Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Studie Führungskultur

22. November 2016 von Wigbert Walter
Im Juni dieses Jahres haben wir Sie eingeladen, an einer Studie der Fachhochschule Niederrhein teilzunehmen, welche die Führungskultur in deutschen Unternehmen untersucht. Ziel dieses Forschungsprojektes war es, Aussagen darüber treffen zu können, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter das Verhalten ihrer Führungskräfte beurteilen und inwieweit sich „Führungskultur“ verändern lässt. Die Ergebnisse der Befragung liegen nun in Form eines Management Summarys vor. Hier die wichtigsten Erkenntnisse in Kurzform:
  • Führungskräfte fordern viel, bieten aber wenig
  • Die Führungskultur ist stärker aufgaben- als beziehungsorientiert
  • Die persönlichen Erwartungen der Mitarbeiter/innen an das Führungsverhalten werden nur bedingt erfüllt
  • Ein Großteil der Beschäftigten hat bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt
  • Häufigster Anlass für Veränderungen sind personelle Wechsel im Top Management
  • Veränderungsprozesse werden tendenziell radikal, aber planvoll gestaltet
  • Veränderungsprozesse brauchen Zeit
  • Wesentliche Veränderungsmaßnahmen sind Entwicklung und Austausch von Führungskräften
  • Die angestrebten Ziele wurden insgesamt eher verfehlt

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

17. Oktober 2016 von Henning Keber
2016-3_coverWas lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen. Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden. Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

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P1 Quarterly – New Work Order

27. Juni 2016 von Sven Fissenewert

2015-3_Quarterly_Cover-smDas Ende der Hierarchie

Holocracy, Reinventing Organizations, Soziokratie, Augenhöhe, Dialogic OD, Accelerate, Fluide Organisation: So lauten die klangvollen Namen der neuesten Modelle, die behaupten, ein zeitgemäßes Design für die Struktur von Unternehmen – eine zukunftsfähige New Work Order – zu bieten. Und da Organisation und Führung zwei Seiten einer Medaille sind, stellen diese Konzepte unser gewohntes Bild von Führung komplett auf den Kopf. Schließlich geht es hier nicht – wie etwa in der mehrdimensionalen Matrix – lediglich um eine Flexibilisierung von Führung, sondern weit radikaler um das Ende der Hierarchie Einige Führungskonzepte sind bis jetzt kaum über die blanke Theorie hinausgekommen. Andere sind bereits seit einigen Jahren erprobt, wieder andere lassen Ansätze und Ideen der Organisationsentwicklung aus dem vergangenen Jahrhundert wieder aufleben. Uns interessieren jedoch weniger die Unterschiede ihrer Entstehung, als vielmehr die Frage:

Wenn neue Organisationsstrukturen, die Auflösung von Hierarchien und die Umverteilung von Verantwortung die Lösung sind, was ist dann eigentlich das Problem?

Im Wesentlichen ist es ein Problem, das sich auf die folgenden drei Verschiebungen zurückführen lässt: (Download P1 Quarterly als PDF)

P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!

23. Mai 2016 von Dr. Reinhard Schmitt
Mal geschieht es sanft, mal kaum merklich, mal orkanartig, aber es lässt sich kaum mehr übersehen: Die Folgen des epochalen Übergangs hin zur Computergesellschaft kommen in den Unternehmen an und rütteln an – vergleichsweise lange bestehenden – stabilen Geschäftsmodellen. Verständlich, dass Verantwortliche nach Ansätzen suchen, das eigene Unternehmen fit zu machen für die Anforderungen an eine digitale Zukunft; an eine Zukunft, in der – so scheint es bisweilen – nichts mehr als gesichert gelten kann, was bislang Halt und Orientierung lieferte. Und so ist die Antwort auf die Frage, was die dringendste Aufgabe des Managements ist, immer öfter: Innovation!
Es gibt derzeit wenige Begriffe, die so positiv aufgeladen sind und auf denen derart große Hoffnungen ruhen, wie den der Innovation. Der Druck ist groß, denn es steht viel auf dem Spiel, manchmal gar die Existenz. So verwundert es nicht, dass in vielen Unternehmen gerade eine Atmosphäre unruhiger, zuweilen fiebriger Getriebenheit auf der Suche nach dem „Next Big Thing“, der eigenen Zukunft als „Social Enterprise“, der zukunftsweisenden Führungsstruktur, dem attraktiven Portfolio für die „Industrie 4.0“ zu spüren ist. ~~~P1 Quarterly als PDF Download ~~~

Organisationale Führung – wo geht die Reise hin?

15. Februar 2016 von Peter Rathsmann
Im Sonderheft Harvard Business Manager „Change Management“, 2016 ist die aktuelle Diskussion zur Vielfalt von organisationaler Führung (Struktur, Kultur und Prozesse) wunderbar zusammengefasst, in einer „Landkarte“ anschaulich visualisiert und auf den Punkt gebracht. Den Artikel können Sie hier digital oder als Heft erwerben. Die Visualisierung des Kompasses haben wir beigesteuert:

Sicherheit als solche gibt es nicht

16. November 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
Wenn ich Kunden in Projekten begleite, die eine substantielle Änderung der Aufbau- oder Ablauforganisation bedeuten, dann bekomme ich aus der Organisation häufig zurückgespiegelt: „Das Projekt erzeugt Unruhe. Das ist nicht gut.“. Auf meine (zugegebenermaßen rhetorische) Frage, ob Veränderung ohne Unruhe überhaupt möglich sei, bekomme ich in der Regel keine Antwort. Veränderung erzeugt Unruhe. Punkt. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wenn angesichts Ihres Veränderungsvorhabens niemand unruhig wird, dann sollten Sie unruhig werden.

