Leadership Development

The White Paper Innovation in Leadership Development describes the “Hottest New Trends in Executive Development”.

It supports pretty much our experiences with customers from our day to day business, although the research data is from 2009 and only based on responses received from some 111 senior Corporate Executives, Heads of Human Resources and of Learning & Organizational Development plus thoughts of some fifty experienced practitioners involved in executive coaching as well as in designing, developing and facilitating Leadership Development programs.

We are happy to see that managers value our way of designing Leadership Development programmes – Firstly in line with and supported by the organisation’s strategy and secondly to be used to support organisational change  The results of the research were conducted by the Institute of Executive Development in partnership with Mannaz.

They contain:

• 15 key findings
• 7 new themes
• A description of supported processes and methods
• Innovative Ideas for Leadership development programs (weiterlesen…)

In der Septemberausgabe 2011 mit dem Titel “Erfolgsfaktor Mensch – Weiterbildung für Fach- und Führungskräfte” gibt Mediaplanet 7 Tipps für eine erfolgreiche Karriere, Talentmanage-
ment und HR Trends 2011.

In den Beiträgen aus denen sich die Tipps ableiten kommen verschiedene Experten zu Wort. Neben verschiedenen Artikeln rund um das Thema Lernen, u.a. einer auch kritischen Beschreibung der MBA Ausbildungsgänge, äußert sich Dr. Markus Frank, Direktor der Executive School der Universität St. Gallen zu Inhouse Leadership Development Programmen:

Mediaplanet: Welche Empfehlung würden Sie Unternehmen geben, die ein maßgeschneidertes Führungskräfteentwicklungs-
programm planen?

Führungskräfteentwicklung ist eine Daueraufgabe. Wenn ein Unternehmen in einer herausfordernden Veränderungssituation ist, sollte es erst recht ein Custom Program prüfen. Es stärkt nachhaltig die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, sich in diesem Umfeld zu bewähren und mitzugestalten. Entscheidend ist, einen Partner zu wählen, der bereit ist, auf die Anliegen und Bedürfnisse des Unternehmens einzugehen. Betrachten Sie es als ein wertvolles langfristiges Investment!

Lesen Sie hier die gesamte September-Ausgabe des Mediaplanet.

Hausaufgaben für ein strategisch denkendes Management

Nun hat es auch nochmal McKinsey schwarz auf weiß aufgezeigt: Der demografische Wandel wird den Wettbewerb um Fachkräfte deutlich verschärfen. Was viele Unternehmen heute bereits schmerzhaft spüren, ist wahrlich keine Wissensrevolution. Was die Unternehmensberater allerdings in aller Deutlichkeit sagen ist, wie erstaunlich es ist, dass dieses Thema so wenig Konkretheit erfährt, obwohl die Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sein sollten. Und die Berater legen gleich noch eine schlechte Nachricht dazu: „Die Rettung beim Thema Fachkräfte kommt nicht aus dem Ausland“ so der Deutschland-Chef von McKinsey & Company bei der Vorstellung der Studie dieser Tage in Berlin.  Es gibt drei Stellschrauben, an denen Unternehmen künftig ansetzen müssen, sofern deren Management die eigene Aufgabe in der Zukunftssicherung des Unternehmens sieht: Frauen, Ältere und junge Menschen mit schlechten Startchancen.

Zukunftsforscher Matthias Horx und sein Team haben bereits vor einigen Jahren auf die drei Megatrends Gesundheit, Alterung und Feminisierung hingewiesen. Aufgrund der Umverteilung der höheren Bildung von Männer auf Frauen werden beispielsweise ab 2015 mehr junge Frauen als Männer studieren und 2030 werden ca. 50% aller Führungskräfte weiblich sein (siehe hierzu Managerseminare/März 2008). Nur wo?  Auch in Ihrem Unternehmen? (weiterlesen…)

