Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Deep Work – 4 Strategien für fokussiertes Arbeiten

7. Dezember 2016 von Henrik Esper
In dem Blog-Artikel “Deep Work – Zeit für echte Arbeit” hatte ich bereits auf das Buch "Deep Work" des amerikanischen Autors Cal Newport verwiesen, welches ich nochmals aufgreifen möchte. Zum einen, weil mich die Herausforderung der Fokussierung und Konzentration in meiner eigenen Tätigkeit ganz  persönlich umtreibt. Zum anderen, weil in vielen Diskussionen mit Führungskräften die Frage der Belastung / Ablenkung durch eine Vielzahl von Meetings, E-Mails und Telefonterminen immer wieder thematisiert wird. Newport beschäftigt sich mit der Frage, wie es heutige “Wissens-Arbeiter” schaffen können, trotz erhöhten Kommunikationsbedarfs  und der damit verbundenen “Ablenkung” durch digitale Medien und Meetings, dennoch produktiv und intensiv an anspruchsvollen Problemstellungen arbeiten können. Der Autor beschreibt “Deep Work” als “professionelle Aktivitäten, die in einem Zustand der ablenkungsfreien Konzentration durchgeführt werden, die eigenen kognitiven Fähigkeiten an ihre Grenzen bringen” und zu wertschöpfenden Ergebnissen führen. Newport stellt hierzu vier unterschiedliche Basisstrategien vor, von denen nicht jede für jedes Arbeitsumfeld geeignet ist und denen allen gemeinsam ist, dass Sie (Selbst-) Disziplin erfordern.

Strategie 1: Die “Kloster-Philosophie”:

Deep Work – Zeit für „echte“ Arbeit

29. August 2016 von Henrik Esper
DeepWorkIn dem Blog Artikel “Der Fluch der Zusammenarbeit” hatte ich bereits auf ein Buch des amerikanischen Autors Cal Newport verwiesen – “Deep Work” -  welches ich nochmals aufgreifen möchte. Newport beschäftigt sich mit der Frage, wie es heutige “Wissens-Arbeiter” schaffen können, trotz erhöhten Kommunikationsbedarfs (oder zumindest der scheinbaren Notwendigkeit dazu) und der damit verbundenen “Ablenkung” durch digitale Medien und Meetings, dennoch produktiv und intensiv an anspruchsvollen Problemstellungen arbeiten können. Der Autor beschreibt “Deep Work” als “professionelle Aktivitäten, die in einem Zustand der ablenkungsfreien Konzentration durchgeführt werden, die eigenen kognitiven Fähigkeiten an ihre Grenzen bringen” und zu wertschöpfenden Ergebnissen führen. Wenn überhaupt, scheint solch eine Fokussierung und Konzentration heute häufig nur noch in Ausnahmefällen und in “Randzeiten” des Arbeitstages möglich. Newport greift in seinem Plädoyer für “Deep Work” Erkenntnisse und Argumente aus Neurowissenschaft und Psychologie auf und illustriert anhand von Beispielen historischer und moderner erfolgreicher Persönlichkeiten aus den Feldern Technologie, Wissenschaft und Kultur unterschiedliche Strategien zur Fokussierung. Das Buch bietet keine expliziten einfachen “Rezepte”, ermöglicht es dem Leser aber - insbesondere durch die vielfältigen unterschiedlichen Beispiele für Fokussierungsstrategien - sich selbst in seinem Arbeits- und Kommunikationsverhalten zu reflektieren und so eigene Strategien zu entwickeln. Somit erhöht sich zumindest die Wahrscheinlichkeit, sich selbst mehr Zeit für fokussiertes und wertschöpfendes Arbeiten zu ermöglichen.

