Leadership Development

„…bedeutet in Vorleistung treten und Vertrauensvorschuss zu geben.“

Und das, so meint Thomas Strüngmann, erfolgreicher Gründer des Pharmakonzerns Hexal, bedeutet eben vor allem auch, das Risiko einzugehen, dass Mitarbeiter Fehler machen können. Und vor allem in Konzernen wird dies selten belohnt. In Organisationen, in denen „statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst werden, die sich an der Vergangenheit orientieren“, haben die vielseits geforderten Freiräume wenig Chance auf Überleben.

Strüngmann schildert aus eigenen Erfahrungen die Wesensmerkmale einer Vertrauenskultur … (weiterlesen…)

Diese vieldiskutierte Frage führt meist an dem vermeintlichen Spannungsthema vorbei: Leadership oder Management? Oder beides?

In der heutigen Zeit, in der Menschen mehr Zeit in sogenannten social medias wie Facebook, XING, LinkedIN, StudiVZ etc verbringen als vermutlich in der Natur, in der innerhalb von 10 Sekunden sich  weltweit ca . 100 neue Mitglieder bei Facebook anmelden, ca. 12.000 Tweets bei Twitter verschickt und ca. 100 neue Blogs veröffentlicht werden (s. http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count/) – in dieser Zeit muss Führung insbesondere eines leisten: den Menschen ein Gefühl der Gebundenheit und Zugehörigkeit vermitteln. Ein Gefühl,  das dem post-postmodernen Menschen mittlerweile nach all dem Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung scheinbar immer wichtiger geworden ist. In Ihrem lesenswerten Artikel in der HBM 11/2010 gehen F. Morhart und W. Jenewein von der Uni St. Gallen  ausführlicher auf dieses Thema ein und beschreiben in komprimierter Form wichtige Wirkmechanismen und Aspekte, denen sich Manager unserer Meinung noch stärker bewusst sein sollten. Um ein Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen aufzubauen, um Identität zu stiften und um Gruppenerlebnisse zu schaffen braucht  es – beides.
Sowohl die emotionale Leadership-Komponente, in der die Führungskraft einen wertschätzenden, respekt- und vertrauensvollen Kontakt zu dem Mitarbeiter aufbaut und pflegt einerseits, als auch die rationale Management-Komponente, in der Führung dem Alltag Richtung, Struktur und Stabilität verleiht. Ohne Klarheit über Ziele, Aufgaben, Leistungsstandards, Kompetenzen und Verantwortung würde ein Team relativ schnell im Chaos versinken und v.a. Unsicherheit würde sich breit machen. Die zentrale Frage ist also nicht „welcher Aspekt“  von Führung sondern eher „wie viel jeweils“.

Die beiden Autoren nennen eine Faustregel, die auch wir in Beratungskontexten immer wieder unseren Kunden empfehlen: Soviel wie nötig und so wenig wie möglich. In diesem Zusammenhang bedeutet das, soviel emotionales Leadership wie möglich und so wenig rationales Management wie nötig. Das stellt die Basis für das Schaffen eines Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühls dar, in der Menschen gerne und immer wieder ihren Beitrag zum Gesamterfolg leisten. Damit dies gelingt, muss Führung Gegensätze miteinander verbinden: Kontrolle mit Freiheit, Individualität mit Gruppenbindung, Pflichtgefühl mit Selbstverwirklichung. Es gilt die beiden Seiten der gleichen Medaille miteinander zu versöhnen. Und das in der Dosierung, die für die jeweilige Situation und Unternehmenskultur stimmig  ist. Das herauszufinden und umzusetzen, ist zentraler Bestandteil einer modernen Führungskultur.

Der Mensch ist von Geburt an gut, aber die Geschäfte machen ihn schlecht.

Konfuzius
(551 – 479 v. Chr.)