Das Buch „Die Weiterbildungslüge“, das unter dem Pseudonym Richard Gris 2008 veröffentlicht wurde, beleuchtete die Frage der Wirksamkeit von Weiterbildung und Qualifizierung innerhalb von Organisationen aus einer pessimistischen Perspektive. Zusammen mit einer von der German Consulting Group veröffentlichten Befragung von 325 Führungskräften wurde ein vernehmliches mediales Echo ausgelöst, welches der Thematik seither eine hohe Brisanz gibt. Aus seiner Perspektive als „Berater mit Insiderwissen“, lässt Gris kein gutes Haar an der Wirksamkeit von Trainings und Seminaren. In dieselbe Kerbe, allerdings aus einer anderen Sicht, schlägt das Ergebnis der genannten Befragung von Führungskräften. Abgesehen davon, dass sowohl der subjektive Bericht von Gris als auch die Studie der German Consulting Group Wissenschaftlichkeit vermissen lassen, bringt die Diskussion und das damit verbundene scheinbar omnipräsente Phänomen “Weiterbildung sei unwirksam” auch positive Effekte mit sich: Die Aufmerksamkeit auf den Weiterbildungsmarkt erhöht sich, der Blick von Führungskräften und Personalentwicklung wird geschärft und der Markt belebt. Und es entsteht ein Klima, das Raum lässt für eine ganz andere Perspektive: kühle Empirie.

Bezüglich der Wirksamkeit von Führungstrainings im Speziellen nimmt Peter Fuchs in seiner Diplomarbeit den Faden der Diskussion wieder auf. Mit dem Ziel, neue Erkenntnisse auf empirischer Basis zu liefern und Unternehmen zu unterstützen sowei ein transferorientiertes Umfeld zu schaffen, leiten ihn dabei die folgenden zentralen Fragen: (weiterlesen…)

Diese vieldiskutierte Frage führt meist an dem vermeintlichen Spannungsthema vorbei: Leadership oder Management? Oder beides?

In der heutigen Zeit, in der Menschen mehr Zeit in sogenannten social medias wie Facebook, XING, LinkedIN, StudiVZ etc verbringen als vermutlich in der Natur, in der innerhalb von 10 Sekunden sich  weltweit ca . 100 neue Mitglieder bei Facebook anmelden, ca. 12.000 Tweets bei Twitter verschickt und ca. 100 neue Blogs veröffentlicht werden (s. http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count/) – in dieser Zeit muss Führung insbesondere eines leisten: den Menschen ein Gefühl der Gebundenheit und Zugehörigkeit vermitteln. Ein Gefühl,  das dem post-postmodernen Menschen mittlerweile nach all dem Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung scheinbar immer wichtiger geworden ist. In Ihrem lesenswerten Artikel in der HBM 11/2010 gehen F. Morhart und W. Jenewein von der Uni St. Gallen  ausführlicher auf dieses Thema ein und beschreiben in komprimierter Form wichtige Wirkmechanismen und Aspekte, denen sich Manager unserer Meinung noch stärker bewusst sein sollten. Um ein Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen aufzubauen, um Identität zu stiften und um Gruppenerlebnisse zu schaffen braucht  es – beides.
Sowohl die emotionale Leadership-Komponente, in der die Führungskraft einen wertschätzenden, respekt- und vertrauensvollen Kontakt zu dem Mitarbeiter aufbaut und pflegt einerseits, als auch die rationale Management-Komponente, in der Führung dem Alltag Richtung, Struktur und Stabilität verleiht. Ohne Klarheit über Ziele, Aufgaben, Leistungsstandards, Kompetenzen und Verantwortung würde ein Team relativ schnell im Chaos versinken und v.a. Unsicherheit würde sich breit machen. Die zentrale Frage ist also nicht „welcher Aspekt“  von Führung sondern eher „wie viel jeweils“.

Die beiden Autoren nennen eine Faustregel, die auch wir in Beratungskontexten immer wieder unseren Kunden empfehlen: Soviel wie nötig und so wenig wie möglich. In diesem Zusammenhang bedeutet das, soviel emotionales Leadership wie möglich und so wenig rationales Management wie nötig. Das stellt die Basis für das Schaffen eines Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühls dar, in der Menschen gerne und immer wieder ihren Beitrag zum Gesamterfolg leisten. Damit dies gelingt, muss Führung Gegensätze miteinander verbinden: Kontrolle mit Freiheit, Individualität mit Gruppenbindung, Pflichtgefühl mit Selbstverwirklichung. Es gilt die beiden Seiten der gleichen Medaille miteinander zu versöhnen. Und das in der Dosierung, die für die jeweilige Situation und Unternehmenskultur stimmig  ist. Das herauszufinden und umzusetzen, ist zentraler Bestandteil einer modernen Führungskultur.

Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics – pdf)  bedeutet “Survival of the fittest” nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste.

