Leadership Development

Gemischte Führungsteams und ihr Einfluss auf die Unternehmensperformance

Unter diesem Titel hat Ernst & Young eine Untersuchung bei 290 Unternehmen durchgeführt deren Ergebnis auf “ Mehr Erfolg der Unternehmen mit Frauen in Vorstandspositionen“ hinweisen soll.

Im ersten Teil der Studie beschreiben sie folgende Ergebnisse:

Im Zeitraum 2005 bis 2010 ist die Zahl der weiblichen Vorstandsmitglieder in den meisten Branchen und Ländern gestiegen. Nach wie vor hat aber die Mehrheit der Unternehmen ein rein männlich besetztes Vorstandsgremium. Wenn Frauen Vorstandsposten bekleiden, sind sie überdurchschnittlich oft für Personal und Marketing zuständig. Die weibliche Vorstandsvorsitzende ist selten. Bei Energie- und Rohstoffunternehmen bleibt der Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder am geringsten.

Ernst & Young hat den Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder an der Gesamtzahl der Vorstandsmitglieder aus dem jeweiligen Land ausgewertet und kommt zu folgendem Ergebnis: (weiterlesen…)

“There are three kinds of companies:
Those who make things happen.
Those who watch things happen.
Those who wonder what happened.”

John Kotter, 1988

 

 

Henning Keber

Ersetzt man Westen durch Arbeitswelt, so trifft der Titel des Filmklassikers ziemlich genau den Punkt. Denn dass die Arbeitswelt und die Rahmenbedingungen für Unternehmen immer komplizierter, komplexer und weniger planbar (geworden) sind – das ist nun wirklich nichts Neues. Und dass die Reaktionen der Unternehmen darauf noch die gleichen sind – leider auch nicht. Vor allem in größeren Organisationen wird seit Jahren mit zunehmender Leidenschaft versucht, dieser Thematik mit dem gleichen Muster zu begegnen.

Aus etwa 4-7 Leistungsparametern, die den Firmenlenkern vor 50 Jahren noch reichten, um ihre Unternehmen zu steuern, wurden mittlerweile 25-40. Und, auch nichts Neues, viele dieser Leistungsparameter und KPI’s stehen in Konkurrenz zueinander. Nicht wirklich überraschend, wenn niedrige Preise, hohe Qualität, individuelle Kundenbedürfnisse, ein hohes Maß an Standardisierung und Zentralisierung sowie immer schnellere Innovationen gleichzeitig erfüllt werden sollen. Dass es dabei zu Aushandlungsprozessen zwischen den beteiligten Personen kommt, wäre eigentlich die logische Folge. (weiterlesen…)

The White Paper Innovation in Leadership Development describes the “Hottest New Trends in Executive Development”.

It supports pretty much our experiences with customers from our day to day business, although the research data is from 2009 and only based on responses received from some 111 senior Corporate Executives, Heads of Human Resources and of Learning & Organizational Development plus thoughts of some fifty experienced practitioners involved in executive coaching as well as in designing, developing and facilitating Leadership Development programs.

We are happy to see that managers value our way of designing Leadership Development programmes – Firstly in line with and supported by the organisation’s strategy and secondly to be used to support organisational change  The results of the research were conducted by the Institute of Executive Development in partnership with Mannaz.

They contain:

• 15 key findings
• 7 new themes
• A description of supported processes and methods
• Innovative Ideas for Leadership development programs (weiterlesen…)

In der Septemberausgabe 2011 mit dem Titel “Erfolgsfaktor Mensch – Weiterbildung für Fach- und Führungskräfte” gibt Mediaplanet 7 Tipps für eine erfolgreiche Karriere, Talentmanage-
ment und HR Trends 2011.

In den Beiträgen aus denen sich die Tipps ableiten kommen verschiedene Experten zu Wort. Neben verschiedenen Artikeln rund um das Thema Lernen, u.a. einer auch kritischen Beschreibung der MBA Ausbildungsgänge, äußert sich Dr. Markus Frank, Direktor der Executive School der Universität St. Gallen zu Inhouse Leadership Development Programmen:

Mediaplanet: Welche Empfehlung würden Sie Unternehmen geben, die ein maßgeschneidertes Führungskräfteentwicklungs-
programm planen?

Führungskräfteentwicklung ist eine Daueraufgabe. Wenn ein Unternehmen in einer herausfordernden Veränderungssituation ist, sollte es erst recht ein Custom Program prüfen. Es stärkt nachhaltig die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, sich in diesem Umfeld zu bewähren und mitzugestalten. Entscheidend ist, einen Partner zu wählen, der bereit ist, auf die Anliegen und Bedürfnisse des Unternehmens einzugehen. Betrachten Sie es als ein wertvolles langfristiges Investment!

Lesen Sie hier die gesamte September-Ausgabe des Mediaplanet.

Wer sich dafür interessiert, anspruchsvolle und vielversprechende Kommunikationsformen wie den Dialog im Führungsgeschehen von Organisationen einzusetzen, sollte eine Vorstellung davon haben, wie die entsprechende Implementierung bewerkstelligt werden kann. Die Dialogprotagonisten des MIT um Senge, Isaacs und Scharmer setzen auf Training, Einsicht und guten Willen seitens der Entscheider. Dabei lassen sie jedoch außer acht, wie die Organisation als Kontext von Managementhandeln „tickt“.