Ich lese regelmäßig Artikel und Bücher über die neuen Herausforderungen für Führungskräfte. Selbst erlebe ich viele Teilnehmer in Führungsseminaren. Freunde und Bekannte erzählen mir aus ihrem Arbeitsalltag. Und? Ich bekomme das eine nicht mit dem anderen zusammen.

Geht es Ihnen auch so? Studien sagen zum Beispiel „70% der deutschen Arbeitnehmer sind nicht mehr engagiert oder haben innerlich gekündigt“ und „die meisten Mitarbeiter kündigen wegen ihres Chefs“. Nun lese ich in all den schlauen Führungsbüchern gebetsmühlenartig von neuen Führungskompetenzen, von Sinnstiftung, Sinnkopplung, von Transformationaler Führung … nur welche Führungskraft liest die auch? Oder welche Führungskraft setzt diese Erkenntnisse um?

Mein Eindruck aus der Praxis sieht eher so aus, dass sich Mitarbeiter Chefs wünschen, die sie einfach arbeiten lassen, ihnen klare Informationen und Rahmenbedingungen geben, Entscheidungen zeitnah treffen oder auch gern treffen lassen, aber vor allem dann dabei bleiben und den Mitarbeitern den Rücken frei halten statt ihnen Knüppel zwischen die Beine zu werfen. Ich habe den Eindruck, dass in deutschen Unternehmen schon viel gewonnen wäre, wenn die Chefs einmal nicht im Weg rum stehen würden. Leider tun sie das oft genug. Ich will gar nicht so weit gehen, dass das Beste an Führungsseminaren die Möglichkeit für viele Mitarbeiter ist, endlich mal wieder in Ruhe etwas zu leisten. Und dennoch soll es genau darum gehen. Wie kann ein motivierter und guter Mitarbeiter trotz Chef sein Arbeit gut und motiviert leisten? (weiterlesen…)

Peter F. Drucker

Management ist die Fähigkeit, Menschen wie Dich und mich produktiver zu machen.

Peter F. Drucker,

 

US-amerikanischer Unternehmensberater,
Managementtheoretiker und Publizist

 

Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics – pdf)  bedeutet “Survival of the fittest” nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste.

Christian Scholz

So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben – also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus. (weiterlesen…)

Thomas Edison

Ich bin nie gescheitert. Ich habe erfolgreich Wege eliminiert, die nicht zum Ziel führen.

Thomas Edison
(* 11. Februar 1847, 
† 18. Oktober 1931)

 

Vitale Führung für vitale Unternehmen

“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it.

Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“

 John P. Kotter on What Leaders Really do

Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.

Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.

Unternehmen als Mittel zum Zweck

Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.

Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.

Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten. (weiterlesen…)

Dr. phil. Manfred Hinrich

Erfolg steigt nur zu Kopf, wenn dort der erforderliche Hohlraum vorhanden ist…

Dr. phil. Manfred Hinrich, dt. Philosoph

 

 

 

 

Henry Mintzberg

In seinem Artikel “Amerikas monumentale Managementfehler” (erschienen in the Globe and Mail,Kanada, 2009) geht Henry Mintzberg mit den amerikanischen Businessschools hart in Gericht.

Zitat: “In jeder Dekade haben amerikanische Business Schools mehr als 1 Millionen MBAs hervorgebracht, von denen die meisten glauben, nur weil sie ein paar Jahre stillgesessen haben, wären sie in der Lage alles managen zu können. De facto sind sie auf gar nichts vorbereitet.”

Für Mintzberg ist Management gleich Praxis, erlernt im Kontext. Kein Manager sei im Klassenraum entstanden und Programme die das Gegenteil behaupten förderten nur die Überheblichkeit.

Unsere Beobachtungen sind ähnlich, darum glauben wir von Process One Consulting  - erfolgreiche Führungskräfteausbildung gelingt ausschließlich dort, wo Führungsentwicklungskonzepte Unternehmenswirklichkeiten berücksichtigen und in die Ausbildung integrieren. Mehr dazu finden Sie hier.