Quelle: Cal Newport - Deep Work, 2016

Advent –

14. Dezember 2015 von Wigbert Walter
RotkaeppchenJahresendrallye, Mastgansvorbestellung, Geschäftsjahresabschluss, Weihnachtskartenpingpong – Zeit der Besinnung und inneren Einkehr oder Stress allenthalben? Was aber genau ist eigentlich Stress? Manfred Spitzer, Neurowissenschaftler, Psychiater und Philosoph behauptet in seinem aktuellen Werk, es sei das Fehlen von Kontrolle.  - Welche Bedeutung in diesem Zusammenhang dem Handeln von Führungskräften zufällt, erfahren Sie im folgenden Auszug aus seinem Buch: Rotkäppchen und der Stress Sollten Sie gar freie Zeit haben oder planen und Sie überlegen wie Sie diese am sinnvollsten investieren oder es interessiert Sie das Thema Achtsamkeit, dann sei Ihnen die Lektüre in Gänze ans Herz gelegt: „Rotkäppchen und der Stress“ – (Ent-)spannendes aus der Gehirnforschung, Manfred Spitzer, 2014 Schattauer Verlag.

LEARN or DIE

10. August 2015 von Peter Rathsmann
learnordieWer hätte geglaubt, dass einer der erfolgreichsten Hedgefonds, Bridgewater Associates, den Idealen einer „lernenden Organisation“ weitestgehend entspricht? Ich nicht. Umso mehr war ich überrascht, nach meiner langjährigen beraterischen Mitarbeit an organisationalen Kulturthemen diesem lebenden Exemplar einer erfolgreichen – und dazu noch inhabergeführten – Organisation zu begegnen. Kurzum: wer neue Impulse zum Thema individuelles und organisationales Lernen sucht, wer pragmatische Beispiele für Kulturen sucht, in denen kritisches und  innovatives Denken stattfindet, dem sei das Buch LEARN or DIE von Edward D. Hess und eine kurze Internetrecherche bei den dort untersuchten Fallstudien (z.B. : www.bwater.com) empfohlen. Besonders fasziniert haben mich die provokante Radikalität und die Inhalte zum Thema „Fehlerkultur/Umgang mit Fehlern“. Ich freue mich auf den Austausch mit begeisterten Lesern.

Die drei besten Tipps für Powerpoint Präsentationen (PPP)

19. Januar 2015 von Volker Dittmann
PowerPointAlle Jahre wieder: Jahresauftaktveranstaltung! Der Chef (und deshalb gehört es in den Leadership Blog) präsentiert im abgedunkelten Zimmer, vor versammelter Mannschaft, auf 68 Seiten die Zahlen/Daten/Fakten des vergangenen Jahres und wagt auf 9 Extraseiten noch einen Ausblick auf das kommende Jahr. Das anschließende Essen war gut. Doch wie die Zahlen waren, weiß hinterher kaum jemand. Deshalb ist es nun Zeit für die drei besten Powerpoint Tipps!
  1. Reduzieren Sie Inhalt und Design. Gehen Sie sparsam mit Animationen um oder verzichten gleich darauf.
  2. Zeigen Sie immer dann eine komplett schwarze oder weiße Seite, wenn Sie mehr mündlich wiedergeben als auf der Folie steht.
  3. Bei einem Teilnehmerkreis von weniger als 30 Personen – arbeiten Sie mit reichlich Tageslicht und nutzen unterstützend Flipchart und Pinnwand.

Zum ersten Punkt:

Garr Reynolds plädiert in seinem Buch „ZEN oder die Kunst der PRÄSENTATION“  für einfache Ideen zur Gestaltung und zum präsentieren. Es geht darum sorgfältig an der Reduktion aller unwichtigen Elemente zu arbeiten. Aus einer Grafik mit den Ergebnissen der letzten 15 Jahre entfernt er zunächst sämtliche Zahlen und ersetzt diese durch eine rote Trendlinie.

Change Management 3.0 – oder: was hat Mojito mit Management zu tun?

16. Juni 2014 von Henning Keber
Mojito_swBetrachtet man die aktuellen Tendenzen und Diskussionen rund um das Thema Führung, so scheint es mehr denn je einer Art Suchprozess zu gleichen. Einer Suche nach der Antwort, dem Ansatz oder sogar dem Führungs- oder Managementstil, um angemessen auf die komplexen Herausforderungen reagieren zu können, denen sich Unternehmen gegenüber sehen. Dabei erfahren Modelle und Konzepte wahre Renaissancen, die vor langer Zeit bereits in der Diskussion waren, jedoch anschließend wieder in den Hintergrund traten. Beispielhaft seien hier die Transformationale Führung oder auch ein wiedererstarktes „heroisches“ Führungsverständnis erwähnt. Ein interessanter Ansatz gesellt sich, wenngleich noch etwas zögerlich, in die Diskussion dazu: das agile Management.

