Change

Vom Wandel des Wandels

Hat sich der Wandel gewandelt?

Diese Frage zu stellen bedeutet
a) Rückschau zu halten, ob und wie  sich die Landschaft verändert hat.
b) die eigene Rollendefinition und Wirksamkeit zu hinterfragen.
c) der eigenen Analyse veränderte, „passendere“ Aktionen folgen lassen.

Damit wird der direkte Bezug dieser Frage zum Führungsalltag klar.

Unsere Möglichkeiten und Zukunftsoptionen vervielfachen sich kontinuierlich, der Wandel entwickelt sich mithin exponentiell. Den Grund dafür sehen wir von Process One Consulting in der zunehmenden Komplexität unserer Umwelt, in der steigenden Zahl von Verbindungen und Abhängigkeiten. Nicht zuletzt stehen uns immer mehr Daten und Fakten, immer mehr Wissen zur Verfügung. Daraus resultierend gibt es immer mehr Möglichkeiten, mehr: „Es könnte so kommen, aber auch ganz anders“.

Führung als Sorge um Commitment

Hieraus ergeben sich Konsequenzen für das Selbstverständnis von Führung im Wandel. Selbstverständlich hat das, was Führungs­kräfte tun und was nicht, – unter allen zu berücksichtigenden Parametern – den größten Einfluss auf den Ausgang von Verände­rungsprozessen. Wir sollten uns jedoch ver­abschieden von dem „heroischen“ Bild einer Führung, die den Change vom ersten bis zum letzten Schritt anführt, kontrolliert und den Sieg über die Widrigkeiten für sich verbucht. Dahingegen sollten wir Führung verstehen als ein Zweck und Sinn gebendes Rahmenwerk, als Sorge um die Entwicklung von Fähigkeiten und Commitment bei den Systemmitgliedern. (weiterlesen…)

Darwin goes economic
Überleben nach bewährtem Prinzip

Alle diese Wirkungen erfolgen unvermeidlich, wie wir im nächsten Abschnitte sehen werden, aus dem Ringen um’s Daseyn. In diesem Wettkampfe wird jede Abänderung, wie gering und auf welche Weise immer sie entstanden seyn mag, wenn sie nur einigermaassen vortheilhaft für das Individuum einer Spezies ist, in dessen unendlich verwickelten Beziehungen zu anderen Wesen und zur äusseren Natur mehr zur Erhaltung dieses Individuums mitwirken und sich gewöhnlich auf dessen Nachkommen übertragen. Ebenso wird der Nachkömmling mehr Aussicht haben, die vielen anderen Einzelwesen dieser Art, welche von Zeit zu Zeit geboren werden, von denen aber nur eine kleinere Zahl am Leben bleibt, zu überdauern.
[aus Charles Darwin „Die Entstehung der Arten“ in der 1860 erschienen, Übersetzung von Heinrich Georg Bronn]

1809: Charles Darwin erblickt das Licht der Welt. Bis heute gilt er als der Begründer der modernen Evolutionstheorie.
2009: Die Finanz – und Wirtschaftswelt wird von einem heftigen Beben durchgeschüttelt. Bislang kann niemand zuverlässig und aufrichtig sagen, welchen weiteren Verlauf die „Krise“ nehmen wird.

Ging es in der Wirtschaftswelt in den vergangenen 20 Jahren vornehmlich um Wachstum, rückt jetzt das pure Überleben in den Fokus der Aufmerksamkeit – das pure Überleben in Zeiten sich stark verändernder Umwelten.
Doch wie kann das gelingen? Die Suche nach Antworten auf diese Frage, hat uns zu Charles Darwin geführt – zu seinen Erkenntnissen bezüglich der Prinzipien des biologischen Überlebens.

Um daraus Ableitung und Denkrichtungen für das Überleben in 2009 entwickeln zu können, muss jedoch Klarheit darüber hergestellt werden, was Darwin eigentlich mit „Survival of the fittest“ ausdrücken wollte.

Nicht der Stärkste gewinnt

Anders als über all die Jahrzehnte angenommen, meinte „Survival of the fittest“ keineswegs körperliche Stärke und Durchsetzungsfähigkeit; meinte nicht die Fähigkeit, die Konkurrenz mittels Gewalt zu verdrängen. Vielmehr bezeichnete Darwin jene Arten als „fit“, die es schafften beziehungsweise schaffen, sich optimal an die Umwelt anzupassen oder sich trotz widriger Umweltbedingungen erfolgreich zu vermehren. Denn ihm zufolge haben eben jene Arten, die genau dazu in der Lage sind, die besten Überlebenschancen. (weiterlesen…)

Unternehmensentwicklung und Führung - Führung wirksam entwickeln

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.

