Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Neues Process One Quarterly 3.2017 erschienen: An der digitalen Schwelle

2. Oktober 2017 von Carsten Waider
Bin ich schon drin? staunte Boris Becker 1999 in einem Werbespot. In der Tat war es damals gar nicht so einfach: reinzukommen in diese neue Welt. Vorausgesetzt, das Modem spielte überhaupt mit, gelang es oft erst nach langem Rauschen und Knarzen in der Leitung. Waren wir dann endlich "drin", empfanden wir den Aufenthalt im World Wide Web jedoch als wundervolle Erweiterung unserer Wirklichkeit, als eine neue , spezielle Form des Seins. Und heute? In unserem neuen Quarterly "An der digitalen Schwelle" befasst sich unser Kollege Sven Fissenewert mit dem Zwiespalt, die Errungenschaften der Digitalisierung einerseits zu schätzen und zugleich zu erkennen, was wir möglicherweise als Spezies verlieren (werden). Viel Freude beim Lesen!    

Blindfliegern darf man nicht die Lufthoheit überlassen

22. August 2017 von Carsten Waider

„Wir sind Piloten und sitzen im Cockpit einer Verkehrsmaschine, in dem es zwischen 300 und 900 Knöpfchen und Anzeigen gibt, die uns helfen sollen, die Lage unseres Flugzeugs zu bewerten. Solange alles normal aussieht, ein Routineflug also, geht es mit gut 900 Sachen in zehn Kilometern Höhe und bei minus 50 Grad Celsius Außentemperatur drinnen beschaulich zu. Schön, dass es einen Autopiloten gibt.

Im wirklichen Leben heißen diese Autopiloten Kulturen, Systeme oder einfach Gewohnheiten. Kein Mensch kommt auf die Idee, einen Knopf zu drücken, wenn es läuft, alles geht automatisch. Instrumentenflug.“ So beschreibt Wolf Lotter in seinem brandeins-Artikel „Maßstabsgerecht“ den eingeschwungenen Zustand unserer Gesellschaft und damit auch in vielen Unternehmen als deren Spiegelbild. Führungskräfte sind einerseits System- und Kulturgestalter. Andererseits sind die meisten von ihnen kulturkompatible Produkte, die das System selbst hervorgebracht oder einverleibt hat. Dies setzt kulturelle Anschlussfähigkeit voraus, sonst hätte das System eine Führungskraft längst entkoppelt oder eingekapselt und ausgespuckt. Erfolgreicher Anschluss bedeutet demnach Umschalten auf Autopilot.

Was passiert jedoch, wenn das Unternehmensumfeld zunehmend volatil, unsicher, komplex und ambivalent (VUKA) wird?

Nachtrag Process One Quarterly 4.2016: be decisive!

7. August 2017 von Carsten Waider
Nachdem wir wegen Renovierung einige Zeit nicht alle unsere Veröffentlichungen im Blog geteilt haben, hier das Quarterly 4.2016 als Nachtrag. be decisive! Unser Kollege Dirk Gouder befasst sich damit, wie Organisationen in Zeiten von VUCA koordiniert & zielgerichtet entscheidungsfähig werden und bleiben können.  

Process One Quarterly 2.2017

1. August 2017 von Carsten Waider

Christian Wierlacher beleuchtet den Begriff Verantwortung, seine Bedeutung für den Erfolg von Organisationen und wie Verantwortung wirksam wird.

Viel Freude beim Lesen!

 

Studie Führungskultur

22. November 2016 von Wigbert Walter
Im Juni dieses Jahres haben wir Sie eingeladen, an einer Studie der Fachhochschule Niederrhein teilzunehmen, welche die Führungskultur in deutschen Unternehmen untersucht. Ziel dieses Forschungsprojektes war es, Aussagen darüber treffen zu können, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter das Verhalten ihrer Führungskräfte beurteilen und inwieweit sich „Führungskultur“ verändern lässt. Die Ergebnisse der Befragung liegen nun in Form eines Management Summarys vor. Hier die wichtigsten Erkenntnisse in Kurzform:
  • Führungskräfte fordern viel, bieten aber wenig
  • Die Führungskultur ist stärker aufgaben- als beziehungsorientiert
  • Die persönlichen Erwartungen der Mitarbeiter/innen an das Führungsverhalten werden nur bedingt erfüllt
  • Ein Großteil der Beschäftigten hat bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt
  • Häufigster Anlass für Veränderungen sind personelle Wechsel im Top Management
  • Veränderungsprozesse werden tendenziell radikal, aber planvoll gestaltet
  • Veränderungsprozesse brauchen Zeit
  • Wesentliche Veränderungsmaßnahmen sind Entwicklung und Austausch von Führungskräften
  • Die angestrebten Ziele wurden insgesamt eher verfehlt

Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

5. Oktober 2016 von Carsten Waider
systemische-fuehrungsentwicklungJan Krims beschäftigt sich mit Blick auf internationale Assessments mit der Frage, warum Leadership-Development-Programme – trotz hoher Ausgaben im Milliardenbereich – keinen guten Return on Investment aufweisen. Gleichzeitig zitiert er eine noch unveröffentlichte, im Oktober 2016  erscheinende Untersuchung von Bersin by Deloitte zu "High Impact Leadership", die zeigt, dass die systematische Verbesserung von Führungsstrukturen und -kulturen oft wesentlich wirksamer ist als die Durchführung von klassischen Entwicklungsprogrammen. Seit Jahren praktizieren wir mit unserem systemischen Ansatz der parallelen Entwicklung von organisationaler und personaler Führungsfähigkeit die im Artikel beschriebenen Erfolgsfaktoren.   Quelle: derStandard.at, Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

