Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Putzen Sie noch oder führen Sie schon?

12. Januar 2015 von Henning Keber

Führungsentwicklung und das obere Management

schwarmJe nachdem, liebe Leser, aus welcher organisationalen Perspektive Sie diesen Artikel lesen, könnten Sie sich mehr oder weniger getroffen fühlen. Er beschäftigt sich mit den sogenannten "alten Hasen", den "grauen Eminenzen" und "Silberrücken" in den Reihen der Führungsmannschaften und dem Ergebnis einer Studie der Hochschule Osnabrück, welche Rolle das obere Management in den Bemühungen zur Führungs(kultur)entwicklung in Unternehmen spielt (siehe hierzu Harvard Business Manager, Oktober 2014). Im Kern decken sich die Ergebnisse der repräsentativen Studie mit unseren Beobachtungen und Erfahrungen im Rahmen der Beratung und Begleitung von Unternehmen in deren Anstrengungen, Führungs(kultur)entwicklung zu betreiben. Die Befragung von Geschäftsführern, Vorständen und Personalleitern von 351 größeren deutschen Unternehmen zeigte, dass es ein deutliches Gefälle zwischen dem oberen Management einerseits und dem mittleren beziehungsweise unteren Management andererseits gibt, was die Teilnahme an Führungsentwicklungsmaßnahmen betrifft. Ein Paradoxon, dass uns in unserer Arbeit auch regelmäßig begegnet: die Notwendigkeit und Relevanz eines angemessenen und wirksamen Führungsverhaltens wird von der Unternehmensführung meist erkannt. Die Hauptverantwortung dann jedoch an HR delegiert, ohne sich für die weitere Umsetzung (mit)verantwortlich zu zeigen.

Führungszitat des Monats

5. Januar 2015 von Kirsten Niechcial
  Führungsnachwuchs bekommt man nicht in neun Monaten.

Hans Merkle (1913-2000) Vors. der Geschäftsführung Robert Bosch GmbH

sechsseiten – Ausgabe 07-6

11. Dezember 2014 von Henning Keber

Titelbild_07-6Orientierung – Zukunft von Führung: Mit Sinn in Führung gehen

Zukunft von Führung: Das lässt vermuten, dass wir hier den ganz großen Bogen schlagen, ein fundamental neues Konzept vorstellen, eine gänzlich neue Sicht auf das Phänomen und die Funktion von Führung entwerfen und begründen wollen. Doch nichts liegt uns ferner als das. Denn Derartiges träfe weder unsere Beschreibung des Status quo von Führung (weil zu defizitär), noch unser Verständnis von Gestaltungsmöglichkeiten (weil kurz- und mittelfristig begrenzt). Vielmehr wollen wir versuchen, jene Aspekte zu fassen, die aus unserer Sicht als „theoretische Praktiker“ in Zukunft an Bedeutung für Führung – als essenzielle Funktion in Organisationen – zunehmen werden. Für unseren kleinen Ausflug in die Zukunft von Führung bedarf es zunächst einer Beschreibung der gegenwärtigen Situation. Diese wird weder umfassend noch vollständig sein, sondern lenkt den Blick bewusst schlaglichtartig auf einige sich abzeichnende Entwicklungen, die unseres Erachtens in Zukunft bei der Gestaltung und Ausrichtung von Führung mitgedacht werden sollten.

Effizienzsteigerung in der Sackgasse

Die kontinuierlichen Effizienzsteigerungsprogramme der letzten Dekaden haben ihren Grenznutzen erreicht oder bereits überschritten.

sechsseiten – Ausgabe 07-3

23. Juni 2014 von Carsten Waider

Orientierung - Mythos Generation Y

We are the people who will make or break your business

“I wish I was a punk rocker” (with flowers in my hair) Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair, In 77 and 69 revolution was in the air, I was born too late to a world that doesn’t care, Oh I wish I was a punk rocker with flowers in my hair. When the head of state didn’t play guitar, Not everybody drove a car, When music really mattered and when radio was king, When accountants didn’t have control, And the media couldn’t buy your soul, And computers were still scary and we didn’t know everything. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair... When pop stars still remained a myth, And ignorance could still be bliss, And when God Save the Queen she turned a whiter shade of pale, When my mom and dad were in their teens, And anarchy was still a dream, And the only way to stay in touch was a letter in the mail. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair... When record shops were still on top, and vinyl was all that they stocked, and the super info-highway was still drifting out in space, kids were wearing hand-me-downs, And playing games meant kick arounds, And footballers who had long hair and dirt across their face. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair...

I was born too late to a world that doesn’t care; Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair.

Sandi Thom, schottische Sängerin, *1981

Unternehmen – insbesondere die mit der Bereitstellung des (Führungs-)Nachwuchses betrauten Abteilungen – sind derzeit hellwach bis aufgeschreckt. Schließlich geht es um nichts Geringeres als die Befüllung der Führungspipeline mit Vertretern einer ganz neuen Sorte Mensch. Daran knüpfen sich unmittelbar Fragen nach der Beschaffenheit dieses neuen Typus, nach seinen Motiven, Werthaltungen und Sinnkonstruktionen. Aus Unternehmenssicht ist es essentiell, Antworten auf diese Fragen zu erhalten, denn sie wirken sich direkt auf die Außendarstellung sowie die Binnenorganisation – zum Beispiel Arbeitszeitmodelle, Stellenbeschreibungen, (Führungs-)Leitbilder – aus. Die Diskussion um die Generation Y ist damit im Unternehmensalltag angekommen, ebenso wie der offenkundige Bedarf an gesicherten Aussagen. Dazu sei zunächst einmal gefragt: Was meint der Begriff Generation Y überhaupt?

