Leadership Development

Nachhaltiges Wachstum – Scheitern

Eine Anleitung für Anfänger und Könner

 „Papa, wissen Väter immer mehr als Söhne?“
„Ja.“
„Papa, wer hat die Dampfmaschine erfunden?“
„James Watt.“
„Und warum nicht der Vater von James Watt?“

In dem diesjährigen Zyklus der Sechsseiten haben wir uns mit dem Thema „Nachhaltiges Wachstum“ befasst. Im Rückblick auf das, was wir in den voran gegangenen Ausgaben beleuchtet haben, fragen wir nun zum Abschluss: Was zeichnet sich aktuell für das nachhaltige Fortbestehen von Unternehmen ab? Das ist natürlich ein gewagter Schritt – haben wir doch gerade in der letzten Ausgabe zum Thema Komplexität gesehen, wie begrenzt die menschliche Fähigkeit der Zukunftsmodellierung ist. Dennoch ist es unerlässlich, periodisch Annahmen über die Zukunft zu treffen und damit dem eigenen unternehmerischen Handeln Orientierung zu geben.

Die nachfolgende Sammlung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wir denken jedoch, dass man bei konsequenter Beachtung unserer Empfehlungen die Wahrscheinlichkeit, nachhaltiges Wachstum zu generieren, drastisch vermindern kann.

Empfehlung Nr. 1

Folgen Sie auf alle Fälle dem Diktat des Marktes mit seinen Eckpfeilern Globalisierung, Beschleunigung, Deregulierung, Flexibilisierung, Produktivitätssteigerung und Hyperwettbewerb. Wichtig: Tun sie dies absolut bedingungs- und atemlos. Stellen Sie die Durch Ökonomisierung des gesamten – privaten und öffentlichen – Lebens auf keinen Fall in Frage!

Setzen Sie zudem für die Bewältigung der Zukunft konsequent auf die Paradigmen der Vergangenheit. Schließlich geht das vielerorts vorherrschende Managementverständnis nach wie vor von einer prinzipiellen Berechenbarkeit der Verhältnisse – und damit auch der Zukunft – aus und zielt damit auf Eindeutigkeit ab. Überlassen Sie die Analyse der komplexen Verhältnisse außerhalb des Unternehmens allein herausragenden („heroischen“) Führungskräften. Sollten Sie keine derartigen Führungskräfte zur Verfügung haben, machen Sie es sich einfach und vergeben Sie die gesamte Strategieentwicklung nach Externe. Stellen Sie in beiden Fällen sicher, dass die so gewonnenen genialen Erkenntnisse sowie die darauf folgenden weitsichtigen Entscheidungen verlustfrei und absichtsgenau innerhalb der Organisation umgesetzt werden. (weiterlesen…)

Nachhaltiges Wachstum – Management von Komplexität

Wie können wir Komplexität bewältigen?

Denken Sie an die Bankenkrise mit ihrem Highlight, der Pleite der Bank Lehman Brothers. Denken Sie an den Vulkanausbruch in Island und das Aufziehen der Aschewolke. Und denken Sie an die Bedrohung durch H1N1 (Schweinegrippe). Was haben diese auf den ersten Blick sehr unterschiedlichen Ereignisse gemeinsam? Alle drei fanden in einem System von schwer durchschaubaren Abhängigkeiten und Wirkgefügen statt. Dabei wurde der Weltöffentlichkeit klar, dass niemand wirklich ermessen kann, mit welchen Auswirkungen und Folgeerscheinungen im Laufe der Zeit zu rechnen ist.

Komplexität lässt sich nicht berechnen

Diesen Unsicherheiten versucht man häufig mit computergestützten Modellrechnungen zu begegnen. Doch nicht selten zeigt ein Blick zurück, dass die so erstellten Prognosen wenig mit der Wirklichkeit zu tun haben.

Wie kommt das? Eine einfache Antwort lautet: Es handelt sich eben nur um Berechnungen. Eine weitere Antwort: Es handelt sich um komplexe Situationen. Wobei komplex hier eine Bewertung des Beobachters meint sowie seine Fähigkeit, das Phänomen in seinen Auswirkungen zu verarbeiten. Als komplex erlebte Situationen erschweren Entscheidungen (weiterlesen…)

Nachhaltiges Wachstum – War for Talents?!

Jede Anziehung ist wechselseitig.

Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, jene Leistungsträger zu identifizieren und dauerhaft an sich zu binden, die für den künftigen Erfolg existenziell sind. Doch wie ist es möglich, einerseits durch Stellenabbau und Restrukturierung Kosten zu senken und sich zugleich als attraktiver Arbeitgeber zu erweisen? Und wie kann es gelingen, eine Organisation zu straffen und zu verschlanken ohne erfolgsrelevante Positionen zu opfern? SAP beispielsweise wird zurzeit unter den beiden neuen CEOs restrukturiert und die Anzahl der hierarchischen Ebenen unterhalb des Vorstandes von zehn (!) auf vier zurückgeführt. Die Vermutung liegt nahe, dass dabei auch erfolgskritische Positionen entfallen.

Talent Management als unternehmerische Ressource

Wirft man einen Blick auf die Entwicklung der letzten Jahrzehnte, so wurde das Thema Talent Management als periphere Aufgabe den Personalabteilungen überantwortet; stand also wenig im Fokus der Geschäftsführung. In den vergangenen fünf Jahren häufen sich jedoch Studien, die aufzeigen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen mit qualifizierten, managerialen Talenten nunmehr als bedeutender Faktor auf Geschäftsführungsebene wahr genommen und behandelt wird. (weiterlesen…)

Die Krise ist vorbei – und was haben wir zum Thema Führung daraus gelernt?

Was sollte Führung in Krisenzeiten leisten?

„Jene praktischen Männer, die von sich glauben, frei zu sein von jedwedem intellektuellen Einfluss, sind üblicherweise die Sklaven irgendeines längst verstorbenen Ökonomen.“

John Maynard Keynes

Dies ist nicht einer der Sätze, für die der Ökonom Keynes berühmt geworden ist. Und doch bildet er den Ausgangspunkt für die immer wieder auftretende Frage: Was ist das nützlichste Verständnis von Führung in Krisenzeiten? Oder – Für welche Probleme in Unternehmen ist Führung die Lösung?

Darüber hinaus macht der Satz deutlich, dass wir – was immer wir auch denken – Theorien benutzen, um die Komplexität der Welt auf ein verarbeitbares Maß zu reduzieren. Im Ergebnis macht es natürlich einen Unterschied, wie gut die (bewusst oder unbewusst genutzte) Theorie funktioniert.

Auch im Hinblick auf die oben gestellte Frage, was Führung in dieser Zeit leisten muss.

Der X- und der Y-Typus

Erstaunlicherweise (oder – wie wir sehen werden – vielleicht auch nicht) wird man bei der Suche nach einem geeigneten theoretischen Ausgangspunkt bereits in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts fündig. Da beschrieb der MIT-Professor Douglas McGregor in seinem zum Klassiker gewordenen Werk „The Human Side of Enterprise“ sehr eindrucksvoll, dass man Menschen prinzipiell auf zwei Arten betrachten kann. Und lieferte sodann zwei dazu passende Managementtheorien – die Theorie X und die Theorie Y. Vertreter der Theorie X gehen davon aus, dass Menschen von Natur aus dumm und faul sind, möglichst wenig arbeiten und Verantwortung meiden wollen. (weiterlesen…)

Nachhaltiges Wachstum – Belohnungssysteme

Wer wird für was, warum belohnt

Entlohnung ist die Entschädigung für die als Arbeitszeit eingesetzte Lebenszeit, für den entgangenen Genuss, für die Anstrengung als solche sowie für die Ressourcen, die für den Erwerb der zur Leistung befähigenden Kompetenzen aufgewandt wurden.

Belohnung hingegen ist alles jenseits dieser größtenteils vertraglich geregelten geldlichen Zuwendung: Anerkennung, Status, Einfluss, Macht, Privilegien, Aufmerksamkeit, durchaus auch Erfolgsprämien und Incentives. Letztere beiden werden nicht selten zum Zwecke der Belohnung erfunden, wirken aber beim Empfänger eher als Aufbesserung des Gehaltes.

Wer oder was entscheidet darüber, was in Unternehmen geschieht und was nicht geschieht? Natürlich die Befehlskette.

Will man also, dass in einem Unternehmen etwas Bestimmtes geschieht, so verorte man im Organigramm eine Position möglichst weit oben und sorge dafür, dass dort Anweisungen, Ziele, Budgets und dergleichen mehr formuliert, in die Organisation eingekippt, weiter kommuniziert, umgesetzt und schließlich überprüft werden.