Neue Studie will Führungskultur in Deutschland erforschen

7. Juni 2016 von Wigbert Walter
UmfrageDer Wandel von Führungskultur in Unternehmen beherrscht derzeit die Diskussionen allenthalben. Stichworte wie VUCA, Innovationsnotwendigkeit und Sinnsuche – wir befassten uns in unserem Quarterly „New Work Order“ 3|2015 damit – fordern verändertes Denken von organisationaler Zusammenarbeit und damit auch von Führung. Doch wovon sollten wir dabei ausgehen? Wie sieht gelebte Führung in deutschen Unternehmen heute aus und wie wird sie beurteilt? Diesen Fragen widmet sich derzeit eine neue Studie der Hochschule Niederrhein. Studierende des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften wollen dabei herausfinden, wie in deutschen Unternehmen Führung praktiziert wird und welche Zufriedenheit diese produziert. Bis zum 13. Juni führen sie deshalb eine Online-Umfrage zu dem Thema durch. Dabei zielt die Studie besonders auf die Perspektive als Arbeitnehmer: "Daran kann jeder Arbeitnehmer in Deutschland teilnehmen. Denn jeder hat ja einen Chef", sagt Alexander Cisik, Wirtschaftspsychologe und Professor an der Hochschule Niederrhein, der das Projekt federführend betreut. Dabei interessiert die Wissenschaftler auch, ob Arbeitnehmer im Laufe ihres Berufslebens bereits Veränderungen in der Führungskultur in ihrem Unternehmen miterlebt haben. Denn eine solche Wandlung, erklärt Cisik, ist für ein Unternehmen oft nicht leicht zu vollziehen: Hätten sich Strukturen festgefahren, sei es oft nicht möglich, die Führungskultur ohne etwa den Austausch von Personal durchzuführen. Dass ein Wandel der Kultur von einer Unternehmensführung nach Gutsherrenart zu einem Führungsstil mit flachen Hierarchien von vielen Arbeitnehmern bereits erwartet wird, davon ist Cisik überzeugt: "In den vergangenen Jahrzehnten gab es einen Wertewandel. Früher hat man vor allem gearbeitet, um Geld zu verdienen, heute soll Arbeit dagegen Spaß machen und der Selbstverwirklichung dienen", erklärt er. Dass dies ermöglicht wird, erwarten Arbeitnehmer deshalb auch vom jeweiligen Unternehmen, für das sie arbeiten - und das ganz branchenunabhängig. Ob sich die verschiedenen Branchen dabei allerdings in ihrer Führungskultur unterscheiden, wollen Alexander Cisik und seine Studenten in ihrer Studie ebenfalls herausfinden und hoffen deshalb auf möglichst viele Teilnehmer bei ihrer Umfrage. Quelle: Rheinische Post, 3. Juni 2016, Laura Ihme
Hier geht’s zur Umfrage. Das Ausfüllen dauert gut fünf Minuten.

Führungszitat des Monats

2. Mai 2016 von Kirsten Niechcial
Die Menschen haben das Paradies verloren, weil sie vom Baum der Erkenntnis gegessen haben. Seitdem wissen sie, was gut ist, aber sie tun es nicht, sondern predigen es anderen. Vielleicht hätte ein zweiter Apfel geholfen.

Konrad Adenauer

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P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht

14. April 2016 von Henrik Esper
2015-1_Quarterly_Cover-smIn Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. (--> hier das Quarterly als PDF Download)

Macht – die verkannte Größe

Macht hat einen wechselvollen Ruf. Sie findet sich in so gut wie allen Lebensbereichen wieder, hat vielfältige Bedeutungen und löst mannigfaltige Assoziationen aus. Dennoch oder vielleicht gerade deshalb ist selten klar, was Macht eigentlich „ist“. Ihrem Wesen nach scheint sie eher unsichtbar zu sein. Dabei wurde und wird über kaum ein anderes Phänomen unseres Alltags so leidenschaftlich moralisiert wie über Macht. Die einen bringen sie vornehmlich mit Unterwerfung, Zwang und Unfreiheit in Verbindung. Die anderen betrachten sie als eine konstituierende Kraft, ohne die weder gesellschaftliches, noch familiäres oder wirtschaftliches Leben denkbar wäre. In Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. So selbstverständlich das Phänomen ist, so unklar ist der Begriff „Macht“. Wie grenzt sie sich ab von verwandten Phänomenen wie Einfluss, Kontrolle, Zwang, Herrschaft, Gewalt und wo gibt es Schnittmengen, etwa wenn wir über Autorität reden? Und welche Wechselwirkungen gibt es, beispielsweise im Verhältnis zwischen Macht und Freiheit? Wie könnte eine gegenwartsgerechte Beschreibung, insbesondere mit Blick auf die Verhältnisse in Organisationen, aussehen?