Leadership Development

The White Paper Innovation in Leadership Development describes the “Hottest New Trends in Executive Development”.

It supports pretty much our experiences with customers from our day to day business, although the research data is from 2009 and only based on responses received from some 111 senior Corporate Executives, Heads of Human Resources and of Learning & Organizational Development plus thoughts of some fifty experienced practitioners involved in executive coaching as well as in designing, developing and facilitating Leadership Development programs.

We are happy to see that managers value our way of designing Leadership Development programmes – Firstly in line with and supported by the organisation’s strategy and secondly to be used to support organisational change  The results of the research were conducted by the Institute of Executive Development in partnership with Mannaz.

They contain:

• 15 key findings
• 7 new themes
• A description of supported processes and methods
• Innovative Ideas for Leadership development programs (weiterlesen…)

In der Septemberausgabe 2011 mit dem Titel “Erfolgsfaktor Mensch – Weiterbildung für Fach- und Führungskräfte” gibt Mediaplanet 7 Tipps für eine erfolgreiche Karriere, Talentmanage-
ment und HR Trends 2011.

In den Beiträgen aus denen sich die Tipps ableiten kommen verschiedene Experten zu Wort. Neben verschiedenen Artikeln rund um das Thema Lernen, u.a. einer auch kritischen Beschreibung der MBA Ausbildungsgänge, äußert sich Dr. Markus Frank, Direktor der Executive School der Universität St. Gallen zu Inhouse Leadership Development Programmen:

Mediaplanet: Welche Empfehlung würden Sie Unternehmen geben, die ein maßgeschneidertes Führungskräfteentwicklungs-
programm planen?

Führungskräfteentwicklung ist eine Daueraufgabe. Wenn ein Unternehmen in einer herausfordernden Veränderungssituation ist, sollte es erst recht ein Custom Program prüfen. Es stärkt nachhaltig die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, sich in diesem Umfeld zu bewähren und mitzugestalten. Entscheidend ist, einen Partner zu wählen, der bereit ist, auf die Anliegen und Bedürfnisse des Unternehmens einzugehen. Betrachten Sie es als ein wertvolles langfristiges Investment!

Lesen Sie hier die gesamte September-Ausgabe des Mediaplanet.

Wer sich dafür interessiert, anspruchsvolle und vielversprechende Kommunikationsformen wie den Dialog im Führungsgeschehen von Organisationen einzusetzen, sollte eine Vorstellung davon haben, wie die entsprechende Implementierung bewerkstelligt werden kann. Die Dialogprotagonisten des MIT um Senge, Isaacs und Scharmer setzen auf Training, Einsicht und guten Willen seitens der Entscheider. Dabei lassen sie jedoch außer acht, wie die Organisation als Kontext von Managementhandeln „tickt“.

Robert Sedlak und Michael Rautenberg entwickeln in ihrem Gespräch eine skeptische Perspektive auf diesen Ansatz und kommen dabei zu einem paradoxen Ergebnis: Es ist sehr unwahrscheinlich, den Dialog in seiner vollen Pracht in Organisationen zu entfalten, aber letztere sind wohl mehr denn je auf ihn angewiesen, um angesichts der wachsenden Umweltkomplexität ihre gemeinschaftliche Intelligenz zu aktivieren.

Gemeinsam mit Henkel und McKinsey vergibt die WirtschaftsWoche in diesem Jahr erstmals den Deutschen Diversity Preis und stellt unter dem Titel „Starke, nicht starre Kulturen schaffen“ Idee und Hintergründe der „Diversity“ vor. Vielfalt in der Belegschaft, verschiedene Perspektiven, verbesserte Diskussionskultur, bessere Entscheidungen… die Wirkungen eines erfolgreichen Diversity-Managements machen sich auch in der Unternehmensbilanz positiv bemerkbar. So könnten nach einer aktuellen Roland-Berger-Studie Unternehmenallein 10.000 Euro jährlich pro Mitarbeiter durch konsequentes Vielfaltsmanagement sparen, was einem volkswirtschaftlichen Volumen von rund 21 Milliarden Euro pro Jahr entspricht.

Hier finden Sie alles zum Diversity Preis.
Lesen Sie hier den gesamten Artikel der WirtschaftsWoche.

Interview mit Roland Berger – Begründer der Roland Berger Unternehmensberatung

Roland Berger ist Gründer einer der größten Unternehmens- und Strategieberatungen weltweit. Wer Rat sucht, findet ihn bei Berger. Er ist der, der das Consulting in Deutschland hoffähig gemacht hat, beriet Gerhard Schröder und Edmund Stoiber, DaimlerChrysler und die Telekom, die Salzburger Festspiele und den FC Bayern München.

Hier finden Sie den Mitschnitt eines Interviews mit ihm auf BAYERN3.

Nachhaltiges Wachstum – Scheitern

Eine Anleitung für Anfänger und Könner

 „Papa, wissen Väter immer mehr als Söhne?“
„Ja.“
„Papa, wer hat die Dampfmaschine erfunden?“
„James Watt.“
„Und warum nicht der Vater von James Watt?“

In dem diesjährigen Zyklus der Sechsseiten haben wir uns mit dem Thema „Nachhaltiges Wachstum“ befasst. Im Rückblick auf das, was wir in den voran gegangenen Ausgaben beleuchtet haben, fragen wir nun zum Abschluss: Was zeichnet sich aktuell für das nachhaltige Fortbestehen von Unternehmen ab? Das ist natürlich ein gewagter Schritt – haben wir doch gerade in der letzten Ausgabe zum Thema Komplexität gesehen, wie begrenzt die menschliche Fähigkeit der Zukunftsmodellierung ist. Dennoch ist es unerlässlich, periodisch Annahmen über die Zukunft zu treffen und damit dem eigenen unternehmerischen Handeln Orientierung zu geben.