[Reinhard Mohn (*1921) deutscher Unternehmer
und Gründer der Bertelsmann-Stiftung]

Führung wirksam entwickeln

Betrachtet man Führung im Zusammenhang mit Unternehmensentwicklung, so stellt sich die Frage, wie der Faktor Führung im Hinblick auf die unternehmerische Wertschöpfung hin entwickelt werden kann. Anders gefragt: Wie kann die Führungstätigkeit aller Akteure in einem Unternehmen so gestaltet werden, dass sie spürbar zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beiträgt? Und: Lassen sich Führungskultur und Führungsprozesse überhaupt managen?

Das scheint schwierig; zumindest wenn man Kaplan und Norton – den Erfindern der Balanced Scorecard – folgt, die da sagen: „Man kann nur managen, was man messen kann.“ Ist es möglich, das gesamte Führungsverhalten einer Organisation zu messen? Und wenn ja, wie genau lassen sich die kausalen Beziehungen zwischen Führungsleistung und Geschäftserfolg beziffern?

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Unternehmensentwicklung und Innovation
- Innovationen möglich machen

Wenn ich heute auf die großen Firmen der Welt blicke und frage, was macht den Unterschied, dann ist es ganz klar die Fähigkeit, gute Leute an sich zu binden, die unkonventionell denken können und die Kraft haben, diesen Gedanken zum Durchbruch zu verhelfen.

[Ronaldo Schmitz (*1938),
Vorstand der Deutschen Bank 1991–2000]

Die derzeitigen hyperkompetitiven Märkte fordern Innovationen. Folglich brauchen Unternehmen Innovationen, um zukunftsfähig zu bleiben. Doch was braucht es dafür im Unternehmen? Aus unserer Sicht vor allen Dingen zwei Faktoren:

Faktor 1 – Innovatoren und Innovatorinnen.

Innovationen sind keine anonymen Vorgänge. Innovationen werden entwickelt und vorangebracht von Menschen – von engagierten und gut ausgebildeten Menschen jeden Alters. Innovatoren und Innovatorinnen sind individualistische, manchmal querköpfige, auf alle Fälle querdenkende Menschen. Sie verbinden wirtschaftliche Kenntnisse, Phantasie und Kreativität mit einem hohen persönlichen Einsatz. Und sie zeichnen sich durch Risiko-, Entscheidungs- und Verantwortungsbereitschaft aus.

Für Mitarbeiter nachhaltig attraktiv sein. Die Arbeitsmärkte werden sich in den kommenden Jahren weiter verändern. So wird zum Beispiel die Gruppe der über fünfzig-jährigen Arbeitnehmer rasant wachsen, während zeitgleich die Gruppe der Lehrstellenbewerber und jungen Akademiker schrumpft. Verschärft wird die Situation durch die „Bildungsmisere“, der zufolge in Deutschland zu wenig Geld für Bildung ausgegeben wird, gute Schüler zu wenig gefordert und schlechte Schüler zu wenig gefördert werden. Schon heute fehlen Fachkräfte mit Innovations-Geist.

In den Unternehmen hat dies massive Änderungen in den Recruiting- und Personalentwicklungsprozessen zur Folge. Entsprechend hat der „War for talents“ schon jetzt gute Aussichten, zum (Un-)Wort des Jahres zu werden. (weiterlesen…)

Strategie als Weg
Wie vorhersehbar ist die Zukunft?

1977 stellte ich bei der MBA-Abschlussprüfung folgende Frage zum Fall des Honda-Motorrades: Soll Honda ins globale Autogeschäft einsteigen? Es war eine Fangfrage: Jeder, der mit ja antwortete, fiel durch.

Denn

• die Märkte waren gesättigt.
• in Japan, in den USA und in Europa gab es effiziente Konkurrenten. 
• Honda hatte wenig oder überhaupt keine Erfahrung auf dem Automobilsektor. 
• Honda verfügte über kein Vertriebssystem für Autos.

