Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Agiles Campusprojekt

29. November 2018 von Carsten Waider


Teil II unserer Kurzserie zu handlungsorientierten Formaten


Agilität und New Work Strukturen halten großflächig Einzug in Unternehmen. Einige Elemente sind relativ leicht in den Arbeitsalltag integrierbar, andere benötigen jedoch veränderte Haltungsweisen, Strukturen, Prozesse und Kompetenzen. Um diese Elemente in ihrer Wirkweise und Konsequenz kennenzulernen, zu erproben und einzuüben haben wir das Agile Campus Projekt entwickelt.

Wie kann iterative Projektarbeit gestaltet werden? Welche Entscheidungen müssen wann getroffen werde? Was sind sinnvolle Sprinteinheiten und wie lassen sich Retros effizient organisieren und gestalten? Wie viel Hierarchie ist für welche Entscheidungen notwendig und wie verändert sich der Projektverlauf, wenn an diesen Stellschrauben gedreht wird?
Im Rahmen eines eintägigen Projektes im und um den Veranstaltungsort haben die Teilnehmenden die Möglichkeit, sich intensiv und spielerisch mit den Grundlagen agilen Arbeitens im Unternehmensalltag auseinanderzusetzen und für ihr Umfeld operationalisierbare Ableitungen zu treffen. Wechselnde Führungsverantwortung erhöht die Optionsvielfalt und den gegenseitigen Austausch über das Erlebte.

Fakten:
Dauer: 0.7 – 1 Tag
Teilnehmerzahl: 6 – 30
Location: An beinahe jedem Tagungsort möglich
Back-Up: Das Campusprojekt wird von unseren Experten für New Work begleitet


Die Entwickler dieses Formats sind unsere beiden Kollegen Lucas Lossen & Reinhard Schmitt. Kontakt: lossen@process-one.de / schmitt@process-one.de

Neu: Entscheidungspoker für Teams bestellbar

1. Oktober 2018 von Carsten Waider
„Mehr Autonomie“ ist das Leitmotiv aller Organisationen, die es mit New Work und Agilität ernst meinen. Autonomie ist elementar, wenn Entscheidungen dort getroffen werden sollen, wo sie operativ gebraucht werden, und nicht dort, wo es das Organigramm oder die Stellenbeschreibung vorsieht. Organisationen, denen die Umsetzung des Leitmotivs Autonomie gelingt, gewinnen signifikant an Dynamik und nutzen die Intelligenz vieler Entscheider statt einiger weniger.                                  

Unsere Entscheidungspokerkarten unterstützen Führungskräfte und ihre Teams dabei, den passenden Entscheidungsstil für zu treffende Entscheidungen zu bestimmen. Das Team bestimmt durch den Entscheidungspoker selbstverantwortlich, mit welchem Grad an Autonomie bzw. Verantwortung es ausgestattet werden möchte.

So kommen Sie in kürzester Zeit zu einem guten gemeinsamen Verständnis über Freiheits- und Verantwortungsgrade. Dazu können Sie auf unserer Homepage die neu entwickelten Entscheidungspokerkarten bestellen: https://process-one.de/de/entscheidungspokerkarten  

Führung für Scrum Master – die Transformation von Führung wird sichtbar…

23. März 2018 von Carsten Waider
Hierarchien werden zunehmend in Frage gestellt, neue Ideen der Zusammenarbeit ausprobiert, agile Methoden adaptiert, neue Rollen eingeführt - die Veränderung ist vielerorts spür- und beobachtbar... aber klassische Führungsherausforderungen bleiben. Deshalb haben wir für einen unserer Kunden das Format "Führung für Scrum Master" entwickelt und erfolgreich durchgeführt. Hier einige Eindrücke direkt aus dem von Reinhard Schmitt & Lucas Lossen durchgeführten Workshop.

Situatives Führen reloaded

19. März 2018 von Carsten Waider
Nachdem sich neue (demokratische) Formen von Führung in immer mehr Organisationen etablieren, haben wir (insbesondere der Kollege Reinhard Schmitt) das lange etablierte Modell des Situativen Führens überarbeitet und für diese Art von Führung durch den abstimmenden Führungsstil erweitert. Wir freuen uns auf Ihre Einschätzungen und Rückmeldungen aus der Praxis.    

Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

5. Oktober 2016 von Carsten Waider
systemische-fuehrungsentwicklungJan Krims beschäftigt sich mit Blick auf internationale Assessments mit der Frage, warum Leadership-Development-Programme – trotz hoher Ausgaben im Milliardenbereich – keinen guten Return on Investment aufweisen. Gleichzeitig zitiert er eine noch unveröffentlichte, im Oktober 2016  erscheinende Untersuchung von Bersin by Deloitte zu "High Impact Leadership", die zeigt, dass die systematische Verbesserung von Führungsstrukturen und -kulturen oft wesentlich wirksamer ist als die Durchführung von klassischen Entwicklungsprogrammen. Seit Jahren praktizieren wir mit unserem systemischen Ansatz der parallelen Entwicklung von organisationaler und personaler Führungsfähigkeit die im Artikel beschriebenen Erfolgsfaktoren.   Quelle: derStandard.at, Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

Tools & Elemente “New Work Order” – 1. Shadowing

20. Juni 2016 von Henning Keber
Der Artikel „New Work Order - auch einfach mal ausprobieren“ vom 9. Mai 2016 stellte den Auftakt einer Reihe dar, in der wir Tools & Elemente vorstellen, durch deren Anwendung und Erprobung Unternehmen die relevanten organisationalen Kernkompetenzen von Agilität entwickeln können. Das Element „Shadowing“ begegnet uns auch in anderen Beratung-Settings. Im Bereich des Individualcoachings hilft es beispielsweise, Probleme und Unzulänglichkeiten zu identifizieren, die für den Coachee selbst (noch) blinde Flecken sind. Ersetzt man nun Coachee durch Kunde (im weiteren Sinne), so ist das Element unseres Erachtens gut geeignet, die Wahrnehmungsfähigkeit zu entwickeln. Im Kern geht es darum, den Kunden bei der Bewältigung seiner Alltagsherausforderungen zu beobachten („über die Schulter schauen“) und sich selbst ein Bild und einen Eindruck der „Realität“ zu verschaffen. Nicht selten ist der Betroffene nur schwerlich in der Lage, bewusst zu formulieren, was ihm tatsächlich einen Zusatznutzen stiften oder welchen Problemen er sich gegenübersieht, deren Lösung er als wertvoll und hilfreich erachten würde. Das eigene „Hinschauen“ begegnet uns auch im Design Thinking (Verstehen & Beobachten) sowie im japanischen Management-Ansatz „Genchi Genbutsu“ („Geh und sieh‘ selbst!“), um die richtige Entscheidung zu finden.

Contra „Pro und Contra“

25. April 2016 von Henrik Esper
procontraBereits in der Schule haben wir gelernt, Argumente und Gegenargumente für bestimmte Sachverhalte zu sammeln und in Form von “dialektischen Erörterungen” als Aufsatz zu verarbeiten. Das Denkschema der Für-und-Wider Argumentation ist uns in der Regel demnach ein bekanntes und vertrautes – was liegt also näher, als auch bei der Herbeiführung von Entscheidungen im professionellen Umfeld auf Bewährtes zurückzugreifen? Gunar M. Michael liefert in der Märzausgabe von managerSeminare einen interessanten Impuls zum Thema Entscheidungsfindung, in dem er empfiehlt, die Pro-und-Contra-Frage als “ultimatives Instrument der Entscheidungsfindung” eher weniger als mehr zu nutzen. Vielmehr plädiert er dafür, (gemeinsam) sehr klare und spezifische Voraussetzungen / Kriterien zu definieren unter denen einem bestimmten Vorhaben zugestimmt werden kann. Die Frage lautet demnach nicht mehr : “Was spricht dafür, was spricht dagegen?” sondern “Unter welchen Umständen können wir der Option zustimmen?”. Damit ließe sich vermeiden, dass viel Energie in einen Schlagabtausch fließt, welcher häufig in einem argumentativen “Ping-Pong” mündet. Vielmehr führe die Frage nach den Voraussetzungen zu einem anderen, einem lösungsorientierten Denken. Der Autor empfiehlt, die Verbindlichkeit für die Beteiligten an der Entscheidungsfindung nach der Definition der Kriterien durch deren Unterschrift – z.B. auf einer “Voraussetzungs-Mindmap” – deutlich zu erhöhen. Quelle: Gunar M. Michael: Pro-&-Contra-Diskussionen sind kontraproduktiv, managerSeminare, März 2016, 28-29.

