Frage der Belastung / Ablenkung durch eine Vielzahl von Meetings, E-Mails und Telefonterminen immer wieder thematisiert wird. Newport beschäftigt sich mit der Frage, wie es heutige “Wissens-Arbeiter” schaffen können, trotz erhöhten Kommunikationsbedarfs  und der damit verbundenen “Ablenkung” durch digitale Medien und Meetings, dennoch produktiv und intensiv an anspruchsvollen Problemstellungen arbeiten können. Der Autor beschreibt “Deep Work” als “professionelle Aktivitäten, die in einem Zustand der ablenkungsfreien Konzentration durchgeführt werden, die eigenen kognitiven Fähigkeiten an ihre Grenzen bringen” und zu wertschöpfenden Ergebnissen führen. Newport stellt hierzu vier unterschiedliche Basisstrategien vor, von denen nicht jede für jedes Arbeitsumfeld geeignet ist und denen allen gemeinsam ist, dass Sie (Selbst-) Disziplin erfordern.

Strategie 1: Die “Kloster-Philosophie”:

Studie Führungskultur

22. November 2016 von Wigbert Walter
Im Juni dieses Jahres haben wir Sie eingeladen, an einer Studie der Fachhochschule Niederrhein teilzunehmen, welche die Führungskultur in deutschen Unternehmen untersucht. Ziel dieses Forschungsprojektes war es, Aussagen darüber treffen zu können, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter das Verhalten ihrer Führungskräfte beurteilen und inwieweit sich „Führungskultur“ verändern lässt. Die Ergebnisse der Befragung liegen nun in Form eines Management Summarys vor. Hier die wichtigsten Erkenntnisse in Kurzform:
  • Führungskräfte fordern viel, bieten aber wenig
  • Die Führungskultur ist stärker aufgaben- als beziehungsorientiert
  • Die persönlichen Erwartungen der Mitarbeiter/innen an das Führungsverhalten werden nur bedingt erfüllt
  • Ein Großteil der Beschäftigten hat bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt
  • Häufigster Anlass für Veränderungen sind personelle Wechsel im Top Management
  • Veränderungsprozesse werden tendenziell radikal, aber planvoll gestaltet
  • Veränderungsprozesse brauchen Zeit
  • Wesentliche Veränderungsmaßnahmen sind Entwicklung und Austausch von Führungskräften
  • Die angestrebten Ziele wurden insgesamt eher verfehlt

Führungszitat des Monats

14. November 2016 von Kirsten Niechcial
andrewcarnegie   Niemand kann ein guter Leiter sein, wenn er alles selber machen will oder alle Anerkennung für sich haben will.

Andrew Carnegie (*1835, † 1919, war ein aus dem Vereinigten Königreich stammender amerikanischer Tycoon in der Stahlbranche)

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

17. Oktober 2016 von Henning Keber
2016-3_coverWas lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen. Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden. Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

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