Leadership Development

Darwin goes economic
Überleben nach bewährtem Prinzip

Alle diese Wirkungen erfolgen unvermeidlich, wie wir im nächsten Abschnitte sehen werden, aus dem Ringen um’s Daseyn. In diesem Wettkampfe wird jede Abänderung, wie gering und auf welche Weise immer sie entstanden seyn mag, wenn sie nur einigermaassen vortheilhaft für das Individuum einer Spezies ist, in dessen unendlich verwickelten Beziehungen zu anderen Wesen und zur äusseren Natur mehr zur Erhaltung dieses Individuums mitwirken und sich gewöhnlich auf dessen Nachkommen übertragen. Ebenso wird der Nachkömmling mehr Aussicht haben, die vielen anderen Einzelwesen dieser Art, welche von Zeit zu Zeit geboren werden, von denen aber nur eine kleinere Zahl am Leben bleibt, zu überdauern.
[aus Charles Darwin „Die Entstehung der Arten“ in der 1860 erschienen, Übersetzung von Heinrich Georg Bronn]

1809: Charles Darwin erblickt das Licht der Welt. Bis heute gilt er als der Begründer der modernen Evolutionstheorie.
2009: Die Finanz – und Wirtschaftswelt wird von einem heftigen Beben durchgeschüttelt. Bislang kann niemand zuverlässig und aufrichtig sagen, welchen weiteren Verlauf die „Krise“ nehmen wird.

Ging es in der Wirtschaftswelt in den vergangenen 20 Jahren vornehmlich um Wachstum, rückt jetzt das pure Überleben in den Fokus der Aufmerksamkeit – das pure Überleben in Zeiten sich stark verändernder Umwelten.
Doch wie kann das gelingen? Die Suche nach Antworten auf diese Frage, hat uns zu Charles Darwin geführt – zu seinen Erkenntnissen bezüglich der Prinzipien des biologischen Überlebens.

Um daraus Ableitung und Denkrichtungen für das Überleben in 2009 entwickeln zu können, muss jedoch Klarheit darüber hergestellt werden, was Darwin eigentlich mit „Survival of the fittest“ ausdrücken wollte.

Nicht der Stärkste gewinnt

Anders als über all die Jahrzehnte angenommen, meinte „Survival of the fittest“ keineswegs körperliche Stärke und Durchsetzungsfähigkeit; meinte nicht die Fähigkeit, die Konkurrenz mittels Gewalt zu verdrängen. Vielmehr bezeichnete Darwin jene Arten als „fit“, die es schafften beziehungsweise schaffen, sich optimal an die Umwelt anzupassen oder sich trotz widriger Umweltbedingungen erfolgreich zu vermehren. Denn ihm zufolge haben eben jene Arten, die genau dazu in der Lage sind, die besten Überlebenschancen. (weiterlesen…)

Die meisten Fehler in der Unternehmensstrategie sind hausgemacht – so Michael E. Porter, Direktor des Harvard Instituts für Strategie und Wettbewerbsfähigkeit. Während er früher davon ausging, daß äußere Umstände, wie Konsumentenverhalten oder Technologieänderungen, für das Scheitern einer Strategie verantwortlich seien, habe er nun erkennen müssen, daß viele, wenn nicht sogar die meisten Strategiefehler von innen kommen: Die Firmen verursachen sie selbst.

Porter weiter: Oft ist es die Art und Weise, wie Manager über Wettbewerb denken: viele Unternehmen setzen sich zum Ziel, der Beste Ihrer Branche zu sein; und dann der Beste in jedem Geschäftszweig, vom Marketing über die Lieferkette bis zur Produktentwicklung. Das Problem dabei ist, daß es kein bestes Unternehmen der Branche geben kann. Welches ist das beste Auto? Das hängt davon ab, wer es benutzt und wofür es benutzt werden soll. Und es kommt auf das Budget an.

Der größte Fehler ist, sich mit seinem Wettbewerber in einen Wettbewerb um die gleiche Sache zu begeben. Das führt nur zur Eskalation, niedrigeren Preisen oder höheren Kosten. Stattdessen sollten Unternehmen bemüht sein, einzigartig zu sein und sich fragen „Wie können wir einen einzigartiges Produkt liefern, das eine bedeutende Zahl von Bedürfnissen einer bedeutenden Anzahl an Kunden erfüllt?