Sinnvolle Führung versus lustvolle Führung

16. September 2013 von Volker Dittmann
freudeAndere Menschen zu führen kann auch bedeuten, sie dazu zu bringen, ihren üblichen Weg zu verlassen und etwas neues auszuprobieren. In den folgenden drei Videoclips passiert genau dies. Jedem ist der Sinn klar, doch es macht keinen Spaß die Treppe zu nutzen oder den Müll in die Tonne zu werfen. Sollten wir beim Thema Führung also viel mehr darauf achten, das es den Mitarbeitern & Kollegen Spaß macht, als dass wir ihnen den Sinn vermitteln? Fit durch Musik Der tiefste Mülleimer der Welt Sei verrückt und mach anderen eine Freude Kennen sie weitere Beispiele, bei denen aus einer sinnvollen Tätigkeit eine lustvolle Tätigkeit wurde?

Die immer noch unterschätzte Führungskompetenz: Zuhören

21. Februar 2012 von Dirk Gouder
Charles Jones, Client Director bei Mannaz erklärt in seiner jüngsten Veröffentlichung warum Zuhören so schwierig ist. Er verweist dazu auf eine Statistik die von www.listen.org erhoben wurde. Demnach:
  • Sind wir in ca. 75% der Fälle in denen wir eigentlich zuhören sollten, abgelenkt, gedanklich anderweitig beschäftigt – nicht wirklich präsent
  • Wir hören 125-250 Wörtern die Minute beim Zuhören, denken aber mit 1000-3000 Wörtern die Minute
  • Unmittelbar nachdem wir zugehört haben können wir nur noch 50% des Gehörten rekapitulieren
  • Langfristig erinnern wir ca. 20% des Gehörten
  • Mehr als 35 Untersuchungen deuten darauf hin, das Zuhören eine Kernkompetenz für den Erfolg im Beruf ist
Obwohl dies keine neuen Erkenntnisse sind, stellen wir immer wieder fest, dass speziell in der Führungskommunikation implizit von anderen Prämissen ausgegangen wird und dass, das Potential welches im Zuhören liegt von Führungkräften gerne auf die Methode „aktives Zuhören“ reduziert wird.

Aus Fehlern lernen

27. Juni 2011 von Henning Keber

Nach der Krise ist vor der Krise...

In erlebnisorientierten Lernexperimenten in Workshops zum Thema „Führen in der Veränderung“ zeigt sich regelmäßig, welche Kultur im Umgang mit Fehlern in einer Organisation herrscht. Je nach Ausprägung führt der Wunsch nach Fehlervermeidung zur Verschleppung oder zum Stillstand der gesamten Arbeitsprozesse und letztendlich nicht selten zum Misserfolg. Welche Bedeutung dies gerade in Veränderungsprozessen hat, in denen ein Neubeginn nur dann gelingt, wenn die Phase des „ausprobierenden Lernens“ erfolgreich gemeistert (gemanagt) wird, liegt auf der Hand. Wenn man bedenkt, wie viele erfolgreiche Produkte nur deshalb auf den Markt kamen, weil etwas schief gelaufen ist, dann könnte sich schon der Verdacht aufdrängen, dass es auch „gute“ Fehler geben kann. Nichtsdestotrotz ist die Art und Weise, wie Manager über gemachte Fehler nachdenken, oft falsch bzw. oberflächlich. Möglichst genau das Fehlverhalten zu analysieren, zu beschreiben und schriftliche Anleitungen im Unternehmen zum künftigen Vermeiden genau dieses Verhaltens zu verteilen - das greift in der Regel zu kurz und wird der Vielfältigkeit von Fehlern nicht gerecht.