Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Studie Führungskultur

22. November 2016 von Wigbert Walter
Im Juni dieses Jahres haben wir Sie eingeladen, an einer Studie der Fachhochschule Niederrhein teilzunehmen, welche die Führungskultur in deutschen Unternehmen untersucht. Ziel dieses Forschungsprojektes war es, Aussagen darüber treffen zu können, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter das Verhalten ihrer Führungskräfte beurteilen und inwieweit sich „Führungskultur“ verändern lässt. Die Ergebnisse der Befragung liegen nun in Form eines Management Summarys vor. Hier die wichtigsten Erkenntnisse in Kurzform:
  • Führungskräfte fordern viel, bieten aber wenig
  • Die Führungskultur ist stärker aufgaben- als beziehungsorientiert
  • Die persönlichen Erwartungen der Mitarbeiter/innen an das Führungsverhalten werden nur bedingt erfüllt
  • Ein Großteil der Beschäftigten hat bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt
  • Häufigster Anlass für Veränderungen sind personelle Wechsel im Top Management
  • Veränderungsprozesse werden tendenziell radikal, aber planvoll gestaltet
  • Veränderungsprozesse brauchen Zeit
  • Wesentliche Veränderungsmaßnahmen sind Entwicklung und Austausch von Führungskräften
  • Die angestrebten Ziele wurden insgesamt eher verfehlt

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

17. Oktober 2016 von Henning Keber
2016-3_coverWas lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen. Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden. Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

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Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip

22. September 2016 von Henning Keber
Im Rahmen der Artikel-Reihe „New Work Order - auch einfach mal ausprobieren“ stellten wir als 1. Element das „Shadowing“ vor, das insbesondere der Erhöhung der Wahrnehmungsfähigkeit dient. Diesmal betrachten wir mit dem sogenannten „Konsent-Prinzip“ ein weiteres, agiles Instrument, das die organisationale Entscheidungsfähigkeit erhöhen kann. Werden Entscheidungen im betrieblichen Alltag nach dem Konsens-Prinzip getroffen, so können diese Prozesse zwar einerseits das „commitment“ fördern, andererseits jedoch verlaufen sie nicht selten zäh, langatmig und kosten viel Zeit und Energie. Die Diskussionen ranken sich um den kleinsten gemeinsamen Nenner der Beteiligten, was für die Qualität der Entscheidung nicht immer zielführend ist. In derart demokratisierten Prozessen kann sich teilweise ein Gefühl der Lähmung und Machtlosigkeit breit machen. Um diesem Phänomen nicht gleich mit der „heroischen Entscheidungskeule“ entgegenzutreten, könnte das sogenannte „Konsent-Prinzip“ eine sinnvolle Ergänzung im Rahmen der Entscheidungsfindung sein. Dieses „Kein-Einwand-Prinzip“ stammt ursprünglich aus der Soziokratie (lat. „socius“ [Gefährte] und griech. „kratein“ [regieren]). Dahinter liegt, wie bei vielen „New Work Order-Ansätzen“, ein Führungsverständnis, das von der Gleichwertigkeit der handelnden Personen ausgeht.

P1 Quarterly Demokratie Wagen

8. August 2016 von Carsten Waider
Je mehr […] Entscheidung und Ausführung einer Handlung auseinandergerissen werden, umso mehr schwindet […] die Verantwortung für die Konsequenzen des eigenen Tuns und Nicht-tuns.
In Ausgabe drei unseres letztjährigen Quarterly haben wir die neuen Organisationsprinzipen der „New Work Order“ beschrieben. Alle dort genannten Ansätze zielen darauf ab, Strukturen, Führung und Verantwortung im Unternehmen neu zu ordnen. Sie sollen Organisationen wie Gesellschaft ermöglichen, unter VUCA-Bedingungen (volatil, unsicher, komplex, vieldeutig) handlungsfähig zu bleiben. Und sie sollen Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähiger machen und Mitarbeitern den Rahmen für individuelle Entwicklung und Sinnentfaltung im Job bieten.

