Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Great Place for New Work: Hafen Münster

17. April 2018 von Carsten Waider
Die Kollegen Dirk Gouder & Peter Rathsmann haben erfolgreich einen weiteren Pilotworkshop zum Thema "New Work - Organisationen agil aufstellen und führen" mit einer Gruppe von Führungskräften durchgeführt - ein Mix aus Training, Experimentieren und organisationsentwicklerischen Anteilen.

Sie hatten neben interessanten Diskussionen auch eine Menge Spaß - hier einige Impressionen.

Wir sind gespannt darauf, wie die Experimente und Umsetzungsinitiativen in der Unternehmenspraxis gelingen...

New Work – neues Process One Quarterly 1 / 2018 gerade erschienen

27. März 2018 von Carsten Waider
Process One Quarterly 1.2018 Unser Kollege Henning Keber plädiert im neuen Quarterly "New Work" dafür, nicht alles, was Führung und Zusammenarbeit bislang ausgemacht hat über Bord zu werfen, sondern auf einer "wohlwollenden Rüttelstrecke" zu prüfen, welche Elemente aus Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sinnvoll zu kombinieren sind. Einige zentrale Kernprinzipien nennt er im neuen Quarterly. Lesen Sie, was es braucht, damit es nicht zu "agilem Theater" kommt! In diesem kurzen Video erläutert Henning Keber seine Erfahrungen mit dem Thema New Work in Organisationen.  

Führung für Scrum Master – die Transformation von Führung wird sichtbar…

23. März 2018 von Carsten Waider
Hierarchien werden zunehmend in Frage gestellt, neue Ideen der Zusammenarbeit ausprobiert, agile Methoden adaptiert, neue Rollen eingeführt - die Veränderung ist vielerorts spür- und beobachtbar... aber klassische Führungsherausforderungen bleiben. Deshalb haben wir für einen unserer Kunden das Format "Führung für Scrum Master" entwickelt und erfolgreich durchgeführt. Hier einige Eindrücke direkt aus dem von Reinhard Schmitt & Lucas Lossen durchgeführten Workshop.

Situatives Führen reloaded

19. März 2018 von Carsten Waider
Nachdem sich neue (demokratische) Formen von Führung in immer mehr Organisationen etablieren, haben wir (insbesondere der Kollege Reinhard Schmitt) das lange etablierte Modell des Situativen Führens überarbeitet und für diese Art von Führung durch den abstimmenden Führungsstil erweitert. Wir freuen uns auf Ihre Einschätzungen und Rückmeldungen aus der Praxis.    

Führen in der Digitalisierung – Navi für die VUCA Welt

9. Dezember 2017 von Carsten Waider
In der aktuellen Dezemberausgabe der ManagerSeminar bin ich auf einen interessanten Artikel gestoßen, der hier als Audio-Beitrag zum Download bereitsteht. Darin beschreibt der Autor Willms Buhse die unter dem Akronym VUCA bekannt gewordenen Umweltbedingungen, mit denen sich Führungskräfte mehr denn je konfrontiert sehen. Neben allem, was in der Führungsarbeit auch weiterhin gleich bleibt erläutert der Autor aus meiner Sicht gut, welche Prinzipien und Grundhaltungen es zu einem angemessenen Umgang mit VUCA erfordert: Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität
Hier der Link zum Audio-Beitrag der ManagerSeminare.

Neues Process One Quarterly 3.2017 erschienen: An der digitalen Schwelle

2. Oktober 2017 von Carsten Waider
Bin ich schon drin? staunte Boris Becker 1999 in einem Werbespot. In der Tat war es damals gar nicht so einfach: reinzukommen in diese neue Welt. Vorausgesetzt, das Modem spielte überhaupt mit, gelang es oft erst nach langem Rauschen und Knarzen in der Leitung. Waren wir dann endlich "drin", empfanden wir den Aufenthalt im World Wide Web jedoch als wundervolle Erweiterung unserer Wirklichkeit, als eine neue , spezielle Form des Seins. Und heute? In unserem neuen Quarterly "An der digitalen Schwelle" befasst sich unser Kollege Sven Fissenewert mit dem Zwiespalt, die Errungenschaften der Digitalisierung einerseits zu schätzen und zugleich zu erkennen, was wir möglicherweise als Spezies verlieren (werden). Viel Freude beim Lesen!    