Wenn man sich noch etwas sicherer sein möchte, dass die oben formulierten Ziele auf ihrem Weg durch die hierarchischen Ebenen nicht verblassen oder gar versanden, so bediene man sich eines ausgeklügelten Bonus-, Anreiz- oder Incentivierungssystems, welches die zu erreichenden Zielparameter möglichst genau abbildet.

Sollte sich das Gewünschte trotz dieser Belohnungen nicht einstellen, so gilt das Prinzip des „mehr desselben“. Das heißt, die Bonussysteme werden noch konsequenter angewendet, evaluiert, angepasst und verfeinert bis sich früher oder später auch noch der letzte Mitarbeiter im Unternehmen zielkonform verhält. So weit, so einfach und vielerorts üblich.

Die Rechnung geht nicht auf

Nun wissen wir allerdings nicht erst seit gestern, dass der stets rational handelnde Mensch ein Trugbild ist, und dass Affekte auch (und gerade) im Wirtschaftsleben eine viel größere Rolle spielen als ihnen von Seiten der Handelnden gemeinhin zugesprochen werden. Der ausschließlich nach rationalen Kriterien handelnde und entscheidende homo oeconomicus existiert nicht. (weiterlesen…)

Plädoyer für eine neue Definition von Wohlstand

2009 ist es soweit. Die Finanzkrise kommt in der Realwirtschaft an. In der gut 60-jährigen Geschichte der Bundesrepublik Deutschland bedeutet dies erstmals einen Rückgang des Brutto-Inlands-Produkts um rund fünf Prozent.

Es zeigt sich, dass Wachstum offensichtlich nicht unendlich ist. Rational war das Vielen vermutlich schon lange klar. Doch nun erlebt das Gros der Marktteilnehmer, wie sich ein derartiger Rückgang anfühlt.

Was ist überhaupt Wachstum?

Freilich muss angemerkt werden, dass das Brutto-Inlands-Produkt nur ein Wachstumsmaßstab ist – ein Maßstab, der einer rein ökonomischen Betrachtung folgt. Dem entgegen steht das qualitative Wachstum, das Fragen nach der Einkommensverteilung und dem Einfluss des wirtschaftlichen Wachstums auf die Umwelt mit einbezieht. Die Problematik wurde erstmals in dem 1972 erschienenen Bericht des Club of Rome thematisiert. Seither streiten sich die verschiedenen Interessengruppen darüber, wie ein – derart definiertes – Wachstum ermöglicht werden kann.

Als politisches Ziel ist Wachstum in der Bundesrepublik Deutschland seit 1967 in dem Gesetz zur Förderung der Stabilität und der Wirtschaft rechtlich vorgegeben. In dem entsprechenden Gesetz wird von wirtschaftspolitischen Maßnahmen gefordert, „dass sie im Rahmen der marktwirtschaftlichen Ordnung gleichzeitig zur Stabilität des Preisniveaus, zu einem hohen Beschäftigungsstand und außenwirtschaftlichem Gleichgewicht bei stetigem und angemessenem Wachstum beitragen“ sollen. Folglich ist man sich in der Politik quer durch alle Parteien einig, dass ohne Wachstum alles nichts ist. Der G20 Gipfel im April 2009 endete mit einem einmütigen Bekenntnis aller Beteiligten: „Die Wirtschaft muss wachsen“. Und die Bundeskanzlerin postulierte Anfang 2009: „Deshalb ist der Schlüssel zu dem, was wir schaffen müssen, Wachstum… .“ (weiterlesen…)

Nachhaltigkeit -
Ein langes Leben wünsch ich Dir!

Die meisten Unternehmen sind Versager. Oder bestenfalls Dilettanten, die ihr Potential nicht ausschöpfen.

Dieses Bild ergibt sich zumindest, wenn man Unternehmen unter dem Blickwinkel der Evolution betrachtet. Sie entwickeln und nutzen nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten. Und stehen damit auf einer primitiven Stufe der Evolution.

Der beste Beweis aber für ihr Versagen ist ihre hohe Sterblichkeitsrate. Die durchschnittliche Lebenserwartung eines multinationalen Konzerns aus der Fortune-Liste der 500 größten Unternehmen liegt zwischen 40 und 50 Jahren.