Die nachfolgende Sammlung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wir denken jedoch, dass man bei konsequenter Beachtung unserer Empfehlungen die Wahrscheinlichkeit, nachhaltiges Wachstum zu generieren, drastisch vermindern kann.

Empfehlung Nr. 1

Folgen Sie auf alle Fälle dem Diktat des Marktes mit seinen Eckpfeilern Globalisierung, Beschleunigung, Deregulierung, Flexibilisierung, Produktivitätssteigerung und Hyperwettbewerb. Wichtig: Tun sie dies absolut bedingungs- und atemlos. Stellen Sie die Durch Ökonomisierung des gesamten – privaten und öffentlichen – Lebens auf keinen Fall in Frage!

Setzen Sie zudem für die Bewältigung der Zukunft konsequent auf die Paradigmen der Vergangenheit. Schließlich geht das vielerorts vorherrschende Managementverständnis nach wie vor von einer prinzipiellen Berechenbarkeit der Verhältnisse – und damit auch der Zukunft – aus und zielt damit auf Eindeutigkeit ab. Überlassen Sie die Analyse der komplexen Verhältnisse außerhalb des Unternehmens allein herausragenden („heroischen“) Führungskräften. Sollten Sie keine derartigen Führungskräfte zur Verfügung haben, machen Sie es sich einfach und vergeben Sie die gesamte Strategieentwicklung nach Externe. Stellen Sie in beiden Fällen sicher, dass die so gewonnenen genialen Erkenntnisse sowie die darauf folgenden weitsichtigen Entscheidungen verlustfrei und absichtsgenau innerhalb der Organisation umgesetzt werden. (weiterlesen…)

„Strategisches Planen ist wertlos – es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision.“

John Naisbitt (*1930),
amerik. Prognostiker

 

  

Hausaufgaben für ein strategisch denkendes Management

Nun hat es auch nochmal McKinsey schwarz auf weiß aufgezeigt: Der demografische Wandel wird den Wettbewerb um Fachkräfte deutlich verschärfen. Was viele Unternehmen heute bereits schmerzhaft spüren, ist wahrlich keine Wissensrevolution. Was die Unternehmensberater allerdings in aller Deutlichkeit sagen ist, wie erstaunlich es ist, dass dieses Thema so wenig Konkretheit erfährt, obwohl die Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sein sollten. Und die Berater legen gleich noch eine schlechte Nachricht dazu: „Die Rettung beim Thema Fachkräfte kommt nicht aus dem Ausland“ so der Deutschland-Chef von McKinsey & Company bei der Vorstellung der Studie dieser Tage in Berlin.  Es gibt drei Stellschrauben, an denen Unternehmen künftig ansetzen müssen, sofern deren Management die eigene Aufgabe in der Zukunftssicherung des Unternehmens sieht: Frauen, Ältere und junge Menschen mit schlechten Startchancen.

Zukunftsforscher Matthias Horx und sein Team haben bereits vor einigen Jahren auf die drei Megatrends Gesundheit, Alterung und Feminisierung hingewiesen. Aufgrund der Umverteilung der höheren Bildung von Männer auf Frauen werden beispielsweise ab 2015 mehr junge Frauen als Männer studieren und 2030 werden ca. 50% aller Führungskräfte weiblich sein (siehe hierzu Managerseminare/März 2008). Nur wo?  Auch in Ihrem Unternehmen? (weiterlesen…)

– Interview mit dm-Gründer Götz Werner über Führung, Rudern und Vertrauen –

Götz Werner ist Gründer einer Drogeriekette und ein ungewöhnlicher Unternehmer – weil er seinen Angestellten viel zutraut.

Sein Leitspruch: “Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Bevormundung hemmt seine Reife.”

Hier geht es zum Interview-Podcast

Nachhaltiges Wachstum – Management von Komplexität

Wie können wir Komplexität bewältigen?

Denken Sie an die Bankenkrise mit ihrem Highlight, der Pleite der Bank Lehman Brothers. Denken Sie an den Vulkanausbruch in Island und das Aufziehen der Aschewolke. Und denken Sie an die Bedrohung durch H1N1 (Schweinegrippe). Was haben diese auf den ersten Blick sehr unterschiedlichen Ereignisse gemeinsam? Alle drei fanden in einem System von schwer durchschaubaren Abhängigkeiten und Wirkgefügen statt. Dabei wurde der Weltöffentlichkeit klar, dass niemand wirklich ermessen kann, mit welchen Auswirkungen und Folgeerscheinungen im Laufe der Zeit zu rechnen ist.

Komplexität lässt sich nicht berechnen

Diesen Unsicherheiten versucht man häufig mit computergestützten Modellrechnungen zu begegnen. Doch nicht selten zeigt ein Blick zurück, dass die so erstellten Prognosen wenig mit der Wirklichkeit zu tun haben.

Wie kommt das? Eine einfache Antwort lautet: Es handelt sich eben nur um Berechnungen. Eine weitere Antwort: Es handelt sich um komplexe Situationen. Wobei komplex hier eine Bewertung des Beobachters meint sowie seine Fähigkeit, das Phänomen in seinen Auswirkungen zu verarbeiten. Als komplex erlebte Situationen erschweren Entscheidungen (weiterlesen…)