Leadership Development

Gemischte Führungsteams und ihr Einfluss auf die Unternehmensperformance

Unter diesem Titel hat Ernst & Young eine Untersuchung bei 290 Unternehmen durchgeführt deren Ergebnis auf “ Mehr Erfolg der Unternehmen mit Frauen in Vorstandspositionen“ hinweisen soll.

Im ersten Teil der Studie beschreiben sie folgende Ergebnisse:

Im Zeitraum 2005 bis 2010 ist die Zahl der weiblichen Vorstandsmitglieder in den meisten Branchen und Ländern gestiegen. Nach wie vor hat aber die Mehrheit der Unternehmen ein rein männlich besetztes Vorstandsgremium. Wenn Frauen Vorstandsposten bekleiden, sind sie überdurchschnittlich oft für Personal und Marketing zuständig. Die weibliche Vorstandsvorsitzende ist selten. Bei Energie- und Rohstoffunternehmen bleibt der Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder am geringsten.

Ernst & Young hat den Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder an der Gesamtzahl der Vorstandsmitglieder aus dem jeweiligen Land ausgewertet und kommt zu folgendem Ergebnis: (weiterlesen…)

Henning Keber

Ersetzt man Westen durch Arbeitswelt, so trifft der Titel des Filmklassikers ziemlich genau den Punkt. Denn dass die Arbeitswelt und die Rahmenbedingungen für Unternehmen immer komplizierter, komplexer und weniger planbar (geworden) sind – das ist nun wirklich nichts Neues. Und dass die Reaktionen der Unternehmen darauf noch die gleichen sind – leider auch nicht. Vor allem in größeren Organisationen wird seit Jahren mit zunehmender Leidenschaft versucht, dieser Thematik mit dem gleichen Muster zu begegnen.

Aus etwa 4-7 Leistungsparametern, die den Firmenlenkern vor 50 Jahren noch reichten, um ihre Unternehmen zu steuern, wurden mittlerweile 25-40. Und, auch nichts Neues, viele dieser Leistungsparameter und KPI’s stehen in Konkurrenz zueinander. Nicht wirklich überraschend, wenn niedrige Preise, hohe Qualität, individuelle Kundenbedürfnisse, ein hohes Maß an Standardisierung und Zentralisierung sowie immer schnellere Innovationen gleichzeitig erfüllt werden sollen. Dass es dabei zu Aushandlungsprozessen zwischen den beteiligten Personen kommt, wäre eigentlich die logische Folge. (weiterlesen…)

In der Septemberausgabe 2011 mit dem Titel “Erfolgsfaktor Mensch – Weiterbildung für Fach- und Führungskräfte” gibt Mediaplanet 7 Tipps für eine erfolgreiche Karriere, Talentmanage-
ment und HR Trends 2011.

In den Beiträgen aus denen sich die Tipps ableiten kommen verschiedene Experten zu Wort. Neben verschiedenen Artikeln rund um das Thema Lernen, u.a. einer auch kritischen Beschreibung der MBA Ausbildungsgänge, äußert sich Dr. Markus Frank, Direktor der Executive School der Universität St. Gallen zu Inhouse Leadership Development Programmen:

Mediaplanet: Welche Empfehlung würden Sie Unternehmen geben, die ein maßgeschneidertes Führungskräfteentwicklungs-
programm planen?

Führungskräfteentwicklung ist eine Daueraufgabe. Wenn ein Unternehmen in einer herausfordernden Veränderungssituation ist, sollte es erst recht ein Custom Program prüfen. Es stärkt nachhaltig die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, sich in diesem Umfeld zu bewähren und mitzugestalten. Entscheidend ist, einen Partner zu wählen, der bereit ist, auf die Anliegen und Bedürfnisse des Unternehmens einzugehen. Betrachten Sie es als ein wertvolles langfristiges Investment!

Lesen Sie hier die gesamte September-Ausgabe des Mediaplanet.

Nachhaltiges Wachstum – Scheitern

Eine Anleitung für Anfänger und Könner

 „Papa, wissen Väter immer mehr als Söhne?“
„Ja.“
„Papa, wer hat die Dampfmaschine erfunden?“
„James Watt.“
„Und warum nicht der Vater von James Watt?“

In dem diesjährigen Zyklus der Sechsseiten haben wir uns mit dem Thema „Nachhaltiges Wachstum“ befasst. Im Rückblick auf das, was wir in den voran gegangenen Ausgaben beleuchtet haben, fragen wir nun zum Abschluss: Was zeichnet sich aktuell für das nachhaltige Fortbestehen von Unternehmen ab? Das ist natürlich ein gewagter Schritt – haben wir doch gerade in der letzten Ausgabe zum Thema Komplexität gesehen, wie begrenzt die menschliche Fähigkeit der Zukunftsmodellierung ist. Dennoch ist es unerlässlich, periodisch Annahmen über die Zukunft zu treffen und damit dem eigenen unternehmerischen Handeln Orientierung zu geben.