Fassaden-Management

26. Mai 2014 von Peter Rathsmann
Als Führungskräfte betreiben wir alle Fassaden-Management. Oder haben Sie schon einmal in einer Kennenlernrunde mit Führungskräften erlebt, dass jemand seine Niederlagen, Misserfolge oder sein grandioses Scheitern bei seinem letzten Arbeitgeber zum Besten gibt? Wir betreiben Fassaden-Management, obwohl wir wissen, dass wir es tun und uns unsere Mitarbeiter und Kollegen dabei beobachten. Wir tun es bewusst. Es könnte sich bei diesem Phänomen um eine erfolgreiche Überlebensstrategie in Organisationen handeln oder was glauben Sie? Viel Spaß bei der Fortsetzung dieses kollektiven Verhaltens.

sechsseiten – Ausgabe 06-6

16. Dezember 2013 von Henning Keber

Ungewissheit - Systemische Führung

Düngen alleine reicht nicht

Cover_06-6a„Das Einzige, das sich von selbst entwickelt in Organisationen, sind Unordnung, Reibereien und schlechte Leistungen.“ Dieses Zitat von Peter Drucker macht deutlich, dass Organisationen nicht ohne Interventionen auskommen und dass die ihnen zugrunde liegenden Annahmen und Techniken immer wieder auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden müssen. Dabei stellt sich die Frage, ob wir mit den passenden Denkmodellen und Werkzeugen intervenieren, insbesondere in Anbetracht der Tatsache, dass Organisationen immer mehr gefordert sind, Antworten auf zunehmende Unvorhersehbarkeit, Unentscheidbarkeit und Kontingenz zu finden.

Die Führungskraft im Mittelpunkt

Wir von Process One beobachten, wie sich in Unternehmen – angesichts der aktuellen Wirklichkeiten und der sich daraus ergebenden Paradoxien und Dilemmata – ein stärkeres Bewusstsein für die Funktion von Führung entwickelt. Und wir erleben, dass vor allen Dingen Führungskräfte für die Lösung der genannten Widersprüche in die Verantwortung genommen werden.

Führungskräfte mit Herz

19. August 2013 von Henning Keber
…so der Titel eines Interviews mit dem Manager, Buch-Autor und Psychologen Robert Betz, das in der Juni-Ausgabe des Harvard Business Managers abgedruckt wurde (HBM, Juni 2013). Betz vertritt die Ansicht, dass Organisationen vor geradezu existenzbedrohenden Zeiten stehen, wenn es ihnen nicht gelingt, Antworten auf die Frage zu finden, wie das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter in Einklang mit der Arbeit gebracht werden kann. Dabei sieht er alle Beteiligten gleichermaßen in der Verantwortung zur Lösungsfindung:

Neurodidaktik… mal ganz konkret

29. Juli 2013 von Dr. Reinhard Schmitt
Neuro1Was unter Neurodidaktik im Allgemeinen zu verstehen sei, ist auf Wikipedia  akzeptabel nachzulesen. Die etwas weichgespülten Aussagen dort beruhen auf den 12 Prinzipien von Renate Nummela Caine (siehe Braincast Nr. 223 'Neurodidaktik' von Arvid Leyh ab Minute 12:50):    
  1. Lernen ist ein physiologischer Vorgang (siehe auch Hebbsche Lernregel)
  2. Das Hirn ist sozial, d.h. die Einbettung des Lernstoffes in einen möglichst sozial interagierenden Kontext erleichtert das Lernen

If leadership matters, leadership development matters

18. Februar 2013 von Dirk Gouder
Auch Businessschools thematisieren eine Entwicklungsnotwendigkeit für die Führungskräfteentwicklung, die Teil von dem sind was wir unter Entwicklung von „Systemischer Führung“ verstehen - siehe die Beitragsreihe "Führung 2020" Teil 1 und Teil 2 in diesem Blog. Der INSEAD Professor Gianpiero Petriglieri beschreibt in einem Interview mit welchen Fragen sich die renommierten Führungskräfteentwickler zur Zeit beschäftigen. Seiner Meinung nach steht die Führungskräfteentwicklung an einem Scheideweg. Es geht nicht länger darum charismatische Führungskräfte zu befähigen, sondern eigentlich inzwischen genau um das Gegenteil. Die Vernetztheit der Welt, die Menge der Informationen, die emotionale Intensität und die kognitive Komplexität kann eine einzelne Person - sei sie auch noch so erfahren, schlau oder moralisch gefestigt – nicht mehr allein durchdringen, so Petriglieri. Daher braucht es Führungskräfte die Gemeinschaften und Netzwerke koordinieren, auch wenn in Zeiten der Krise die Versuchung groß ist, auf große charismatische Führungspersönlichkeiten zu setzen. Für das Thema Leadership Development bedeutet das aus seiner Sicht tiefergehende und breiter angelegte Formen der Führungskräfteentwicklung. Tiefergehend heißt hier, Führungskräfte als Individuen zu betrachten - Ihnen dabei zu helfen ihre innere Welt zu managen und deren Einfluss auf Ihre Entscheidungen zu verstehen. Breiter angelegt bedeutet, den Einfluss von Teams und (Führungs-) Gemeinschaften zu thematisieren. Professor Petriglieris Aussagen liegen sehr nahe bei den Erfahrungen, die wir in den letzten Jahren mit unseren Führungsentwicklungsprogrammen gesammelt haben (vgl. Process One Projektbeispiele) und wir sind gespannt auf die zukünftige Entwicklung im Bereich der General Management Ausbildung und der Executive MBA Programme. Hier das Interview mit Professor Petriglieri: