Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

P1 Quarterly – Sinn

12. September 2016 von Christian Wierlacher
Sinn stiften: Das sehen immer mehr Führungskräfte als eine ihrer Hauptaufgaben. Aber ist das überhaupt möglich? Was meinen wir eigentlich, wenn wir „Sinn“ sagen? Und warum hat Sinn gerade so eine Konjunktur?
Wohl wissend, dass auch andere Definitionen denkbar sind, betrachten wir Sinn als originär menschliche Fähigkeit, das eigene Tun und Erleben in einen Ordnungszusammenhang zu stellen und ihm Bedeutung zu geben. Dies ist ein höchst individueller Prozess. So drängt sich die Frage auf, ob und wenn ja, wie Sinn tatsächlich gestiftet, produziert, übermittelt oder – wie häufig zu hören – kommuniziert werden kann. Überdies scheint fraglich, ob eine einzelne Führungskraft in der Lage ist, ihren Mitarbeitern Sinn zu vermitteln, wenn die Organisation ihrerseits keine Antwort auf die Sinnfrage hat.

VOM SELBST ZUM SINN

Unbestreitbar hingegen ist, dass Fragen nach dem Sinn häufiger werden, worauf sich unmittelbar die nächste Frage anschließt: Lässt sich das erklären? Mit Blick auf unsere Begriffsbestimmung lässt sich sagen: Die Frage nach der eigenen Identität (die für den Großteil der Menschheit erst im Laufe des 20. Jahrhunderts relevant wurde) lässt sich immer schwerer beantworten. Ein Grund dafür ist, dass die gewachsene psychologische Selbstbestimmung des Menschen sowie der nahezu unbegrenzte Zugang zu Informationen bislang unvorstellbare Freiheiten eröffnet. Der Einzelne ist damit gefordert, aus der gigantischen Vielfalt an möglichen Lebensentwürfen und Bedeutungen die für ihn passenden auszuwählen. Und da Selbstverwirklichung Abraham Maslow oder Viktor Frankl zufolge ein menschliches Urbedürfnis ist, das niemals vollends befriedigt werden kann, entsteht gerade im Streben nach Selbstverwirklichung eine enorme Antriebskraft. Dementsprechend stellt sich für immer mehr Menschen des beginnenden 21. Jahrhunderts die Frage nach eben diesem Selbst, das zwangsläufig zentrale Fragen nach dem Sinn enthält.

SINN – GEFRAGT WIE NIE

~~~ P1 Quarterly als PDF Download ~~~

P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht

14. April 2016 von Henrik Esper
2015-1_Quarterly_Cover-smIn Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. (--> hier das Quarterly als PDF Download)

Macht – die verkannte Größe

Macht hat einen wechselvollen Ruf. Sie findet sich in so gut wie allen Lebensbereichen wieder, hat vielfältige Bedeutungen und löst mannigfaltige Assoziationen aus. Dennoch oder vielleicht gerade deshalb ist selten klar, was Macht eigentlich „ist“. Ihrem Wesen nach scheint sie eher unsichtbar zu sein. Dabei wurde und wird über kaum ein anderes Phänomen unseres Alltags so leidenschaftlich moralisiert wie über Macht. Die einen bringen sie vornehmlich mit Unterwerfung, Zwang und Unfreiheit in Verbindung. Die anderen betrachten sie als eine konstituierende Kraft, ohne die weder gesellschaftliches, noch familiäres oder wirtschaftliches Leben denkbar wäre. In Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. So selbstverständlich das Phänomen ist, so unklar ist der Begriff „Macht“. Wie grenzt sie sich ab von verwandten Phänomenen wie Einfluss, Kontrolle, Zwang, Herrschaft, Gewalt und wo gibt es Schnittmengen, etwa wenn wir über Autorität reden? Und welche Wechselwirkungen gibt es, beispielsweise im Verhältnis zwischen Macht und Freiheit? Wie könnte eine gegenwartsgerechte Beschreibung, insbesondere mit Blick auf die Verhältnisse in Organisationen, aussehen? 