Demokratie passt nicht ins Unternehmen

Unternehmen können nicht basisdemokratisch geführt werden. Denken Sie nur an die Demokratisierungsversuche der Siebziger- und Achtziger Jahre. Die Entscheidungsstrukturen waren zeit- und nervenaufreibend, die betreffenden Unternehmen (oder Unternehmensteile) versanken in sozialen Aushandlungsprozessen und Selbstthematisierungen. Der Anspruch, Entscheidungen im Konsens mit weiten Teilen der Belegschaft zu treffen, und betriebswirtschaftlich sinnvolles Handeln lassen sich nicht vereinen. Hierarchie ist die Struktur, die Organisationen handlungs- und entscheidungsfähig hält. Demokratie passt nicht ins Unternehmen. So sieht es auch die überwiegende Zahl der Führungskräfte in Deutschland. 1998 beschrieben noch 86 Prozent der Führungskräfte ihren Führungsstil als kooperativ/demokratisch, 2003 dagegen nur noch 69 Prozent und heute sind es gerade einmal 37 Prozent. Zugleich stehen dieser Tage 61 Prozent der Führungskräfte zu ihren autoritären Seiten. Das wiederum lässt darauf schließen, dass das Selbstbild der heroischen Führungskraft nach wie vor weit verbreitet ist. Solch ein Selbstbild kennt nur eine angemessene Organisationsform (und bedarf ihrer wie das Pflänzlein der Sonne): die Hierarchie. Das Experiment Demokratie scheint damit eindrucksvoll gescheitert. ~~~ P1 Quarterly als PDF Download ~~~

P1 Quarterly Agile Leadership

19. Juli 2016 von Dirk Gouder
Der neue stabile Zustand ist, mit instabilen Zielen und Rahmenbedingungen umzugehen. Dies ist zugleich Kern und Ursprungsort agiler Prinzipien. Sie machen aus der Not eine Tugend.
Derzeit ist alles, was gut ist, „agil“: die Organisation, das Change Management, die Strategieentwicklung, das Projektmanagement… Obwohl allerorten gerne verwendet, gibt es bislang keine mehrheitlich anerkannte Bedeutung des Begriffs „Agilität“. Dementsprechend findet aktuell ein Wettlauf um die Deutungshoheit statt. Für Menschen, die mit Lean Management oder Formen der Kanban-Methode zur Produktionssteuerung – beide eng verbunden mit dem Toyota-Produktionssystem aus der beginnenden zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts – vertraut sind, dürfte der Begriff der Agilität nicht neu sein. Einen wahren Karriereschub erfuhr der Begriff „Agilität“ Anfang des Jahrtausends durch seine rasante Verbreitung in der Softwareentwicklung, um schließlich 2001 mit dem „Agilen Manifest“ richtig amtlich zu werden. Unterzeichnet von 17 in unterschiedlichen Gebieten der Softwareentwicklung tätigen Menschen, fordert das Manifest:
  • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionsfähige Produkte1 haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen
  • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung
Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, in dem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.

Manifesto for Agile Software Development, 2001

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P1 Quarterly – New Work Order

27. Juni 2016 von Sven Fissenewert

2015-3_Quarterly_Cover-smDas Ende der Hierarchie

Holocracy, Reinventing Organizations, Soziokratie, Augenhöhe, Dialogic OD, Accelerate, Fluide Organisation: So lauten die klangvollen Namen der neuesten Modelle, die behaupten, ein zeitgemäßes Design für die Struktur von Unternehmen – eine zukunftsfähige New Work Order – zu bieten. Und da Organisation und Führung zwei Seiten einer Medaille sind, stellen diese Konzepte unser gewohntes Bild von Führung komplett auf den Kopf. Schließlich geht es hier nicht – wie etwa in der mehrdimensionalen Matrix – lediglich um eine Flexibilisierung von Führung, sondern weit radikaler um das Ende der Hierarchie Einige Führungskonzepte sind bis jetzt kaum über die blanke Theorie hinausgekommen. Andere sind bereits seit einigen Jahren erprobt, wieder andere lassen Ansätze und Ideen der Organisationsentwicklung aus dem vergangenen Jahrhundert wieder aufleben. Uns interessieren jedoch weniger die Unterschiede ihrer Entstehung, als vielmehr die Frage:

Wenn neue Organisationsstrukturen, die Auflösung von Hierarchien und die Umverteilung von Verantwortung die Lösung sind, was ist dann eigentlich das Problem?