Jetzt mal ehrlich! Kulturentwicklung gibt es nicht!

16. September 2015 von Dirk Gouder

Ein Blitzlicht aus dem Beratungsalltag

Wir bearbeiten gerade verschiedene Projekte die im Zusammenhang mit dem Thema Kulturentwicklung stehen.  Interessant dabei ist für mich, wie viele Menschen bei unseren Kunden davon ausgehen, dass man Kultur zielgerichtet entwickeln kann. Dass man sich Kultur als Erfolgsdeterminante anschauen sollte entspringt in der Regel folgender Erkenntnis: Geht man über die rein mechanistische Vorstellung von Organisationen hinaus, findet man etwas, das großen Einfluss auf Entwicklung, Performance und Überlebens - bzw. Anpassungsfähigkeit an die sich verändernden Umweltbedingungen von Organisationen hat - die Kultur! Trotz alledem werden Kulturentwicklungsprogramme nicht selten in einer mechanistischen Vorstellung angelegt: „Wenn wir x mehr tun, anders tun, wird sich die Kultur wie gewünscht entwickeln“ und dabei wird oft so getan als ob es eindeutig wäre was Kultur ist oder beinhaltet. Wenn wir Kultur untersuchen gibt es individuelle Aussagen dazu, eindeutige Häufungen aber auch Gegensätzliches.

Absichtliche Unvernunft wirkt inspirierend

18. August 2014 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich immer häufiger mit der Forderung konfrontiert, im Sinne des Unternehmens innovativ zu sein - gerne gepaart mit der bisweilen unmoralisch anmutenden Aufforderung, unternehmerisch zu denken oder gar handeln. Nun fallen Innovationen, vor allem die bahnbrechenden ("disruptiven"), nicht täglich als Geistesblitze vom Himmel. Luke Williams, Autor des Buches "Disrupt", schlägt einen systematischen Ansatz vor, um Ideen für bahnbrechende Innovationen zu entwickeln: Den gezielten Musterbruch. Er empfiehlt, die ungeschriebenen Regeln für Produkte und Dienstleistungen aufzuschreiben, um diese dann konsequent umzudrehen, d.h. absichtlich unvernünftig zu denken. In diesem 21-minütigen Video (englisch) zeigt er einige durchaus verblüffende Beispiele für dieses Konzept und kommt dabei an Themen wie Pfadabhängigkeit, Irritationsfähigkeit, Schneewittchen, Umdeutung von Horrorfilmen, Socken und Red Bull vorbei: ..

Change Management 3.0 – oder: was hat Mojito mit Management zu tun?

16. Juni 2014 von Henning Keber
Mojito_swBetrachtet man die aktuellen Tendenzen und Diskussionen rund um das Thema Führung, so scheint es mehr denn je einer Art Suchprozess zu gleichen. Einer Suche nach der Antwort, dem Ansatz oder sogar dem Führungs- oder Managementstil, um angemessen auf die komplexen Herausforderungen reagieren zu können, denen sich Unternehmen gegenüber sehen. Dabei erfahren Modelle und Konzepte wahre Renaissancen, die vor langer Zeit bereits in der Diskussion waren, jedoch anschließend wieder in den Hintergrund traten. Beispielhaft seien hier die Transformationale Führung oder auch ein wiedererstarktes „heroisches“ Führungsverständnis erwähnt. Ein interessanter Ansatz gesellt sich, wenngleich noch etwas zögerlich, in die Diskussion dazu: das agile Management.

Traditionen und Gewohnheiten in sozialen Systemen

24. Februar 2014 von Henning Keber
gewohnheitenDas Problem mit den Gewohnheiten und Traditionen ist, dass sie sich verselbständigen und quasi im „Autopilot-Modus“ in die Welt kommen. Warum es sinnvoll sein könnte, Gewohnheiten in sozialen Systemen zu überprüfen, stellen Gary Hamel und C.K. Prahalad in ihrem Buch „Competing for the future“ anhand einer eingängigen Szene dar: Vier Affen wurden in einen Käfig gebracht. In der Mitte stand ein Pfahl, an dessen Ende ein Bündel Bananen lockte. Sobald ein Affe der Verlockung nicht mehr widerstehen konnte, hochkletterte und nach den Bananen griff, bekam er eine eiskalte Dusche aus einem versteckten Duschkopf verpasst. Eine gewisse Zeit lang versuchten auch andere Affen ihr Glück, wurden jedoch ebenfalls eiskalt erwischt und als „lessons learned“ stellte sich die Erkenntnis ein, den Pfahl und die Bananen zu meiden. Diese Entscheidung war die Grundlage der Gewohnheit. Nun wurde ein Affe ausgetauscht und als der Neue versuchte, nach den Bananen zu greifen, rissen ihn die anderen zurück. Nach und nach wurden auch die anderen Affen ausgetauscht, die Tradition wurde jedoch von den „Alten“ an die „Neuen“ weitergegeben. Selbst als keiner der ursprünglichen Affen mehr im Käfig und auch der Duschkopf mittlerweile stillgelegt war, lebte die Tradition weiter und die „Kultur der Pfahlvermeidung“ war entstanden, in der kein neuer Affe mehr Erfahrungen mit den verlockenden Bananen machen konnte.