Christian Scholz

So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben – also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus. (weiterlesen…)

Sven Fissenewert

Gute Führungskräfteentwicklung zu machen ist nicht allzu kompliziert. Nehmen wir an, dass Führung eine direkte, kausale Einflussmöglichkeit darstellt, dann müsste eine Führungskraft nur entsprechende Kompetenzen erlernen, um diese auf Mitarbeiter/innen anzuwenden. Denkbar sind Workshops und Seminare, in denen Kommunikationsprozesse (Mitarbeitergespräche, Feedback), didaktische Methoden und motivationstheoretische Ansätze vermittelt werden. Werden diese gut gemacht, und sind die teilnehmenden Führungskräfte dann auch noch willens das Erlernte anzuwenden, so ist man dem Ziel einer guten Ausbildung für den Führungsjob schon sehr nahe.

Doch was tun diejenigen unseres Fachs, die der eigenen Arbeit die neuere Systemtheorie inklusive des Konzeptes der Autopoiese zugrunde legen? Sie würden die o.g. Konzepte möglicherweise so kommentieren: „Hier werden zwar auf der Sachebene Kompetenzen vermittelt, jedoch sind jegliche Beziehungsebenen konstruiert und entsprechen nicht den systemischen Zusammenhängen der jeweils eigenen Organisation des Teilnehmers. Aus systemtheoretischer Sicht ist dies nicht als effektiv zu bezeichnen. Auch gehen diese didaktischen Ansätze immer noch mehr oder weniger von einer kausalen Beeinflussbarkeit von Verhalten in Führungsbeziehungen aus – wenn Führung also „gut und richtig“ ausgeführt wird kommt auch das gewünschte Verhalten des Mitarbeiters heraus. Der Blick in die Unternehmen zeigt ein weitgehend anderes Bild. Doch was bleibt dann noch übrig für die Führungskräfteentwicklung? Was kann dann noch an Handfestem, Anwendbaren vermittelt werden? Oder ist dies das Ende einer Zunft von Führungskräfte- und Managementtrainern? (weiterlesen…)

Henry Mintzberg

In seinem Artikel “Amerikas monumentale Managementfehler” (erschienen in the Globe and Mail,Kanada, 2009) geht Henry Mintzberg mit den amerikanischen Businessschools hart in Gericht.

Zitat: “In jeder Dekade haben amerikanische Business Schools mehr als 1 Millionen MBAs hervorgebracht, von denen die meisten glauben, nur weil sie ein paar Jahre stillgesessen haben, wären sie in der Lage alles managen zu können. De facto sind sie auf gar nichts vorbereitet.”

Für Mintzberg ist Management gleich Praxis, erlernt im Kontext. Kein Manager sei im Klassenraum entstanden und Programme die das Gegenteil behaupten förderten nur die Überheblichkeit.

Unsere Beobachtungen sind ähnlich, darum glauben wir von Process One Consulting  - erfolgreiche Führungskräfteausbildung gelingt ausschließlich dort, wo Führungsentwicklungskonzepte Unternehmenswirklichkeiten berücksichtigen und in die Ausbildung integrieren. Mehr dazu finden Sie hier.

Eine kleine Geschichte von Gregory Bateson, die sich wohl auch, oder vielleicht sogar noch eher, auf Führungskräfte und ihre Mitarbeiter anwenden läßt…

“Ich kannte einmal einen kleinen Jungen in England, der seinen Vater fragte: “Wissen Väter immer mehr als die Söhne?” und der Vater sagte “ja”. Die nächste Frage war: “Papi, wer hat die Dampfmaschine erfunden?” Und der Vater antwortete: “James Watt.” Daraufhin der Sohn: “Aber warum hat sie dann nicht James Watts Vater erfunden?”

Unternehmensentwicklung und Führung - Führung wirksam entwickeln

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.

[Reinhard Mohn (*1921) deutscher Unternehmer
und Gründer der Bertelsmann-Stiftung]

Führung wirksam entwickeln

Betrachtet man Führung im Zusammenhang mit Unternehmensentwicklung, so stellt sich die Frage, wie der Faktor Führung im Hinblick auf die unternehmerische Wertschöpfung hin entwickelt werden kann. Anders gefragt: Wie kann die Führungstätigkeit aller Akteure in einem Unternehmen so gestaltet werden, dass sie spürbar zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beiträgt? Und: Lassen sich Führungskultur und Führungsprozesse überhaupt managen?

Das scheint schwierig; zumindest wenn man Kaplan und Norton – den Erfindern der Balanced Scorecard – folgt, die da sagen: „Man kann nur managen, was man messen kann.“ Ist es möglich, das gesamte Führungsverhalten einer Organisation zu messen? Und wenn ja, wie genau lassen sich die kausalen Beziehungen zwischen Führungsleistung und Geschäftserfolg beziffern?

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