1985 fuhr meine Frau einen Honda, und Honda hatte mehrfach die Konstrukteursmeisterschaft der Formel 1 gewonnen. [Richard Rumelt, Professor an der UCLA’s Anderson School of Management]

Unter dem Begriff strategisches Management versammeln sich inzwischen viele unterschiedliche Sichtweisen der Unternehmenssteuerung. Die damit verbundenen Herangehensweisen an Strategieentwicklung rühren von unterschiedlichen Denkschulen und Vorstellungen bezüglich der Funktionsweise von Unternehmen. Im Groben lassen sich die diversen Ansätze in zwei Gruppen unterteilen, die wir hier der Einfachheit halber „alte Schule“ und „neue Schule“ nennen.

Die „alte Schule“

Die Vertreter der „alten Schule“ gehen davon aus, dass man die für das jeweilige Unternehmen relevanten Einflussfaktoren nur genau analysieren muss, um Entscheidungen über seine zukünftige Ausrichtung treffen zu können. Diese wiederum müssten anschließend nur mittels sauberer Planung im operativen Alltag umgesetzt und regelmäßig auf ihre Wirksamkeit kontrolliert werden – und schon stehe dem Unternehmenserfolg nichts mehr im Wege. (weiterlesen…)

Das Jahr 2009 ist kein Jahr wie jedes andere – Bankenkrise, Börsencrash, Rezession – selten sahen sich Staat, Unternehmen, wie auch Privatpersonen solch wirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber. Für viele geht es dabei schlicht ums blanke Überleben.
 
„Überleben“ ist auch der Titel der im Mai erschienenen, ersten Ausgabe 2009 der Process One Schriftenreihe „SechsSeiten“. Und auch die folgenden fünf Ausgaben thematisieren die Frage, wie es gelingt, Antworten auf die verschärften Herausforderungen zu finden und die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. So titeln die kommenden Ausgaben der SechsSeiten 2009 mit „Change“, „Strategie“, „Zukunftsfähigkeit“, „Führung“ und „Nachhaltigkeit“.
 
Zu bestellen sind die SechsSeiten als Druckversion über den Menüpunkt „Service“ der Process-One Homepage, wo sie auch jeweils einen Monat nach Erscheinen als PDF zum Download bereit stehen.

Klare Rollen für klare Verhältnisse

„Man muss sich nämlich darüber im Klaren sein, dass es kein schwierigeres Wagnis, keinen zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als eine neue Ordnung einzuführen. Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und erhat in jenen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen. Diese Lauheit kommt zum Teil von der Furcht vor den Gegnern, teils von dem Misstrauen der Menschen, die wirkliches Zutrauen zu den neuen Verhältnissen erst dann haben, wenn sie von deren Dauerhaftigkeit überzeugt worden sind. Daher kommt es, dass die Feinde der neuen Ordnung diese bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaftlichkeit angreifen und die anderen sie nur schwach verteidigen.“

Veränderung gekonnt ins Tagesgeschäft integrieren

Das obige Zitat stammt von Niccolò Machiavelli. Es ist mithin mehr als 500 Jahre alt. Wenig verändert haben wir Menschen uns seither. Denn was Machiavelli beschreibt, lässt auch heute noch manchen Veränderungsprozess scheitern. Allen Schwierigkeiten zum Trotz kommt zukunftsorientierte Unternehmensführung nicht umhin, sich dem Wandel zu stellen. Eine Antwort auf die Frage zu finden, wie Neues erfolgreich eingeführt und dauerhaft gesichert werden kann. Und das am Besten bei voller Fahrt ohne das Tempo zu verringern, also ohne der Produktivität bei den betroffenen Unternehmenseinheiten zu schaden. Wie kann das gelingen? (weiterlesen…)

Viele Wege führen nach Rom: Welcher ist Ihrer?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Art, Unternehmensentwicklung zu betreiben. Zugleich lassen sich jedoch zwei grundsätzliche Vorgehensweisen ausmachen. So wird die unternehmerische Ziel- und Richtungsfindung entweder der Fachexpertise einzelner Personen überlassen oder als – mehr oder weniger strukturierter – Prozess im Führungskreis aufgesetzt. Innerhalb dieser Zweiteilung lässt sich nochmals unterscheiden. In Gruppe A nach der Frage: Auf wessen Fachexpertise wird gesetzt? Auf die Kenntnisse eines erfahrenen Unternehmensführers – häufig des Gründers und Inhabers? Oder auf die Fachkenntnisse (externer) Experten? In Gruppe B hingegen fragen wir: Ist der Zielfindungsprozess ein eher zufälliges Produkt aktueller Ereignisse und Veränderungsnotwendigkeiten innerhalb wie außerhalb des Unternehmens? Oder erfolgt er wiederkehrend und strukturiert?

