Leadership Development

Prof. Dr. Gerald Hüther zählt zu den renommiertesten Hirnforschern Deutschlands. Im Interview mit der Zeitschrift Führung und Organisation (zfo) erläutert er aktuelle Erkenntnisse der Hirnforschung, insbesondere des Frontallappens, in dem unsere Metakompetenzen verankert sind: Unsere inneren Einstellungen, Überzeugungen und Haltungen, auf deren Grundlage wir Entscheidungen treffen und Bewertungen vornehmen.

Er erklärt, dass sich das, was sich dort herausbildet, nicht durch Unterricht, Belehrungen und kluge Ratschläge beeinflussen lässt, sondern auf eigenen, am eigenen Leib gemachten Erfahrungen basiert und sagt: “Was die meisten Führungskräfte, Ausbilder, Lehrer und Erzieher ständig versuchen, nämlich andere Menschen zu motivieren, ist hirntechnischer Unsinn. Dieses Vorgehen führt nicht in die Selbstverantwortung und Selbstgestaltung, sondern erzeugt bestenfalls Dressur- und Abrichtungsleistungen, also erzwungene Anpassungen an die Wünsche oder Anordnungen des jeweiligen Dompteurs.”

Eine Bestätigung, dass wir endlich aufhören sollten zu glauben, die Motivierung von Mitarbeitern sei eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Genau diese Haltung behindert Mitarbeiter, in ihre Selbstverantwortung zu gehen, ist damit eine Motivationsbarriere und bewirkt also eher das Gegenteil.

Lesen Sie hier das gesamte Interview.

Seit vielen Jahren schon kämpft das Wertemanagement mit der schwer fassbaren Größe Respekt. Nicht erst seit der Finanzkrise ist es schlechter bestellt um das respektvolle Miteinander im Berufsleben, so die einen. Gänzlich verlorengegangen sei er, behaupten wieder andere und  verweisen auf negative Umfragewerte, die regelmäßig einen Mangel attestieren.

Respekt – jeder erwartet ihn, er kostet kein Geld und ist dennoch nicht für alles Geld auf der Welt zu bekommen (vgl. „Respekt“, B. Bauhofer, 2008). Aber wie bekommt man ihn dann? Für Fritz B. Simon ist Respekt Kommunikation und keine Haltung. Denn die autonome Person entscheidet selbst, was sie als respektvoll an sich heranlässt oder eben nicht. Bedingungsloser Respekt jedem und allem gegenüber sieht er als gefährlich an und vermutet eine ähnliche Degradierung zur leeren Phrase wie andere Wertebegriffe (z.B. Toleranz, Solidarität). (weiterlesen…)

– Interview mit dm-Gründer Götz Werner über Führung, Rudern und Vertrauen –

Götz Werner ist Gründer einer Drogeriekette und ein ungewöhnlicher Unternehmer – weil er seinen Angestellten viel zutraut.

Sein Leitspruch: “Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Bevormundung hemmt seine Reife.”

Hier geht es zum Interview-Podcast

Völlig zu Recht wird – vermutlich noch in (zu) wenigen Beratungssituationen – darauf hingewiesen, dass Führung mehr ist, als die genetische Legitimierung einzelner Heroen. Auch wird noch zu wenig darauf hingewiesen, dass Führung als organisationale Fähigkeit eigentlich Dinge leisten soll, die nicht wirklich leistbar sind. Der Erfolgsfaktor Führung, betrachtet vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der neueren Systemtheorie, braucht neue und ergänzende Ansätze der Personal- und Organisationsentwicklung, um ihn nachhaltig zu dem zu befähigen, was er leisten soll: die Hausfrauenarbeit, die nicht im Rampenlicht steht und erst dann auffällt, wenn sie nicht oder nur unzureichend gemacht wird (vgl. hierzu R. Seliger „Das Dschungelbuch der Führung, 2010). Ein Thema, mit dem wir bei Process One uns intensiv beschäftigen und gemeinsam mit unseren Kunden diskutieren. Als Metapher gesprochen wäre das dann neuer Wein in vermutlich neuen zumindest komplett runderneuerten Schläuchen.

