Leadership Development

Prof. Dr. Gerald Hüther zählt zu den renommiertesten Hirnforschern Deutschlands. Im Interview mit der Zeitschrift Führung und Organisation (zfo) erläutert er aktuelle Erkenntnisse der Hirnforschung, insbesondere des Frontallappens, in dem unsere Metakompetenzen verankert sind: Unsere inneren Einstellungen, Überzeugungen und Haltungen, auf deren Grundlage wir Entscheidungen treffen und Bewertungen vornehmen.

Er erklärt, dass sich das, was sich dort herausbildet, nicht durch Unterricht, Belehrungen und kluge Ratschläge beeinflussen lässt, sondern auf eigenen, am eigenen Leib gemachten Erfahrungen basiert und sagt: “Was die meisten Führungskräfte, Ausbilder, Lehrer und Erzieher ständig versuchen, nämlich andere Menschen zu motivieren, ist hirntechnischer Unsinn. Dieses Vorgehen führt nicht in die Selbstverantwortung und Selbstgestaltung, sondern erzeugt bestenfalls Dressur- und Abrichtungsleistungen, also erzwungene Anpassungen an die Wünsche oder Anordnungen des jeweiligen Dompteurs.”

Eine Bestätigung, dass wir endlich aufhören sollten zu glauben, die Motivierung von Mitarbeitern sei eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Genau diese Haltung behindert Mitarbeiter, in ihre Selbstverantwortung zu gehen, ist damit eine Motivationsbarriere und bewirkt also eher das Gegenteil.

Lesen Sie hier das gesamte Interview.

Nach der Krise ist vor der Krise…

In erlebnisorientierten Lernexperimenten in Workshops zum Thema „Führen in der Veränderung“ zeigt sich regelmäßig, welche Kultur im Umgang mit Fehlern in einer Organisation herrscht. Je nach Ausprägung führt der Wunsch nach Fehlervermeidung zur Verschleppung oder zum Stillstand der gesamten Arbeitsprozesse und letztendlich nicht selten zum Misserfolg. Welche Bedeutung dies gerade in Veränderungsprozessen hat, in denen ein Neubeginn nur dann gelingt, wenn die Phase des „ausprobierenden Lernens“ erfolgreich gemeistert (gemanagt) wird, liegt auf der Hand.

Wenn man bedenkt, wie viele erfolgreiche Produkte nur deshalb auf den Markt kamen, weil etwas schief gelaufen ist, dann könnte sich schon der Verdacht aufdrängen, dass es auch „gute“ Fehler geben kann. Nichtsdestotrotz ist die Art und Weise, wie Manager über gemachte Fehler nachdenken, oft falsch bzw. oberflächlich. Möglichst genau das Fehlverhalten zu analysieren, zu beschreiben und schriftliche Anleitungen im Unternehmen zum künftigen Vermeiden genau dieses Verhaltens zu verteilen – das greift in der Regel zu kurz und wird der Vielfältigkeit von Fehlern nicht gerecht. (weiterlesen…)

– Interview mit dm-Gründer Götz Werner über Führung, Rudern und Vertrauen –

Götz Werner ist Gründer einer Drogeriekette und ein ungewöhnlicher Unternehmer – weil er seinen Angestellten viel zutraut.

Sein Leitspruch: “Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Bevormundung hemmt seine Reife.”

Hier geht es zum Interview-Podcast

“Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, ist die Kommunikation.”

Lee Iacocca (*1924) amerk. Topmanager,
1979-1992 Vorstandsvorsitzender Chrysler Corp.

 

 

„Die Motivation von Mitarbeitern ist eine der zentralen Führungsaufgaben.“

Laut Wilhelm Backhausen „stellt diese immer wieder erhobene Forderung letztlich einen Beitrag zur Demotivation und Entwertung von Mitarbeitern dar, da diese nicht als „Partner auf Augenhöhe“ betrachtet werden, sondern als zu „schmierende Maschinen“ (oder doch Personen?)“

Wilhelm Backhausen widmet dem Thema Motivation sieben interessante Seiten in seinem Buch „Management 2. Ordnung“.