Variante 1

Hier entscheidet der Chef
Unternehmen, die Variante 1 leben, haben einen großen Zeitvorteil: Entscheidungen werden extrem schnell getroffen. Der Unternehmenslenker (vielleicht noch ein oder zwei enge Vertraute) haben den Überblick über die Märkte und die strategischen Herausforderungen. Sie vertrauen auf diese Datenlage und kommen schnell zu Entscheidungen. Klare Anweisungen an die nach geordneten Ebenen sind das Ergebnis.

Den Führungskräften kommt die Aufgabe zu, die getroffenen Entscheidungen zügig für ihre Bereiche in operative Maßnahmen zu übersetzen und abzuarbeiten. Sie sind quasi die verlängerte Werkbank des Chefbüros. Das mag einigen Vertretern dieser Ebene gut gefallen.

Hier liegt aber auch der entscheidende Nachteil: Das bei den Führungskräften des Unternehmens vorhandene Wissen um Chancen und Risiken wird nicht nutzbar gemacht. Vermutlich wäre zudem bei vielen das Commitment für die Umsetzung einer Entscheidung höher, die sie selber mit herbeigeführt hätten.

Variante 2

Das überlassen wir den Experten
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Motivation – eine Führungsaufgabe?

Über Führung und Motivation ist alles geschrieben. Beim Sichten der Neuerscheinungen zu diesem Thema haben wir entsprechend häufig den Eindruck, dass da alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird. Und mancher Versuch, dieses komplexe Thema handhabbar und praktikabel zu machen, führt zu einer – aus unserer Sicht – unzulässigen Vereinfachung. In unserer Arbeit mit Führungskräften erleben wir täglich die Herausforderungen und Widersprüche, die sich im Umgang mit dem Thema ergeben. Wir haben uns daher bemüht, unsere Erfahrungen von dem, was funktioniert und was nicht, mit dem Stand der fachlichen Diskussion zusammen zu führen.

Nach Reinhard K. Sprenger (Das Prinzip Selbstverantwortung; 1995) bestimmt in der Mehrzahl der Unternehmen folgendes (implizites) Motivations-modell das Handeln der Beteiligten: Menschen sind Leistungsverweigerer, die mit den richtigen von außen gesetzten Reizen (Entlohnung, Prämien, Boni, Aktienoptionen) zur Leistungserbringung gebracht werden müssen. Danach funktionieren Menschen wie Maschinen, die – sofern sie den richtigen Input erhalten – einen vorhersagbaren Output (die vom Unternehmen gewünschte Leistung) liefern.

Dem setzt Sprenger sein Motivationsmodell entgegen, wonach Menschen grundsätzlich leistungsbereit sind. Gute Führung habe entsprechend die Aufgabe, Demotivation zu verhindern. (weiterlesen…)

September/Oktober 2008 (gem. mit Karmasin Motivforschung) Die Studie liefert Begründungen, warum Führungskräfte in die Krise geraten sind und offenbart einen längst fälligen Perspektivwechsel.
Autorin dieser Studie ist Dr. Ruth Seliger 

Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren auch unsere Erfahrungen mit Organisationen im Umgang mit Führung. (vgl. Führungsentwicklung)

Die folgenden Ergebnisse und Informationen sind einer Presseerklärung entnommen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte die Autorin

I. Quintessenz der Studie:

• Führung wird zu oft „aus dem Bauch heraus” betrieben und zu selten auf der Basis fundierten Wissens.
• In Unternehmen wird viel kommuniziert, aber wenig Klartext gesprochen.
• Führung wird als ein Phänomen der „Persönlichkeit” verstanden, nicht als ein Organisationsphänomen.

Konsequenzen:
• Führung ist eine professionelle Aufgabe, die gelernt werden muss.
• Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die gute Führung ermöglichen und gutes Führungsverhalten als vorteilhaft zeigen.
• Führungsinstrumente müssen auf ein Unternehmen und seine Aufgaben genau zugeschnitten werden.

Studie, Positive Leadership.

Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte September/Oktober 2008, umfangreiche Online Befragung, 3000 Adressen, 520 Teilnehmer, 367 vollständige ausgefüllte Fragebögen, Karmasin Motivforschung

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