Leadership Development

Seit vielen Jahren schon kämpft das Wertemanagement mit der schwer fassbaren Größe Respekt. Nicht erst seit der Finanzkrise ist es schlechter bestellt um das respektvolle Miteinander im Berufsleben, so die einen. Gänzlich verlorengegangen sei er, behaupten wieder andere und  verweisen auf negative Umfragewerte, die regelmäßig einen Mangel attestieren.

Respekt – jeder erwartet ihn, er kostet kein Geld und ist dennoch nicht für alles Geld auf der Welt zu bekommen (vgl. „Respekt“, B. Bauhofer, 2008). Aber wie bekommt man ihn dann? Für Fritz B. Simon ist Respekt Kommunikation und keine Haltung. Denn die autonome Person entscheidet selbst, was sie als respektvoll an sich heranlässt oder eben nicht. Bedingungsloser Respekt jedem und allem gegenüber sieht er als gefährlich an und vermutet eine ähnliche Degradierung zur leeren Phrase wie andere Wertebegriffe (z.B. Toleranz, Solidarität). (weiterlesen…)

Interview mit Roland Berger – Begründer der Roland Berger Unternehmensberatung

Roland Berger ist Gründer einer der größten Unternehmens- und Strategieberatungen weltweit. Wer Rat sucht, findet ihn bei Berger. Er ist der, der das Consulting in Deutschland hoffähig gemacht hat, beriet Gerhard Schröder und Edmund Stoiber, DaimlerChrysler und die Telekom, die Salzburger Festspiele und den FC Bayern München.

Hier finden Sie den Mitschnitt eines Interviews mit ihm auf BAYERN3.

Kapital lässt sich beschaffen,
Fabriken kann man bauen,
Menschen muss man gewinnen.

Hans Christoph von Rohr (* 1938),
Dt. Topmanager, bis 1995 Vorstandsvorsitzender
Klöckner Werke AG

 

 

Der Mensch ist von Geburt an gut, aber die Geschäfte machen ihn schlecht.

Konfuzius
(551 – 479 v. Chr.)

Dr. phil. Manfred Hinrich

Erfolg steigt nur zu Kopf, wenn dort der erforderliche Hohlraum vorhanden ist…

Dr. phil. Manfred Hinrich, dt. Philosoph

 

 

 

 

Klare Rollen für klare Verhältnisse

„Man muss sich nämlich darüber im Klaren sein, dass es kein schwierigeres Wagnis, keinen zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als eine neue Ordnung einzuführen. Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und erhat in jenen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen. Diese Lauheit kommt zum Teil von der Furcht vor den Gegnern, teils von dem Misstrauen der Menschen, die wirkliches Zutrauen zu den neuen Verhältnissen erst dann haben, wenn sie von deren Dauerhaftigkeit überzeugt worden sind. Daher kommt es, dass die Feinde der neuen Ordnung diese bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaftlichkeit angreifen und die anderen sie nur schwach verteidigen.“

Veränderung gekonnt ins Tagesgeschäft integrieren

Das obige Zitat stammt von Niccolò Machiavelli. Es ist mithin mehr als 500 Jahre alt. Wenig verändert haben wir Menschen uns seither. Denn was Machiavelli beschreibt, lässt auch heute noch manchen Veränderungsprozess scheitern. Allen Schwierigkeiten zum Trotz kommt zukunftsorientierte Unternehmensführung nicht umhin, sich dem Wandel zu stellen. Eine Antwort auf die Frage zu finden, wie Neues erfolgreich eingeführt und dauerhaft gesichert werden kann. Und das am Besten bei voller Fahrt ohne das Tempo zu verringern, also ohne der Produktivität bei den betroffenen Unternehmenseinheiten zu schaden. Wie kann das gelingen? (weiterlesen…)

Das Teamkulturrad hat Process One als Diagnoseinstrument für Teams und deren „Zustand“ auf Basis der zwölf Teamverstärker von Dave Francis und Don Young entwickelt.

Aus Sicht von Francis und Young bestimmen diese Teamverstärker die Teamkultur. Und je höher das Niveau ist, auf dem sich diese Parameter im Team wieder finden, desto erfolgreicher ist das Team.

In unserem Modell sind besagte Teamverstärker die Ausgangsbasis für die von uns beschriebenen Dimensionen einer Teamanalyse und einer sich daran anschließenden Teamentwicklung

Hier geht es zum Teamkulturrad - dem Diagnoseinstrument für Ihre Teamentwicklung

Jetzt auch als englische Version – Team Culture Cycle

“Große Werke werden nicht durch Stärke sondern durch Beharrlichkeit vollbracht.”

Samuel Johnson (*18. September 1709 in Lichfield; † 13. Dezember 1784 in London)

Führungskräfte sehen sich in diesen Zeiten stärker als sonst mit der Aufgabe konfrontiert, ihre Unternehmen neu auszurichten und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Häufig geht es dabei schlicht und ergreifend um die Sicherung der Überlebensfähigkeit. Massive Umstrukturierungen in Aufbau- und Ablauforganisation mit bisweilen unpopulären Entscheidungen sind die Regel. Daraus resultiert der verständliche Wunsch nach Rechtfertigung beschlossener Veränderungsmaßnahmen (gegenüber sich selbst oder gegenüber den Betroffenen) in der Form einer eindeutigen Nutzenbewertung.

Dies wirft eine ganz grundsätzliche Frage auf: Ist die Wirksamkeit von Change Management überhaupt messbar? (weiterlesen…)

Führung und Veränderung:
Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden.

Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß. (weiterlesen…)