Vom Vorteil des Teilens oder – wie sich die Lücke zwischen Strategie und Ergebnissen schließen lässt

14. April 2014 von Sven Fissenewert
Hans H. Hinterhuber, der Grandseigneur der österreichischen Betriebswirtschaftslehre hat sich in seinem neuen Buch einem wohlbekannten unternehmerischen Phänomen gewidmet - der Schwergängigkeit der strategischen Maschine, oder, genauer gesagt: dem Nichtvorhandensein des Transmissionsriemens zwischen Topmanagement (dem klassischen Ort der Strategieentstehung) und nachfolgenden Führungsebenen (wo aus den strategischen Setzungen Aktionspläne, Projekte, Aufgabenpakete werden). Hinterhuber sieht diesen, bis heute vieler Orten anzutreffenden, Top-down Modus als gescheitert an. Die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie kann nur auf der Basis einer kollektiven Anstrengung auf allen Hierarchieebenen erreicht werden. Welcher Führungsstil, welche Haltung der Führenden ist die Voraussetzung für ein Gelingen einer solchen Vorgehensweise?

Das kleine ABC der Manipulation (?)

31. März 2014 von Henrik Esper
InfluenceBeim Durchblättern einer Ausgabe von „ManagerSeminare“ (August 2013) stieß ich auf einen Beitrag von Volker Kitz mit dem Titel „Sympathie schlägt Argument“. Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem Phänomen, dass der Versuch, Menschen mit rationalen Argumenten zu überzeugen und zu Dingen zu bewegen, im Vergleich mit dem „subtileren“ Weg, über Sympathie andere für die eigenen Anliegen zu gewinnen, häufig schlecht abschneidet. Kitz gibt an dieser Stelle auch „praktische Tipps“ dazu, wie man Sympathie wecken kann. Wo hier die Grenze zwischen Manipulation und „sich gut verkaufen“ und „offen auf andere Menschen zugehen“ verläuft, mag jeder für sich selbst entscheiden.

Traditionen und Gewohnheiten in sozialen Systemen

24. Februar 2014 von Henning Keber
gewohnheitenDas Problem mit den Gewohnheiten und Traditionen ist, dass sie sich verselbständigen und quasi im „Autopilot-Modus“ in die Welt kommen. Warum es sinnvoll sein könnte, Gewohnheiten in sozialen Systemen zu überprüfen, stellen Gary Hamel und C.K. Prahalad in ihrem Buch „Competing for the future“ anhand einer eingängigen Szene dar: Vier Affen wurden in einen Käfig gebracht. In der Mitte stand ein Pfahl, an dessen Ende ein Bündel Bananen lockte. Sobald ein Affe der Verlockung nicht mehr widerstehen konnte, hochkletterte und nach den Bananen griff, bekam er eine eiskalte Dusche aus einem versteckten Duschkopf verpasst. Eine gewisse Zeit lang versuchten auch andere Affen ihr Glück, wurden jedoch ebenfalls eiskalt erwischt und als „lessons learned“ stellte sich die Erkenntnis ein, den Pfahl und die Bananen zu meiden. Diese Entscheidung war die Grundlage der Gewohnheit. Nun wurde ein Affe ausgetauscht und als der Neue versuchte, nach den Bananen zu greifen, rissen ihn die anderen zurück. Nach und nach wurden auch die anderen Affen ausgetauscht, die Tradition wurde jedoch von den „Alten“ an die „Neuen“ weitergegeben. Selbst als keiner der ursprünglichen Affen mehr im Käfig und auch der Duschkopf mittlerweile stillgelegt war, lebte die Tradition weiter und die „Kultur der Pfahlvermeidung“ war entstanden, in der kein neuer Affe mehr Erfahrungen mit den verlockenden Bananen machen konnte.