Robert Sedlak und Michael Rautenberg entwickeln in ihrem Gespräch eine skeptische Perspektive auf diesen Ansatz und kommen dabei zu einem paradoxen Ergebnis: Es ist sehr unwahrscheinlich, den Dialog in seiner vollen Pracht in Organisationen zu entfalten, aber letztere sind wohl mehr denn je auf ihn angewiesen, um angesichts der wachsenden Umweltkomplexität ihre gemeinschaftliche Intelligenz zu aktivieren.

Gemeinsam mit Henkel und McKinsey vergibt die WirtschaftsWoche in diesem Jahr erstmals den Deutschen Diversity Preis und stellt unter dem Titel „Starke, nicht starre Kulturen schaffen“ Idee und Hintergründe der „Diversity“ vor. Vielfalt in der Belegschaft, verschiedene Perspektiven, verbesserte Diskussionskultur, bessere Entscheidungen… die Wirkungen eines erfolgreichen Diversity-Managements machen sich auch in der Unternehmensbilanz positiv bemerkbar. So könnten nach einer aktuellen Roland-Berger-Studie Unternehmenallein 10.000 Euro jährlich pro Mitarbeiter durch konsequentes Vielfaltsmanagement sparen, was einem volkswirtschaftlichen Volumen von rund 21 Milliarden Euro pro Jahr entspricht.

Hier finden Sie alles zum Diversity Preis.
Lesen Sie hier den gesamten Artikel der WirtschaftsWoche.

Interview mit Roland Berger – Begründer der Roland Berger Unternehmensberatung

Roland Berger ist Gründer einer der größten Unternehmens- und Strategieberatungen weltweit. Wer Rat sucht, findet ihn bei Berger. Er ist der, der das Consulting in Deutschland hoffähig gemacht hat, beriet Gerhard Schröder und Edmund Stoiber, DaimlerChrysler und die Telekom, die Salzburger Festspiele und den FC Bayern München.

Hier finden Sie den Mitschnitt eines Interviews mit ihm auf BAYERN3.

Nachhaltiges Wachstum – Scheitern

Eine Anleitung für Anfänger und Könner

 „Papa, wissen Väter immer mehr als Söhne?“
„Ja.“
„Papa, wer hat die Dampfmaschine erfunden?“
„James Watt.“
„Und warum nicht der Vater von James Watt?“

In dem diesjährigen Zyklus der Sechsseiten haben wir uns mit dem Thema „Nachhaltiges Wachstum“ befasst. Im Rückblick auf das, was wir in den voran gegangenen Ausgaben beleuchtet haben, fragen wir nun zum Abschluss: Was zeichnet sich aktuell für das nachhaltige Fortbestehen von Unternehmen ab? Das ist natürlich ein gewagter Schritt – haben wir doch gerade in der letzten Ausgabe zum Thema Komplexität gesehen, wie begrenzt die menschliche Fähigkeit der Zukunftsmodellierung ist. Dennoch ist es unerlässlich, periodisch Annahmen über die Zukunft zu treffen und damit dem eigenen unternehmerischen Handeln Orientierung zu geben.

Die nachfolgende Sammlung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wir denken jedoch, dass man bei konsequenter Beachtung unserer Empfehlungen die Wahrscheinlichkeit, nachhaltiges Wachstum zu generieren, drastisch vermindern kann.

Empfehlung Nr. 1

Folgen Sie auf alle Fälle dem Diktat des Marktes mit seinen Eckpfeilern Globalisierung, Beschleunigung, Deregulierung, Flexibilisierung, Produktivitätssteigerung und Hyperwettbewerb. Wichtig: Tun sie dies absolut bedingungs- und atemlos. Stellen Sie die Durch Ökonomisierung des gesamten – privaten und öffentlichen – Lebens auf keinen Fall in Frage!

Setzen Sie zudem für die Bewältigung der Zukunft konsequent auf die Paradigmen der Vergangenheit. Schließlich geht das vielerorts vorherrschende Managementverständnis nach wie vor von einer prinzipiellen Berechenbarkeit der Verhältnisse – und damit auch der Zukunft – aus und zielt damit auf Eindeutigkeit ab. Überlassen Sie die Analyse der komplexen Verhältnisse außerhalb des Unternehmens allein herausragenden („heroischen“) Führungskräften. Sollten Sie keine derartigen Führungskräfte zur Verfügung haben, machen Sie es sich einfach und vergeben Sie die gesamte Strategieentwicklung nach Externe. Stellen Sie in beiden Fällen sicher, dass die so gewonnenen genialen Erkenntnisse sowie die darauf folgenden weitsichtigen Entscheidungen verlustfrei und absichtsgenau innerhalb der Organisation umgesetzt werden. (weiterlesen…)

„Strategisches Planen ist wertlos – es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision.“

John Naisbitt (*1930),
amerik. Prognostiker