Der Mensch hat gelernt und ist inzwischen fähig, 75 Jahre oder länger zu leben. Es gibt aber kaum Unternehmen, die in diesem Alter noch gesund und munter sind.

Warum sterben so viele Unternehmen so früh?

Unserer (und nicht nur unserer) Beobachtung nach, weil zu sehr vergessen – oder zumindest zu wenig beachtet – wird, dass das eigentliche Wesen von Unternehmen in der menschlichen Gemeinschaft liegt. Und der Zweck dieser sozialen Gemeinschaft darin besteht, dauerhaft zur Freude und zum Nutzen aller Beteiligten zu überleben. 

Genau um diesen Zweck geht es, wenn wir über Nachhaltigkeit reden. Und nicht etwa um die gerne strapazierten Gegensätze zwischen Ökologie und Ökonomie. Das Denken in derartigen Gegensätzen führt nicht weiter. Ja ist – eingedenk der jüngsten Ereignisse des Jahres 2009 – unseres Erachtens geradezu unverantwortlich.  (weiterlesen…)

Vitale Führung für vitale Unternehmen

“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it.

Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“

 John P. Kotter on What Leaders Really do

Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.

Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.

Unternehmen als Mittel zum Zweck

Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.

Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.

Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten. (weiterlesen…)

Was Unternehmen zukunftsfähig macht

Über was wird gesprochen, wenn über Zukunftsfähigkeit gesprochen wird? Über ethische Unternehmensführung, über Corporate Social Responsibility, über Werteorientierung, über Verantwortung und den Umgang mit Ressourcen. 

Wir haben Zukunftsfähigkeit ohne diesen moralischen Touch definiert, denn wir meinen, dass es dieses Anstriches gar nicht bedarf. Und haben uns auf die Suche gemacht nach den Kriterien, die die Zukunft von Unternehmen fundamental beeinflussen. Das Ergebnis unserer Suche finden Sie in dieser Ausgabe der SechsSeiten. 

Der Titel dieser Ausgabe „Zukunftsfähigkeit“ ist eng mit dem Titel der Ausgabe 1 „Überleben“ verbunden. Denn woanders findet Überleben statt, wenn nicht von hier und heute aus in die Zukunft? Entsprechend beschreibt der Begriff der Zukunftsfähigkeit die Faktorenbündel, die eine Unternehmung zum Überleben braucht.

Doch welche sind das genau? In dieser Ausgabe möchten wir – ausgehend von dem in Ausgabe 1 formulierten Unternehmenszweck „Überleben“ – einen Konkretisierungsschritt wagen – damit verringern wir sozusagen die Flughöhe, um uns ein etwas genaueres Bild von der Landschaft machen zu können und dort die Kernaspekte (oder zentralen Überschriften) von Zukunftsfähigkeit aufzuspüren.

Die folgenden fünf Kernaspekte fallen aus dieser Höhe ins Auge:

(weiterlesen…)

The best of all –  ein Plädoyer für eine Synthese aus westlicher und östlicher Strategiebildung

Wie müssen Strategien gestaltet sein, damit sie auch umgesetzt werden?
Lean! 

So also, dass diejenigen, die sie umsetzen – mittleres Management und Mitarbeiter –, sie verstehen können. Sie muss erklärbar sein und Sinn vermitteln. Sie muss eine Richtung vorgeben und doch offen sein für Optionen, die sich auf dem Weg der Umsetzung ergeben. Erst wenn all das gegeben ist, wird Strategie zu einem Managementtool.

Doch welche Wege führen uns zu derartigen Strategien? Wir haben uns auf die Suche gemacht und sind fündig geworden: in dem Vergleich zwischen westlich-europäischen und östlich-chinesischen Strategieansätzen. Und zwar mit dem Ziel, das Beste aus beiden Denkrichtungen für unsere Arbeit zu erschließen.

Entsprechend betrachten wir den westlichen und den östlichen Strategieansatz nicht als etwas Gegenteiliges; betrachten den westlichen nicht – wie gemeinhin üblich – als rational und den östlichen als mythisch. Es geht uns nicht um Wertung, sondern um das Einsehen, dass es auf beiden Seiten Nützliches zu finden gibt und die Kunst darin besteht, von beiden Seiten etwas zu lernen. Dafür ist es aber zunächst notwendig, weit zurück zu gehen in die Denktraditionen beider Kulturen.  (weiterlesen…)