Blindfliegern darf man nicht die Lufthoheit überlassen

22. August 2017 von Carsten Waider

„Wir sind Piloten und sitzen im Cockpit einer Verkehrsmaschine, in dem es zwischen 300 und 900 Knöpfchen und Anzeigen gibt, die uns helfen sollen, die Lage unseres Flugzeugs zu bewerten. Solange alles normal aussieht, ein Routineflug also, geht es mit gut 900 Sachen in zehn Kilometern Höhe und bei minus 50 Grad Celsius Außentemperatur drinnen beschaulich zu. Schön, dass es einen Autopiloten gibt.

Im wirklichen Leben heißen diese Autopiloten Kulturen, Systeme oder einfach Gewohnheiten. Kein Mensch kommt auf die Idee, einen Knopf zu drücken, wenn es läuft, alles geht automatisch. Instrumentenflug.“ So beschreibt Wolf Lotter in seinem brandeins-Artikel „Maßstabsgerecht“ den eingeschwungenen Zustand unserer Gesellschaft und damit auch in vielen Unternehmen als deren Spiegelbild. Führungskräfte sind einerseits System- und Kulturgestalter. Andererseits sind die meisten von ihnen kulturkompatible Produkte, die das System selbst hervorgebracht oder einverleibt hat. Dies setzt kulturelle Anschlussfähigkeit voraus, sonst hätte das System eine Führungskraft längst entkoppelt oder eingekapselt und ausgespuckt. Erfolgreicher Anschluss bedeutet demnach Umschalten auf Autopilot.

Was passiert jedoch, wenn das Unternehmensumfeld zunehmend volatil, unsicher, komplex und ambivalent (VUKA) wird?

Nachtrag Process One Quarterly 4.2016: be decisive!

7. August 2017 von Carsten Waider
Nachdem wir wegen Renovierung einige Zeit nicht alle unsere Veröffentlichungen im Blog geteilt haben, hier das Quarterly 4.2016 als Nachtrag. be decisive! Unser Kollege Dirk Gouder befasst sich damit, wie Organisationen in Zeiten von VUCA koordiniert & zielgerichtet entscheidungsfähig werden und bleiben können.  

Process One Quarterly 2.2017

1. August 2017 von Carsten Waider

Christian Wierlacher beleuchtet den Begriff Verantwortung, seine Bedeutung für den Erfolg von Organisationen und wie Verantwortung wirksam wird.

Viel Freude beim Lesen!

 

Studie Führungskultur

22. November 2016 von Wigbert Walter
Im Juni dieses Jahres haben wir Sie eingeladen, an einer Studie der Fachhochschule Niederrhein teilzunehmen, welche die Führungskultur in deutschen Unternehmen untersucht. Ziel dieses Forschungsprojektes war es, Aussagen darüber treffen zu können, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter das Verhalten ihrer Führungskräfte beurteilen und inwieweit sich „Führungskultur“ verändern lässt. Die Ergebnisse der Befragung liegen nun in Form eines Management Summarys vor. Hier die wichtigsten Erkenntnisse in Kurzform:
  • Führungskräfte fordern viel, bieten aber wenig
  • Die Führungskultur ist stärker aufgaben- als beziehungsorientiert
  • Die persönlichen Erwartungen der Mitarbeiter/innen an das Führungsverhalten werden nur bedingt erfüllt
  • Ein Großteil der Beschäftigten hat bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt
  • Häufigster Anlass für Veränderungen sind personelle Wechsel im Top Management
  • Veränderungsprozesse werden tendenziell radikal, aber planvoll gestaltet
  • Veränderungsprozesse brauchen Zeit
  • Wesentliche Veränderungsmaßnahmen sind Entwicklung und Austausch von Führungskräften
  • Die angestrebten Ziele wurden insgesamt eher verfehlt