Ein weiterer, gern begangener Fehler ist es, auf eine „verunstaltete“ Definition von Strategie zu vertrauen. „Strategie“ ist ein Wort, das auf so viele Arten und mit so vielen Bedeutungen verwendet wird, daß es droht, bedeutungslos zu werden. Ein Unternehmen, das z.B. proklamiert, seine Strategie sei es, der technologische Marktführer zu werden, beschreibt keine Strategie, sondern ein Ziel. Strategie hat damit zu tun, was ein Unternehmen einzigartig macht. Oft verwechseln Unternehmen auch Strategie mit einer Handlung wie z.B. Fusion oder Outsourcing. Aber ist das Strategie? Nein. Es sagt nichts darüber aus, welch einzigartige Markposition das Unternehmen einnimmt. (weiterlesen…)

Strategie als Weg
Wie vorhersehbar ist die Zukunft?

1977 stellte ich bei der MBA-Abschlussprüfung folgende Frage zum Fall des Honda-Motorrades: Soll Honda ins globale Autogeschäft einsteigen? Es war eine Fangfrage: Jeder, der mit ja antwortete, fiel durch.

Denn

• die Märkte waren gesättigt.
• in Japan, in den USA und in Europa gab es effiziente Konkurrenten. 
• Honda hatte wenig oder überhaupt keine Erfahrung auf dem Automobilsektor. 
• Honda verfügte über kein Vertriebssystem für Autos.

1985 fuhr meine Frau einen Honda, und Honda hatte mehrfach die Konstrukteursmeisterschaft der Formel 1 gewonnen. [Richard Rumelt, Professor an der UCLA’s Anderson School of Management]

Unter dem Begriff strategisches Management versammeln sich inzwischen viele unterschiedliche Sichtweisen der Unternehmenssteuerung. Die damit verbundenen Herangehensweisen an Strategieentwicklung rühren von unterschiedlichen Denkschulen und Vorstellungen bezüglich der Funktionsweise von Unternehmen. Im Groben lassen sich die diversen Ansätze in zwei Gruppen unterteilen, die wir hier der Einfachheit halber „alte Schule“ und „neue Schule“ nennen.

Die „alte Schule“

Die Vertreter der „alten Schule“ gehen davon aus, dass man die für das jeweilige Unternehmen relevanten Einflussfaktoren nur genau analysieren muss, um Entscheidungen über seine zukünftige Ausrichtung treffen zu können. Diese wiederum müssten anschließend nur mittels sauberer Planung im operativen Alltag umgesetzt und regelmäßig auf ihre Wirksamkeit kontrolliert werden – und schon stehe dem Unternehmenserfolg nichts mehr im Wege. (weiterlesen…)

Das Jahr 2009 ist kein Jahr wie jedes andere – Bankenkrise, Börsencrash, Rezession – selten sahen sich Staat, Unternehmen, wie auch Privatpersonen solch wirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber. Für viele geht es dabei schlicht ums blanke Überleben.
 
„Überleben“ ist auch der Titel der im Mai erschienenen, ersten Ausgabe 2009 der Process One Schriftenreihe „SechsSeiten“. Und auch die folgenden fünf Ausgaben thematisieren die Frage, wie es gelingt, Antworten auf die verschärften Herausforderungen zu finden und die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. So titeln die kommenden Ausgaben der SechsSeiten 2009 mit „Change“, „Strategie“, „Zukunftsfähigkeit“, „Führung“ und „Nachhaltigkeit“.
 
Zu bestellen sind die SechsSeiten als Druckversion über den Menüpunkt „Service“ der Process-One Homepage, wo sie auch jeweils einen Monat nach Erscheinen als PDF zum Download bereit stehen.

Viele Wege führen nach Rom: Welcher ist Ihrer?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Art, Unternehmensentwicklung zu betreiben. Zugleich lassen sich jedoch zwei grundsätzliche Vorgehensweisen ausmachen. So wird die unternehmerische Ziel- und Richtungsfindung entweder der Fachexpertise einzelner Personen überlassen oder als – mehr oder weniger strukturierter – Prozess im Führungskreis aufgesetzt. Innerhalb dieser Zweiteilung lässt sich nochmals unterscheiden. In Gruppe A nach der Frage: Auf wessen Fachexpertise wird gesetzt? Auf die Kenntnisse eines erfahrenen Unternehmensführers – häufig des Gründers und Inhabers? Oder auf die Fachkenntnisse (externer) Experten? In Gruppe B hingegen fragen wir: Ist der Zielfindungsprozess ein eher zufälliges Produkt aktueller Ereignisse und Veränderungsnotwendigkeiten innerhalb wie außerhalb des Unternehmens? Oder erfolgt er wiederkehrend und strukturiert?

