Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

5. Oktober 2016 von Carsten Waider
systemische-fuehrungsentwicklungJan Krims beschäftigt sich mit Blick auf internationale Assessments mit der Frage, warum Leadership-Development-Programme – trotz hoher Ausgaben im Milliardenbereich – keinen guten Return on Investment aufweisen. Gleichzeitig zitiert er eine noch unveröffentlichte, im Oktober 2016  erscheinende Untersuchung von Bersin by Deloitte zu "High Impact Leadership", die zeigt, dass die systematische Verbesserung von Führungsstrukturen und -kulturen oft wesentlich wirksamer ist als die Durchführung von klassischen Entwicklungsprogrammen. Seit Jahren praktizieren wir mit unserem systemischen Ansatz der parallelen Entwicklung von organisationaler und personaler Führungsfähigkeit die im Artikel beschriebenen Erfolgsfaktoren.   Quelle: derStandard.at, Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

Tools & Elemente “New Work Order” – 1. Shadowing

20. Juni 2016 von Henning Keber
Der Artikel „New Work Order - auch einfach mal ausprobieren“ vom 9. Mai 2016 stellte den Auftakt einer Reihe dar, in der wir Tools & Elemente vorstellen, durch deren Anwendung und Erprobung Unternehmen die relevanten organisationalen Kernkompetenzen von Agilität entwickeln können. Das Element „Shadowing“ begegnet uns auch in anderen Beratung-Settings. Im Bereich des Individualcoachings hilft es beispielsweise, Probleme und Unzulänglichkeiten zu identifizieren, die für den Coachee selbst (noch) blinde Flecken sind. Ersetzt man nun Coachee durch Kunde (im weiteren Sinne), so ist das Element unseres Erachtens gut geeignet, die Wahrnehmungsfähigkeit zu entwickeln. Im Kern geht es darum, den Kunden bei der Bewältigung seiner Alltagsherausforderungen zu beobachten („über die Schulter schauen“) und sich selbst ein Bild und einen Eindruck der „Realität“ zu verschaffen. Nicht selten ist der Betroffene nur schwerlich in der Lage, bewusst zu formulieren, was ihm tatsächlich einen Zusatznutzen stiften oder welchen Problemen er sich gegenübersieht, deren Lösung er als wertvoll und hilfreich erachten würde. Das eigene „Hinschauen“ begegnet uns auch im Design Thinking (Verstehen & Beobachten) sowie im japanischen Management-Ansatz „Genchi Genbutsu“ („Geh und sieh‘ selbst!“), um die richtige Entscheidung zu finden.

Contra „Pro und Contra“

25. April 2016 von Henrik Esper
procontraBereits in der Schule haben wir gelernt, Argumente und Gegenargumente für bestimmte Sachverhalte zu sammeln und in Form von “dialektischen Erörterungen” als Aufsatz zu verarbeiten. Das Denkschema der Für-und-Wider Argumentation ist uns in der Regel demnach ein bekanntes und vertrautes – was liegt also näher, als auch bei der Herbeiführung von Entscheidungen im professionellen Umfeld auf Bewährtes zurückzugreifen? Gunar M. Michael liefert in der Märzausgabe von managerSeminare einen interessanten Impuls zum Thema Entscheidungsfindung, in dem er empfiehlt, die Pro-und-Contra-Frage als “ultimatives Instrument der Entscheidungsfindung” eher weniger als mehr zu nutzen. Vielmehr plädiert er dafür, (gemeinsam) sehr klare und spezifische Voraussetzungen / Kriterien zu definieren unter denen einem bestimmten Vorhaben zugestimmt werden kann. Die Frage lautet demnach nicht mehr : “Was spricht dafür, was spricht dagegen?” sondern “Unter welchen Umständen können wir der Option zustimmen?”. Damit ließe sich vermeiden, dass viel Energie in einen Schlagabtausch fließt, welcher häufig in einem argumentativen “Ping-Pong” mündet. Vielmehr führe die Frage nach den Voraussetzungen zu einem anderen, einem lösungsorientierten Denken. Der Autor empfiehlt, die Verbindlichkeit für die Beteiligten an der Entscheidungsfindung nach der Definition der Kriterien durch deren Unterschrift – z.B. auf einer “Voraussetzungs-Mindmap” – deutlich zu erhöhen. Quelle: Gunar M. Michael: Pro-&-Contra-Diskussionen sind kontraproduktiv, managerSeminare, März 2016, 28-29.

Sinnvolle Führung versus lustvolle Führung

16. September 2013 von Volker Dittmann
freudeAndere Menschen zu führen kann auch bedeuten, sie dazu zu bringen, ihren üblichen Weg zu verlassen und etwas neues auszuprobieren. In den folgenden drei Videoclips passiert genau dies. Jedem ist der Sinn klar, doch es macht keinen Spaß die Treppe zu nutzen oder den Müll in die Tonne zu werfen. Sollten wir beim Thema Führung also viel mehr darauf achten, das es den Mitarbeitern & Kollegen Spaß macht, als dass wir ihnen den Sinn vermitteln? Fit durch Musik Der tiefste Mülleimer der Welt Sei verrückt und mach anderen eine Freude Kennen sie weitere Beispiele, bei denen aus einer sinnvollen Tätigkeit eine lustvolle Tätigkeit wurde?