Erstaunlich finden wir jedoch, dass alter Wein, der noch immer mundet und noch nicht gekippt ist (also noch seine Gültigkeit besitzt),  in Zeiten der Veränderungen fast überhaupt nicht mehr betrachtet sprich probiert wird: gemeint sind v.a. Erkenntnisse der Teamentwicklung. Es ist schon erstaunlich, (weiterlesen…)

Die Krise ist vorbei – und was haben wir zum Thema Führung daraus gelernt?

Was sollte Führung in Krisenzeiten leisten?

„Jene praktischen Männer, die von sich glauben, frei zu sein von jedwedem intellektuellen Einfluss, sind üblicherweise die Sklaven irgendeines längst verstorbenen Ökonomen.“

John Maynard Keynes

Dies ist nicht einer der Sätze, für die der Ökonom Keynes berühmt geworden ist. Und doch bildet er den Ausgangspunkt für die immer wieder auftretende Frage: Was ist das nützlichste Verständnis von Führung in Krisenzeiten? Oder – Für welche Probleme in Unternehmen ist Führung die Lösung?

Darüber hinaus macht der Satz deutlich, dass wir – was immer wir auch denken – Theorien benutzen, um die Komplexität der Welt auf ein verarbeitbares Maß zu reduzieren. Im Ergebnis macht es natürlich einen Unterschied, wie gut die (bewusst oder unbewusst genutzte) Theorie funktioniert.

Auch im Hinblick auf die oben gestellte Frage, was Führung in dieser Zeit leisten muss.

Der X- und der Y-Typus

Erstaunlicherweise (oder – wie wir sehen werden – vielleicht auch nicht) wird man bei der Suche nach einem geeigneten theoretischen Ausgangspunkt bereits in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts fündig. Da beschrieb der MIT-Professor Douglas McGregor in seinem zum Klassiker gewordenen Werk „The Human Side of Enterprise“ sehr eindrucksvoll, dass man Menschen prinzipiell auf zwei Arten betrachten kann. Und lieferte sodann zwei dazu passende Managementtheorien – die Theorie X und die Theorie Y. Vertreter der Theorie X gehen davon aus, dass Menschen von Natur aus dumm und faul sind, möglichst wenig arbeiten und Verantwortung meiden wollen. (weiterlesen…)

“Die Gewohnheit ist ein Seil. Wir weben jeden Tag einen Faden, und schließlich können wir es nicht mehr zerreißen.“

Thomas Mann (1875-1955),  dt. Schriftsteller

 

 

 

„…bedeutet in Vorleistung treten und Vertrauensvorschuss zu geben.“

Und das, so meint Thomas Strüngmann, erfolgreicher Gründer des Pharmakonzerns Hexal, bedeutet eben vor allem auch, das Risiko einzugehen, dass Mitarbeiter Fehler machen können. Und vor allem in Konzernen wird dies selten belohnt. In Organisationen, in denen „statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst werden, die sich an der Vergangenheit orientieren“, haben die vielseits geforderten Freiräume wenig Chance auf Überleben.

Strüngmann schildert aus eigenen Erfahrungen die Wesensmerkmale einer Vertrauenskultur … (weiterlesen…)

Diese vieldiskutierte Frage führt meist an dem vermeintlichen Spannungsthema vorbei: Leadership oder Management? Oder beides?