sechsseiten – Ausgabe 07-6

11. Dezember 2014 von Henning Keber

Titelbild_07-6Orientierung – Zukunft von Führung: Mit Sinn in Führung gehen

Zukunft von Führung: Das lässt vermuten, dass wir hier den ganz großen Bogen schlagen, ein fundamental neues Konzept vorstellen, eine gänzlich neue Sicht auf das Phänomen und die Funktion von Führung entwerfen und begründen wollen. Doch nichts liegt uns ferner als das. Denn Derartiges träfe weder unsere Beschreibung des Status quo von Führung (weil zu defizitär), noch unser Verständnis von Gestaltungsmöglichkeiten (weil kurz- und mittelfristig begrenzt). Vielmehr wollen wir versuchen, jene Aspekte zu fassen, die aus unserer Sicht als „theoretische Praktiker“ in Zukunft an Bedeutung für Führung – als essenzielle Funktion in Organisationen – zunehmen werden. Für unseren kleinen Ausflug in die Zukunft von Führung bedarf es zunächst einer Beschreibung der gegenwärtigen Situation. Diese wird weder umfassend noch vollständig sein, sondern lenkt den Blick bewusst schlaglichtartig auf einige sich abzeichnende Entwicklungen, die unseres Erachtens in Zukunft bei der Gestaltung und Ausrichtung von Führung mitgedacht werden sollten.

Effizienzsteigerung in der Sackgasse

Die kontinuierlichen Effizienzsteigerungsprogramme der letzten Dekaden haben ihren Grenznutzen erreicht oder bereits überschritten.

sechsseiten – Ausgabe 07-5

27. Oktober 2014 von Martina Post

Titel_07-5 KopieOrientierung - Unglücklich sein: Wider die Selbstoptimierung

Es ist an der Zeit, wieder einmal einen Schwenk zur Ebene der Selbstführung zu machen, ohne die bekanntlich alle Führung nichts ist. Wir möchten Sie einladen, auf ein Thema zu schauen, das sich hartnäckiger Präsenz erfreut und uns vermutlich auch nicht so bald wieder verlassen wird: das Glück, beziehungsweise den nicht enden wollenden Glücksimperativ. Er springt uns aus zahlreichen Ecken an – mal offensichtlich, mal auf eher subtile Weise, mal in der Art und Weise, wie wir mit uns selbst reden. Wir erleben derzeit vielerorts eine Fixierung auf das Glück, wobei die Betrachtung und der Wert des Unglücklichseins zunehmend aus dem Blick geraten. Doch warum sollte das Zweitere wichtig sein? Ganz einfach: Weil zum Leben auch das Unglücklichsein gehört und gerade im Umgang damit Herausforderungen liegen.

Der historische Hintergrund

Wie ist dieser Glücksimperativ überhaupt in die Welt gekommen und was lässt ihn bis heute so gut gedeihen? Dies ist eine so große Frage, dass wir sie an dieser Stelle nur in groben Zügen beantworten können.

sechsseiten – Ausgabe 07-4

11. August 2014 von Volker Dittmann

Orientierung - Resilienz: das neue Breitband-Antibiotikum?

[caption id="attachment_2847" align="alignleft" width="150"]Titelbild_07-4 "Gömböc"[/caption] Seit einigen Jahren treffen wir immer häufiger auf ein neues Schlagwort in der Management- und Führungswelt. Es ist das der Resilienz. Mancherorts wird Resilienz schon als die Ein-Wort-Antwort auf Krisen, Belastungsphänomene unterschiedlichster Art oder vielgestaltiger Veränderungsdrucke gehandelt. Selbst das Treffen des World Economic Forums in Davos Anfang 2013 stand unter dem Motto „Resilient Dynamism“. Warum erscheint das Thema derzeit so attraktiv und für welche Probleme unserer Zeit könnte Resilienz die passende Antwort sein? Hier ist sicher die Zunahme an psychischen Erschöpfungszuständen, sprich „Burn-out“ zu nennen, deren wirtschaftliche Kosten entsprechend stetig steigen. In der Folge erfreuen sich „Resilienz-Trainings“ im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements wachsender Nachfrage. Hier geht es vor allem um individuelle Fähigkeiten im Umgang mit Belastung. In jüngster Zeit ist jedoch nicht nur der individuelle, sondern auch der organisationale Burn-out in der Diskussion. Entsprechend mehren sich die Angebote zur Stärkung der organisationalen Resilienz.

sechsseiten – Ausgabe 07-3

23. Juni 2014 von Carsten Waider

Orientierung - Mythos Generation Y

We are the people who will make or break your business

“I wish I was a punk rocker” (with flowers in my hair) Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair, In 77 and 69 revolution was in the air, I was born too late to a world that doesn’t care, Oh I wish I was a punk rocker with flowers in my hair. When the head of state didn’t play guitar, Not everybody drove a car, When music really mattered and when radio was king, When accountants didn’t have control, And the media couldn’t buy your soul, And computers were still scary and we didn’t know everything. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair... When pop stars still remained a myth, And ignorance could still be bliss, And when God Save the Queen she turned a whiter shade of pale, When my mom and dad were in their teens, And anarchy was still a dream, And the only way to stay in touch was a letter in the mail. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair... When record shops were still on top, and vinyl was all that they stocked, and the super info-highway was still drifting out in space, kids were wearing hand-me-downs, And playing games meant kick arounds, And footballers who had long hair and dirt across their face. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair...