Die nachfolgende Sammlung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wir denken jedoch, dass man bei konsequenter Beachtung unserer Empfehlungen die Wahrscheinlichkeit, nachhaltiges Wachstum zu generieren, drastisch vermindern kann.

Empfehlung Nr. 1

Folgen Sie auf alle Fälle dem Diktat des Marktes mit seinen Eckpfeilern Globalisierung, Beschleunigung, Deregulierung, Flexibilisierung, Produktivitätssteigerung und Hyperwettbewerb. Wichtig: Tun sie dies absolut bedingungs- und atemlos. Stellen Sie die Durch Ökonomisierung des gesamten – privaten und öffentlichen – Lebens auf keinen Fall in Frage!

Setzen Sie zudem für die Bewältigung der Zukunft konsequent auf die Paradigmen der Vergangenheit. Schließlich geht das vielerorts vorherrschende Managementverständnis nach wie vor von einer prinzipiellen Berechenbarkeit der Verhältnisse – und damit auch der Zukunft – aus und zielt damit auf Eindeutigkeit ab. Überlassen Sie die Analyse der komplexen Verhältnisse außerhalb des Unternehmens allein herausragenden („heroischen“) Führungskräften. Sollten Sie keine derartigen Führungskräfte zur Verfügung haben, machen Sie es sich einfach und vergeben Sie die gesamte Strategieentwicklung nach Externe. Stellen Sie in beiden Fällen sicher, dass die so gewonnenen genialen Erkenntnisse sowie die darauf folgenden weitsichtigen Entscheidungen verlustfrei und absichtsgenau innerhalb der Organisation umgesetzt werden. (weiterlesen…)

Nachhaltiges Wachstum – War for Talents?!

Jede Anziehung ist wechselseitig.

Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, jene Leistungsträger zu identifizieren und dauerhaft an sich zu binden, die für den künftigen Erfolg existenziell sind. Doch wie ist es möglich, einerseits durch Stellenabbau und Restrukturierung Kosten zu senken und sich zugleich als attraktiver Arbeitgeber zu erweisen? Und wie kann es gelingen, eine Organisation zu straffen und zu verschlanken ohne erfolgsrelevante Positionen zu opfern? SAP beispielsweise wird zurzeit unter den beiden neuen CEOs restrukturiert und die Anzahl der hierarchischen Ebenen unterhalb des Vorstandes von zehn (!) auf vier zurückgeführt. Die Vermutung liegt nahe, dass dabei auch erfolgskritische Positionen entfallen.

Talent Management als unternehmerische Ressource

Wirft man einen Blick auf die Entwicklung der letzten Jahrzehnte, so wurde das Thema Talent Management als periphere Aufgabe den Personalabteilungen überantwortet; stand also wenig im Fokus der Geschäftsführung. In den vergangenen fünf Jahren häufen sich jedoch Studien, die aufzeigen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen mit qualifizierten, managerialen Talenten nunmehr als bedeutender Faktor auf Geschäftsführungsebene wahr genommen und behandelt wird. (weiterlesen…)

In seinem Artikel im Wirtschaftsmagazin perspektive blau im Dezember 2010 widmet sich der Autor Bernd Schmid dem Thema was Coaching leisten kann, was nicht und worauf aus professioneller Sicht die Aufmerksamkeit des Beratersystems liegen sollte. In insgesamt sieben Unterpunkten umreißt er Strömungen und Tendenzen, denen auch wir als systemische Unternehmensberatung regelmäßig begegnen. Coaching, verstanden als Vier-Augen-Beratung, stößt dabei verständlicherweise regelmäßig an seine Grenzen und vermag Aspekte der Organisations- und (Leistungs-) Kulturentwicklung nicht zu kompensieren. Auch wenn dies als zunehmender Trend der Nachfrage an Beratung feststellbar ist, sollte das Beratersystem an der Stelle sich klar positionieren, auf kontextuale Bedingungen hinweisen und somit seiner Aufklärungspflicht nachkommen.

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Plädoyer für eine neue Definition von Wohlstand

2009 ist es soweit. Die Finanzkrise kommt in der Realwirtschaft an. In der gut 60-jährigen Geschichte der Bundesrepublik Deutschland bedeutet dies erstmals einen Rückgang des Brutto-Inlands-Produkts um rund fünf Prozent.