In der heutigen Zeit, in der Menschen mehr Zeit in sogenannten social medias wie Facebook, XING, LinkedIN, StudiVZ etc verbringen als vermutlich in der Natur, in der innerhalb von 10 Sekunden sich  weltweit ca . 100 neue Mitglieder bei Facebook anmelden, ca. 12.000 Tweets bei Twitter verschickt und ca. 100 neue Blogs veröffentlicht werden (s. http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count/) – in dieser Zeit muss Führung insbesondere eines leisten: den Menschen ein Gefühl der Gebundenheit und Zugehörigkeit vermitteln. Ein Gefühl,  das dem post-postmodernen Menschen mittlerweile nach all dem Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung scheinbar immer wichtiger geworden ist. In Ihrem lesenswerten Artikel in der HBM 11/2010 gehen F. Morhart und W. Jenewein von der Uni St. Gallen  ausführlicher auf dieses Thema ein und beschreiben in komprimierter Form wichtige Wirkmechanismen und Aspekte, denen sich Manager unserer Meinung noch stärker bewusst sein sollten. Um ein Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen aufzubauen, um Identität zu stiften und um Gruppenerlebnisse zu schaffen braucht  es – beides.
Sowohl die emotionale Leadership-Komponente, in der die Führungskraft einen wertschätzenden, respekt- und vertrauensvollen Kontakt zu dem Mitarbeiter aufbaut und pflegt einerseits, als auch die rationale Management-Komponente, in der Führung dem Alltag Richtung, Struktur und Stabilität verleiht. Ohne Klarheit über Ziele, Aufgaben, Leistungsstandards, Kompetenzen und Verantwortung würde ein Team relativ schnell im Chaos versinken und v.a. Unsicherheit würde sich breit machen. Die zentrale Frage ist also nicht „welcher Aspekt“  von Führung sondern eher „wie viel jeweils“.

Die beiden Autoren nennen eine Faustregel, die auch wir in Beratungskontexten immer wieder unseren Kunden empfehlen: Soviel wie nötig und so wenig wie möglich. In diesem Zusammenhang bedeutet das, soviel emotionales Leadership wie möglich und so wenig rationales Management wie nötig. Das stellt die Basis für das Schaffen eines Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühls dar, in der Menschen gerne und immer wieder ihren Beitrag zum Gesamterfolg leisten. Damit dies gelingt, muss Führung Gegensätze miteinander verbinden: Kontrolle mit Freiheit, Individualität mit Gruppenbindung, Pflichtgefühl mit Selbstverwirklichung. Es gilt die beiden Seiten der gleichen Medaille miteinander zu versöhnen. Und das in der Dosierung, die für die jeweilige Situation und Unternehmenskultur stimmig  ist. Das herauszufinden und umzusetzen, ist zentraler Bestandteil einer modernen Führungskultur.

Der Mensch ist von Geburt an gut, aber die Geschäfte machen ihn schlecht.

Konfuzius
(551 – 479 v. Chr.)

Ich lese regelmäßig Artikel und Bücher über die neuen Herausforderungen für Führungskräfte. Selbst erlebe ich viele Teilnehmer in Führungsseminaren. Freunde und Bekannte erzählen mir aus ihrem Arbeitsalltag. Und? Ich bekomme das eine nicht mit dem anderen zusammen.

Geht es Ihnen auch so? Studien sagen zum Beispiel „70% der deutschen Arbeitnehmer sind nicht mehr engagiert oder haben innerlich gekündigt“ und „die meisten Mitarbeiter kündigen wegen ihres Chefs“. Nun lese ich in all den schlauen Führungsbüchern gebetsmühlenartig von neuen Führungskompetenzen, von Sinnstiftung, Sinnkopplung, von Transformationaler Führung … nur welche Führungskraft liest die auch? Oder welche Führungskraft setzt diese Erkenntnisse um?

Mein Eindruck aus der Praxis sieht eher so aus, dass sich Mitarbeiter Chefs wünschen, die sie einfach arbeiten lassen, ihnen klare Informationen und Rahmenbedingungen geben, Entscheidungen zeitnah treffen oder auch gern treffen lassen, aber vor allem dann dabei bleiben und den Mitarbeitern den Rücken frei halten statt ihnen Knüppel zwischen die Beine zu werfen. Ich habe den Eindruck, dass in deutschen Unternehmen schon viel gewonnen wäre, wenn die Chefs einmal nicht im Weg rum stehen würden. Leider tun sie das oft genug. Ich will gar nicht so weit gehen, dass das Beste an Führungsseminaren die Möglichkeit für viele Mitarbeiter ist, endlich mal wieder in Ruhe etwas zu leisten. Und dennoch soll es genau darum gehen. Wie kann ein motivierter und guter Mitarbeiter trotz Chef sein Arbeit gut und motiviert leisten? (weiterlesen…)