Variante 1

Hier entscheidet der Chef
Unternehmen, die Variante 1 leben, haben einen großen Zeitvorteil: Entscheidungen werden extrem schnell getroffen. Der Unternehmenslenker (vielleicht noch ein oder zwei enge Vertraute) haben den Überblick über die Märkte und die strategischen Herausforderungen. Sie vertrauen auf diese Datenlage und kommen schnell zu Entscheidungen. Klare Anweisungen an die nach geordneten Ebenen sind das Ergebnis.

Den Führungskräften kommt die Aufgabe zu, die getroffenen Entscheidungen zügig für ihre Bereiche in operative Maßnahmen zu übersetzen und abzuarbeiten. Sie sind quasi die verlängerte Werkbank des Chefbüros. Das mag einigen Vertretern dieser Ebene gut gefallen.

Hier liegt aber auch der entscheidende Nachteil: Das bei den Führungskräften des Unternehmens vorhandene Wissen um Chancen und Risiken wird nicht nutzbar gemacht. Vermutlich wäre zudem bei vielen das Commitment für die Umsetzung einer Entscheidung höher, die sie selber mit herbeigeführt hätten.

Variante 2

Das überlassen wir den Experten
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Eine bestimmt nicht nahe liegende aber höchst interessante Analogie zwischen der Aerodynamik von Flugzeugen und den Erfordernissen heutiger Unternehmensführung bieten die Autoren Reinhard Krusche, Torsten Groth, Reinhart Nagel und Thomas Schumacher in ihrem Beitrag „ Houston, we have a problem…“ in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift für postheroisches Management.
 
Was hat die Steuerungslogik und –mechanik eines großen Verkehrsflugzeuges des vergangenen Jahrhunderts mit der Art und Weise zu tun wie Unternehmen gesteuert wurden? Und was kann man dieser Tage über Unternehmen lernen wenn man sich eingehender mit der Funktionsweise eines Kampfjets befasst…http://www.postheroisches-management.de/pdf/revue-03-houston.pdf

Strategische Vorhaben zur Standardisierung, Optimierung oder (neuerdings) Harmonisierung von Geschäftsprozessen zählen zu den anspruchsvollsten Projekten in einem Unternehmen – und keine andere Projektart scheitert so häufig wie eben diese. Besonders teuer wird es, wenn die beabsichtigte prozessuale Veränderung in ein IT-Projekt verpackt wird.

Widerstand als natürliches Abwehrverhalten

Mitarbeiter operativer Bereiche betrachten Strategen und deren Projektteams als arbeitsbereichsferne und damit externe Berater, die in etablierte Arbeitsstrukturen und Kommunikationsgewohnheiten eingreifen. Menschen sind ‚Gewohnheitstiere’, die Eingriffe in ihren Lebensraum (dazu zählt auch die artenreiche Fauna in unseren Büros) impulshaft als potenziellen Kontrollverlust und damit als Bedrohung einstufen. Dies provoziert ein natürliches (!) Abwehrverhalten, das von Beobachtern als ‚Widerstand’ wahrgenommen wird. Dieser Widerstand manifestiert sich vorzugsweise in zeit- und ressourcenfressenden Scheingefechten auf vermeintlich sachlicher Ebene.

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Mit Strategie für Überraschungen sorgen

Wie steht es um die Strategieentwicklung in deutschen Unternehmen? Die Frage, wie und in welchem Modus Strategien entwickelt und umgesetzt werden können, wurde in jüngster Zeit von drei Aspekten bestimmt:

Erstens

Das operative Geschäft wird getrieben von immer kürzeren Entscheidungszyklen sowie immer mehr Einfluss- und Erfolgsfaktoren. Die Folge ist ein eher reaktives als strategisches Vorgehen, das sich vorwiegend auf das Tagesgeschehen konzentriert. Wer jedoch fundierte Annahmen über eine mögliche Zukunft treffen will, braucht eine gewisse Distanz zu den Anforderungen des Tagesgeschäftes.

Zweitens

Die zwischenzeitliche Wirtschaftsflaute hatte zur Fokussierung auf Defensiv-Strategien geführt. Beschränkung, Problemgetriebenheit und Teilrückzüge waren die Gebote der Stunde. Wer seine Existenz bedroht sieht, braucht zunächst einmal Sicherheit. Erst wer sich sicher fühlt, kann einen Blick zu neuen Ufern wagen, kann beginnen, sich an Chancen zu orientieren. (weiterlesen…)