Er schließt sich der Meinung von SPRENGER (1995) an, dass „die Motivation der Mitarbeiter allein deren eigene Aufgabe ist.“

Zwischen den zwei Grundpolen „Ein Werk gestalten“ und „Den Mangel bewältigen“ unterscheidet Backhausen vier „Makro“-Motive: Sicherheit, Zugehörigkeit, Differenzierung und Wirksamkeit. Alle vier Motive seien „in allen Situationen bei allen Personen „virulent“, wenn auch in unterschiedlicher Gewichtung ….“

Im Sinne radikalmarktwirtschaftlicher Orientierung geht Backhausen davon aus, dass „Mitarbeiter gleichsam automatisch darauf achten, wie weit die zu übernehmende Tätigkeit und die dafür einzugehende Mitgliedschaft in einer Organisation die Chance bietet, ihre Makromotive leben zu können.“

Aus Process One-Sicht verwenden Führungskräfte nach wie vor zu viel ihrer knappen Führungszeit für die fragwürdige und häufig kontraproduktive Motivierung und kurzlebige Incentivierung ihrer Mitarbeiter, die deren Eigenverantwortlichkeit mit Sicherheit nicht steigern.

Dagegen werden relevante Motivationsbarrieren, die Engagement und Leistungsbereitschaft einschränken, nicht wahrgenommen (aufgrund blinder Flecken und nicht vorhandener Feedbackkultur von unten nach oben). So werden unbewusst und unwissentlich große Motivationspotenziale verschenkt. 

Quelle: Wilhelm Backhausen: Management 2. Ordnung, Gabler Verlag

Völlig zu Recht wird – vermutlich noch in (zu) wenigen Beratungssituationen – darauf hingewiesen, dass Führung mehr ist, als die genetische Legitimierung einzelner Heroen. Auch wird noch zu wenig darauf hingewiesen, dass Führung als organisationale Fähigkeit eigentlich Dinge leisten soll, die nicht wirklich leistbar sind. Der Erfolgsfaktor Führung, betrachtet vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der neueren Systemtheorie, braucht neue und ergänzende Ansätze der Personal- und Organisationsentwicklung, um ihn nachhaltig zu dem zu befähigen, was er leisten soll: die Hausfrauenarbeit, die nicht im Rampenlicht steht und erst dann auffällt, wenn sie nicht oder nur unzureichend gemacht wird (vgl. hierzu R. Seliger „Das Dschungelbuch der Führung, 2010). Ein Thema, mit dem wir bei Process One uns intensiv beschäftigen und gemeinsam mit unseren Kunden diskutieren. Als Metapher gesprochen wäre das dann neuer Wein in vermutlich neuen zumindest komplett runderneuerten Schläuchen.

Erstaunlich finden wir jedoch, dass alter Wein, der noch immer mundet und noch nicht gekippt ist (also noch seine Gültigkeit besitzt),  in Zeiten der Veränderungen fast überhaupt nicht mehr betrachtet sprich probiert wird: gemeint sind v.a. Erkenntnisse der Teamentwicklung. Es ist schon erstaunlich, (weiterlesen…)

Nachhaltiges Wachstum – War for Talents?!

Jede Anziehung ist wechselseitig.

Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, jene Leistungsträger zu identifizieren und dauerhaft an sich zu binden, die für den künftigen Erfolg existenziell sind. Doch wie ist es möglich, einerseits durch Stellenabbau und Restrukturierung Kosten zu senken und sich zugleich als attraktiver Arbeitgeber zu erweisen? Und wie kann es gelingen, eine Organisation zu straffen und zu verschlanken ohne erfolgsrelevante Positionen zu opfern? SAP beispielsweise wird zurzeit unter den beiden neuen CEOs restrukturiert und die Anzahl der hierarchischen Ebenen unterhalb des Vorstandes von zehn (!) auf vier zurückgeführt. Die Vermutung liegt nahe, dass dabei auch erfolgskritische Positionen entfallen.

Talent Management als unternehmerische Ressource

Wirft man einen Blick auf die Entwicklung der letzten Jahrzehnte, so wurde das Thema Talent Management als periphere Aufgabe den Personalabteilungen überantwortet; stand also wenig im Fokus der Geschäftsführung. In den vergangenen fünf Jahren häufen sich jedoch Studien, die aufzeigen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen mit qualifizierten, managerialen Talenten nunmehr als bedeutender Faktor auf Geschäftsführungsebene wahr genommen und behandelt wird. (weiterlesen…)

Die Krise ist vorbei – und was haben wir zum Thema Führung daraus gelernt?