I was born too late to a world that doesn’t care; Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair.

Sandi Thom, schottische Sängerin, *1981

Unternehmen – insbesondere die mit der Bereitstellung des (Führungs-)Nachwuchses betrauten Abteilungen – sind derzeit hellwach bis aufgeschreckt. Schließlich geht es um nichts Geringeres als die Befüllung der Führungspipeline mit Vertretern einer ganz neuen Sorte Mensch. Daran knüpfen sich unmittelbar Fragen nach der Beschaffenheit dieses neuen Typus, nach seinen Motiven, Werthaltungen und Sinnkonstruktionen. Aus Unternehmenssicht ist es essentiell, Antworten auf diese Fragen zu erhalten, denn sie wirken sich direkt auf die Außendarstellung sowie die Binnenorganisation – zum Beispiel Arbeitszeitmodelle, Stellenbeschreibungen, (Führungs-)Leitbilder – aus. Die Diskussion um die Generation Y ist damit im Unternehmensalltag angekommen, ebenso wie der offenkundige Bedarf an gesicherten Aussagen. Dazu sei zunächst einmal gefragt: Was meint der Begriff Generation Y überhaupt?

sechsseiten – Sonderausgabe Selbstführung

15. Mai 2014 von Peter Rathsmann

Den Zumutungen der Zeit begegnen

Der Suchende Es war einmal ein Mann, der suchte nach einer Lösung für sein Problem, konnte sie aber nicht finden. Er fahndete immer heftiger, immer verbissener, immer dringlicher – und fand sie doch nirgends. Die Lösung ihrerseits war inzwischen schon ganz außer Atem. Es gelang ihr einfach nicht, den Suchenden einzuholen, bei dem Tempo, mit dem er hin und her raste, ohne auch nur einmal zu verschnaufen oder sich umzusehen. Eines Tages brach der Mann mutlos zusammen, setzte sich auf einen Stein, legte den Kopf in die Hände und wollte sich eine Weile ausruhen. Die Lösung, die schon gar nicht mehr daran geglaubt hatte, dass der Suchende einmal anhalten würde, stolperte mit voller Wucht über ihn. Und der Mann fing auf, was da so plötzlich über ihn hereinbrach – und entdeckte erstaunt, dass er seine Lösung in den Händen hielt.

Zen-Geschichte

2014 ist es wieder so weit: Die aktuellen Prognosen der Bundesregierung sowie führender Wirtschaftsforscher erwarten einen starken Aufschwung für das kommende Jahr. Auf dem Arbeitsmarkt wird mit 500.000 neuen Jobs gerechnet. Aber damit nicht genug: 2014 wird auch das Jahr der Einführung der Google-Brille sein.

Diese Beispiele mögen ein wenig willkürlich erscheinen, sind unseres Erachtens jedoch gut geeignet, auf die folgende Ortsbegehung einzustimmen. Dabei wollen wir den Versuch unternehmen, Selbstführung als (einzig?) probates Mittel für die – den Beispielen immanenten – Probleme zu beschreiben. Probleme? Welche Probleme? Lesen Sie weiter…

Die Renaissance der Selbstführung

Was veranlasst uns überhaupt, dem Thema Selbstführung eine Sonderausgabe zu widmen?

Die Beobachtung, dass bisherige – individuelle wie organisationale – Werkzeuge und Verarbeitungskapazitäten offenbar immer weniger mit den Zumutungen der Gegenwart Schritt halten. Selbstführung erfährt vor diesem Hintergrund eine Renaissance; wird sie doch überall dort als Lösung gesehen, wo die Diskrepanz zwischen aktuellen Anforderungen und Bewältigungsstrategien, ein – mal mehr, mal weniger bewusstes – Problemempfinden erzeugt. Entsprechend verzeichnen wir eine steigende Nachfrage nach Unterstützung zu Fragen des Gesundheits-, Balance- und Leistungserhalts. Zuweilen sind es ganze Unternehmen oder Unternehmensbereiche, die gezielt nach Beratung und Begleitung hin zu angemessenen Formen der Komplexitätsbewältigung suchen.

sechsseiten – Ausgabe 07-2

21. April 2014 von Dr. Reinhard Schmitt

Orientierung – Wissen und Lernen

Frühe Erkenntnisse für neues Lernen

„In einer Welt, in der Information kostspielig, unvollständig und kurzlebig ist, tut unser Gehirn gut daran, sich mit Entscheidungen zu begnügen, die zwar nicht optimal, aber gut genug sind.“

Eric Beinhocker, *1968, Executive Director am Institute for New Economic Thinking, Oxford Martin School (INET@Oxford)

Zu Beginn dieses Versuches über die Bedeutung und das Verhältnis von Wissen und Lernen ist eine kurze Definition des Gegenstandes unumgänglich. Schließlich sind beide Begriffe so scheinbar selbstverständlich im Alltagssprachgebrauch verwurzelt, dass wir ohne eine genaue Bezeichnung keinen Erkenntniswert für das weitere Verständnis schaffen können. Eine gute Vorlage dafür liefert uns Gregory Bateson, einer der Vordenker der System- und Kommunikationstheorie. Er unterscheidet zwischen Daten, Informationen und Wissen.

Daten

Daten entstehen nach dem Verständnis von Bateson immer dann, wenn Menschen oder Organisationen etwas unterscheiden und bezeichnen. So entstehen zum Beispiel Daten, wenn ein Mensch die Waggons eines vorbeifahrenden Zuges zählt oder eine Organisation eine Kundendatenbank anlegt. Daten an sich sind bedeutungslos, ohne Sinn. Hier liegt – nebenbei bemerkt – eine der fundamentalen Schwierigkeiten von Wissensmanagementsystemen in Unternehmen. Denn den Sprung in die Bedeutsamkeit schaffen die Daten nur, wenn es jemanden gibt, der sie in einen sinngebenden Kontext stellt.

sechsseiten – Ausgabe 07-1

24. März 2014 von Sven Fissenewert

Orientierung – Wirtschaft wohin?

Ein Lagebericht

„Was an der Wirtschaft nicht stimmt, stimmt an der Gesellschaft nicht.“

Tibor Scitovskys, Ökonom, 1910–2002

Titelbild_07-1Das ökonomische Prinzip ist heute zum unüberschreitbaren Sinnhorizont unseres Lebens geworden. Während frühere gesellschaftliche Debatten um die Frage kreisten, welche Gesellschaftsform dem Menschen am besten diene, hat mittlerweile ein Kalkül die Oberhand gewonnen, das der schlichten Logik folgt: Das beste Gesellschaftsmodell ist jenes, das der Ökonomie am meisten nützt. In der Politik findet man dieses ökonomische Prinzip in Form von „alternativlosen“ Entscheidungssituationen; auf der Ebene des Individuums beispielsweise in Formen zunehmender Selbstoptimierung, nicht zuletzt, da der Einzelne kaum mehr auf eine soziale Absicherung durch die Gemeinschaft setzen kann.

Zwei prominente Positionen

Diese Entwicklungen bieten Anlass, zu fragen, wo genau wir gerade stehen; uns einen Überblick zu verschaffen und dabei mögliche weitere Szenarien künftiger Entwicklungen in den Blick zu bekommen. Dabei wollen wir exemplarisch zwei interessante Positionen skizzieren, die aktuell in der Diskussion sind. Schauen wir uns an, was der FAZ-Mitherausgeber Frank Schirrmacher und der Chefökonom der größten tschechischen Bank, Tomáš Sedláček, zu sagen haben.

Schirrmacher: Homo Oeconomicus – Wesen ohne Moral

Schirrmacher zufolge ist das, was wir heute in der Wirtschaft erleben und was uns bis in unser Denken und Entscheiden hinein beeinflusst, das Ergebnis eines Prozesses, der in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts begann.

sechsseiten – Ausgabe 06-6

16. Dezember 2013 von Henning Keber

Ungewissheit - Systemische Führung

Düngen alleine reicht nicht

Cover_06-6a„Das Einzige, das sich von selbst entwickelt in Organisationen, sind Unordnung, Reibereien und schlechte Leistungen.“ Dieses Zitat von Peter Drucker macht deutlich, dass Organisationen nicht ohne Interventionen auskommen und dass die ihnen zugrunde liegenden Annahmen und Techniken immer wieder auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden müssen. Dabei stellt sich die Frage, ob wir mit den passenden Denkmodellen und Werkzeugen intervenieren, insbesondere in Anbetracht der Tatsache, dass Organisationen immer mehr gefordert sind, Antworten auf zunehmende Unvorhersehbarkeit, Unentscheidbarkeit und Kontingenz zu finden.

Die Führungskraft im Mittelpunkt

Wir von Process One beobachten, wie sich in Unternehmen – angesichts der aktuellen Wirklichkeiten und der sich daraus ergebenden Paradoxien und Dilemmata – ein stärkeres Bewusstsein für die Funktion von Führung entwickelt. Und wir erleben, dass vor allen Dingen Führungskräfte für die Lösung der genannten Widersprüche in die Verantwortung genommen werden.