Die immer noch unterschätzte Führungskompetenz: Zuhören

21. Februar 2012 von Dirk Gouder
Charles Jones, Client Director bei Mannaz erklärt in seiner jüngsten Veröffentlichung warum Zuhören so schwierig ist. Er verweist dazu auf eine Statistik die von www.listen.org erhoben wurde. Demnach:
  • Sind wir in ca. 75% der Fälle in denen wir eigentlich zuhören sollten, abgelenkt, gedanklich anderweitig beschäftigt – nicht wirklich präsent
  • Wir hören 125-250 Wörtern die Minute beim Zuhören, denken aber mit 1000-3000 Wörtern die Minute
  • Unmittelbar nachdem wir zugehört haben können wir nur noch 50% des Gehörten rekapitulieren
  • Langfristig erinnern wir ca. 20% des Gehörten
  • Mehr als 35 Untersuchungen deuten darauf hin, das Zuhören eine Kernkompetenz für den Erfolg im Beruf ist
Obwohl dies keine neuen Erkenntnisse sind, stellen wir immer wieder fest, dass speziell in der Führungskommunikation implizit von anderen Prämissen ausgegangen wird und dass, das Potential welches im Zuhören liegt von Führungkräften gerne auf die Methode „aktives Zuhören“ reduziert wird.

Aus Fehlern lernen

27. Juni 2011 von Henning Keber

Nach der Krise ist vor der Krise...

In erlebnisorientierten Lernexperimenten in Workshops zum Thema „Führen in der Veränderung“ zeigt sich regelmäßig, welche Kultur im Umgang mit Fehlern in einer Organisation herrscht. Je nach Ausprägung führt der Wunsch nach Fehlervermeidung zur Verschleppung oder zum Stillstand der gesamten Arbeitsprozesse und letztendlich nicht selten zum Misserfolg. Welche Bedeutung dies gerade in Veränderungsprozessen hat, in denen ein Neubeginn nur dann gelingt, wenn die Phase des „ausprobierenden Lernens“ erfolgreich gemeistert (gemanagt) wird, liegt auf der Hand. Wenn man bedenkt, wie viele erfolgreiche Produkte nur deshalb auf den Markt kamen, weil etwas schief gelaufen ist, dann könnte sich schon der Verdacht aufdrängen, dass es auch „gute“ Fehler geben kann. Nichtsdestotrotz ist die Art und Weise, wie Manager über gemachte Fehler nachdenken, oft falsch bzw. oberflächlich. Möglichst genau das Fehlverhalten zu analysieren, zu beschreiben und schriftliche Anleitungen im Unternehmen zum künftigen Vermeiden genau dieses Verhaltens zu verteilen - das greift in der Regel zu kurz und wird der Vielfältigkeit von Fehlern nicht gerecht.

Freiräume lassen…

4. Februar 2011 von Henning Keber
„…bedeutet in Vorleistung treten und Vertrauensvorschuss zu geben.“ Und das, so meint Thomas Strüngmann, erfolgreicher Gründer des Pharmakonzerns Hexal, bedeutet eben vor allem auch, das Risiko einzugehen, dass Mitarbeiter Fehler machen können. Und vor allem in Konzernen wird dies selten belohnt. In Organisationen, in denen „statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst werden, die sich an der Vergangenheit orientieren“, haben die vielseits geforderten Freiräume wenig Chance auf Überleben. Strüngmann schildert aus eigenen Erfahrungen die Wesensmerkmale einer Vertrauenskultur ...

Studie zum Thema „Wirksamkeit von Führungstraining“

24. Januar 2011 von Lucas Lossen
Das Buch „Die Weiterbildungslüge“, das unter dem Pseudonym Richard Gris 2008 veröffentlicht wurde, beleuchtete die Frage der Wirksamkeit von Weiterbildung und Qualifizierung innerhalb von Organisationen aus einer pessimistischen Perspektive. Zusammen mit einer von der German Consulting Group veröffentlichten Befragung von 325 Führungskräften wurde ein vernehmliches mediales Echo ausgelöst, welches der Thematik seither eine hohe Brisanz gibt. Aus seiner Perspektive als „Berater mit Insiderwissen“, lässt Gris kein gutes Haar an der Wirksamkeit von Trainings und Seminaren. In dieselbe Kerbe, allerdings aus einer anderen Sicht, schlägt das Ergebnis der genannten Befragung von Führungskräften. Abgesehen davon, dass sowohl der subjektive Bericht von Gris als auch die Studie der German Consulting Group Wissenschaftlichkeit vermissen lassen, bringt die Diskussion und das damit verbundene scheinbar omnipräsente Phänomen "Weiterbildung sei unwirksam" auch positive Effekte mit sich: Die Aufmerksamkeit auf den Weiterbildungsmarkt erhöht sich, der Blick von Führungskräften und Personalentwicklung wird geschärft und der Markt belebt. Und es entsteht ein Klima, das Raum lässt für eine ganz andere Perspektive: kühle Empirie. Bezüglich der Wirksamkeit von Führungstrainings im Speziellen nimmt Peter Fuchs in seiner Diplomarbeit den Faden der Diskussion wieder auf. Mit dem Ziel, neue Erkenntnisse auf empirischer Basis zu liefern und Unternehmen zu unterstützen sowei ein transferorientiertes Umfeld zu schaffen, leiten ihn dabei die folgenden zentralen Fragen:

Urlaub ohne Ende?!

20. Dezember 2010 von Matthias Göttenauer
Der US Online-Filmverleiher Netflix schafft mit seinem neuen Arbeitszeitmodell jede Urlaubsregelung ab und bietet seinen Angestellten ein Höchstmaß an Flexibilität. Seine Unternehmensleitlinien stellt Netflix in einer PowerPoint-Präsentation dar. In seinem Artikel schreibt Birger Menke über diese Revolution, die Vorbildcharakter für Deutschland haben könnte. Lesen Sie hier den Artikel auf Spiegel Online (incl. Link zur PowerPoint-Präsentation).