Was sollte Führung in Krisenzeiten leisten?

„Jene praktischen Männer, die von sich glauben, frei zu sein von jedwedem intellektuellen Einfluss, sind üblicherweise die Sklaven irgendeines längst verstorbenen Ökonomen.“

John Maynard Keynes

Dies ist nicht einer der Sätze, für die der Ökonom Keynes berühmt geworden ist. Und doch bildet er den Ausgangspunkt für die immer wieder auftretende Frage: Was ist das nützlichste Verständnis von Führung in Krisenzeiten? Oder – Für welche Probleme in Unternehmen ist Führung die Lösung?

Darüber hinaus macht der Satz deutlich, dass wir – was immer wir auch denken – Theorien benutzen, um die Komplexität der Welt auf ein verarbeitbares Maß zu reduzieren. Im Ergebnis macht es natürlich einen Unterschied, wie gut die (bewusst oder unbewusst genutzte) Theorie funktioniert.

Auch im Hinblick auf die oben gestellte Frage, was Führung in dieser Zeit leisten muss.

Der X- und der Y-Typus

Erstaunlicherweise (oder – wie wir sehen werden – vielleicht auch nicht) wird man bei der Suche nach einem geeigneten theoretischen Ausgangspunkt bereits in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts fündig. Da beschrieb der MIT-Professor Douglas McGregor in seinem zum Klassiker gewordenen Werk „The Human Side of Enterprise“ sehr eindrucksvoll, dass man Menschen prinzipiell auf zwei Arten betrachten kann. Und lieferte sodann zwei dazu passende Managementtheorien – die Theorie X und die Theorie Y. Vertreter der Theorie X gehen davon aus, dass Menschen von Natur aus dumm und faul sind, möglichst wenig arbeiten und Verantwortung meiden wollen. (weiterlesen…)

„…bedeutet in Vorleistung treten und Vertrauensvorschuss zu geben.“

Und das, so meint Thomas Strüngmann, erfolgreicher Gründer des Pharmakonzerns Hexal, bedeutet eben vor allem auch, das Risiko einzugehen, dass Mitarbeiter Fehler machen können. Und vor allem in Konzernen wird dies selten belohnt. In Organisationen, in denen „statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst werden, die sich an der Vergangenheit orientieren“, haben die vielseits geforderten Freiräume wenig Chance auf Überleben.

Strüngmann schildert aus eigenen Erfahrungen die Wesensmerkmale einer Vertrauenskultur … (weiterlesen…)

Das Buch „Die Weiterbildungslüge“, das unter dem Pseudonym Richard Gris 2008 veröffentlicht wurde, beleuchtete die Frage der Wirksamkeit von Weiterbildung und Qualifizierung innerhalb von Organisationen aus einer pessimistischen Perspektive. Zusammen mit einer von der German Consulting Group veröffentlichten Befragung von 325 Führungskräften wurde ein vernehmliches mediales Echo ausgelöst, welches der Thematik seither eine hohe Brisanz gibt. Aus seiner Perspektive als „Berater mit Insiderwissen“, lässt Gris kein gutes Haar an der Wirksamkeit von Trainings und Seminaren. In dieselbe Kerbe, allerdings aus einer anderen Sicht, schlägt das Ergebnis der genannten Befragung von Führungskräften. Abgesehen davon, dass sowohl der subjektive Bericht von Gris als auch die Studie der German Consulting Group Wissenschaftlichkeit vermissen lassen, bringt die Diskussion und das damit verbundene scheinbar omnipräsente Phänomen “Weiterbildung sei unwirksam” auch positive Effekte mit sich: Die Aufmerksamkeit auf den Weiterbildungsmarkt erhöht sich, der Blick von Führungskräften und Personalentwicklung wird geschärft und der Markt belebt. Und es entsteht ein Klima, das Raum lässt für eine ganz andere Perspektive: kühle Empirie.

Bezüglich der Wirksamkeit von Führungstrainings im Speziellen nimmt Peter Fuchs in seiner Diplomarbeit den Faden der Diskussion wieder auf. Mit dem Ziel, neue Erkenntnisse auf empirischer Basis zu liefern und Unternehmen zu unterstützen sowei ein transferorientiertes Umfeld zu schaffen, leiten ihn dabei die folgenden zentralen Fragen: (weiterlesen…)