Es zeigt sich, dass Wachstum offensichtlich nicht unendlich ist. Rational war das Vielen vermutlich schon lange klar. Doch nun erlebt das Gros der Marktteilnehmer, wie sich ein derartiger Rückgang anfühlt.

Was ist überhaupt Wachstum?

Freilich muss angemerkt werden, dass das Brutto-Inlands-Produkt nur ein Wachstumsmaßstab ist – ein Maßstab, der einer rein ökonomischen Betrachtung folgt. Dem entgegen steht das qualitative Wachstum, das Fragen nach der Einkommensverteilung und dem Einfluss des wirtschaftlichen Wachstums auf die Umwelt mit einbezieht. Die Problematik wurde erstmals in dem 1972 erschienenen Bericht des Club of Rome thematisiert. Seither streiten sich die verschiedenen Interessengruppen darüber, wie ein – derart definiertes – Wachstum ermöglicht werden kann.

Als politisches Ziel ist Wachstum in der Bundesrepublik Deutschland seit 1967 in dem Gesetz zur Förderung der Stabilität und der Wirtschaft rechtlich vorgegeben. In dem entsprechenden Gesetz wird von wirtschaftspolitischen Maßnahmen gefordert, „dass sie im Rahmen der marktwirtschaftlichen Ordnung gleichzeitig zur Stabilität des Preisniveaus, zu einem hohen Beschäftigungsstand und außenwirtschaftlichem Gleichgewicht bei stetigem und angemessenem Wachstum beitragen“ sollen. Folglich ist man sich in der Politik quer durch alle Parteien einig, dass ohne Wachstum alles nichts ist. Der G20 Gipfel im April 2009 endete mit einem einmütigen Bekenntnis aller Beteiligten: „Die Wirtschaft muss wachsen“. Und die Bundeskanzlerin postulierte Anfang 2009: „Deshalb ist der Schlüssel zu dem, was wir schaffen müssen, Wachstum… .“ (weiterlesen…)

Nachhaltigkeit -
Ein langes Leben wünsch ich Dir!

Die meisten Unternehmen sind Versager. Oder bestenfalls Dilettanten, die ihr Potential nicht ausschöpfen.

Dieses Bild ergibt sich zumindest, wenn man Unternehmen unter dem Blickwinkel der Evolution betrachtet. Sie entwickeln und nutzen nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten. Und stehen damit auf einer primitiven Stufe der Evolution.

Der beste Beweis aber für ihr Versagen ist ihre hohe Sterblichkeitsrate. Die durchschnittliche Lebenserwartung eines multinationalen Konzerns aus der Fortune-Liste der 500 größten Unternehmen liegt zwischen 40 und 50 Jahren.

Der Mensch hat gelernt und ist inzwischen fähig, 75 Jahre oder länger zu leben. Es gibt aber kaum Unternehmen, die in diesem Alter noch gesund und munter sind.

Warum sterben so viele Unternehmen so früh?

Unserer (und nicht nur unserer) Beobachtung nach, weil zu sehr vergessen – oder zumindest zu wenig beachtet – wird, dass das eigentliche Wesen von Unternehmen in der menschlichen Gemeinschaft liegt. Und der Zweck dieser sozialen Gemeinschaft darin besteht, dauerhaft zur Freude und zum Nutzen aller Beteiligten zu überleben. 

Genau um diesen Zweck geht es, wenn wir über Nachhaltigkeit reden. Und nicht etwa um die gerne strapazierten Gegensätze zwischen Ökologie und Ökonomie. Das Denken in derartigen Gegensätzen führt nicht weiter. Ja ist – eingedenk der jüngsten Ereignisse des Jahres 2009 – unseres Erachtens geradezu unverantwortlich.  (weiterlesen…)

Im Portal der Wirtschaftswoche beschreiben Larissa Haida und Jochen Mai in ihrem Artikel „Enterprise 2.0“ die Kulturrevolution in der Arbeitswelt, in der Wikis, Blogs und virtuelle Teams immer mehr bisherige Arbeitsabläufe und hierarchische Strukturen durch die Weisheit der Masse ersetzen. Im Zentrum steht die Neustrukturierung von Projektarbeit und die Mitarbeiterintegration durch webbasierte, flachhierarchische Foren.

Hier geht es zum Artikel: Enterprise 2.0

Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics – pdf)  bedeutet “Survival of the fittest” nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste.

Christian Scholz

So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben – also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus. (weiterlesen…)