Im Wesentlichen ist es ein Problem, das sich auf die folgenden drei Verschiebungen zurückführen lässt: (Download P1 Quarterly als PDF)

P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!

23. Mai 2016 von Dr. Reinhard Schmitt
Mal geschieht es sanft, mal kaum merklich, mal orkanartig, aber es lässt sich kaum mehr übersehen: Die Folgen des epochalen Übergangs hin zur Computergesellschaft kommen in den Unternehmen an und rütteln an – vergleichsweise lange bestehenden – stabilen Geschäftsmodellen. Verständlich, dass Verantwortliche nach Ansätzen suchen, das eigene Unternehmen fit zu machen für die Anforderungen an eine digitale Zukunft; an eine Zukunft, in der – so scheint es bisweilen – nichts mehr als gesichert gelten kann, was bislang Halt und Orientierung lieferte. Und so ist die Antwort auf die Frage, was die dringendste Aufgabe des Managements ist, immer öfter: Innovation!
Es gibt derzeit wenige Begriffe, die so positiv aufgeladen sind und auf denen derart große Hoffnungen ruhen, wie den der Innovation. Der Druck ist groß, denn es steht viel auf dem Spiel, manchmal gar die Existenz. So verwundert es nicht, dass in vielen Unternehmen gerade eine Atmosphäre unruhiger, zuweilen fiebriger Getriebenheit auf der Suche nach dem „Next Big Thing“, der eigenen Zukunft als „Social Enterprise“, der zukunftsweisenden Führungsstruktur, dem attraktiven Portfolio für die „Industrie 4.0“ zu spüren ist. ~~~P1 Quarterly als PDF Download ~~~

New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.

9. Mai 2016 von Henning Keber
Die aktuellen Diskussionen zu modernen Konzepten der Organisationsführung und -gestaltung sind schwer von dem Aspekt der Agilität geprägt. Unserer Beobachtung nach wird dabei Agilität oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, was Agilität allerdings im Kern nicht bedeutet. Nach unserem Verständnis heißt „agiler werden“, die Weiterentwicklung der organisationalen Kernkompetenzen Wahrnehmungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit aktiv zu gestalten. NewWorkOrder1 Dabei sind Unternehmen unterschiedlich zuversichtlich, was die Aussicht auf erfolgreiche Entwicklung der eigenen Organisation betrifft. Nicht selten werden kleine „Beiboot-Einheiten“ geschaffen, in deren DNA von Anfang an agile Denk- und Verhaltensmuster angelegt werden. Und das mit gutem Grund.

Contra „Pro und Contra“

25. April 2016 von Henrik Esper
procontraBereits in der Schule haben wir gelernt, Argumente und Gegenargumente für bestimmte Sachverhalte zu sammeln und in Form von “dialektischen Erörterungen” als Aufsatz zu verarbeiten. Das Denkschema der Für-und-Wider Argumentation ist uns in der Regel demnach ein bekanntes und vertrautes – was liegt also näher, als auch bei der Herbeiführung von Entscheidungen im professionellen Umfeld auf Bewährtes zurückzugreifen? Gunar M. Michael liefert in der Märzausgabe von managerSeminare einen interessanten Impuls zum Thema Entscheidungsfindung, in dem er empfiehlt, die Pro-und-Contra-Frage als “ultimatives Instrument der Entscheidungsfindung” eher weniger als mehr zu nutzen. Vielmehr plädiert er dafür, (gemeinsam) sehr klare und spezifische Voraussetzungen / Kriterien zu definieren unter denen einem bestimmten Vorhaben zugestimmt werden kann. Die Frage lautet demnach nicht mehr : “Was spricht dafür, was spricht dagegen?” sondern “Unter welchen Umständen können wir der Option zustimmen?”. Damit ließe sich vermeiden, dass viel Energie in einen Schlagabtausch fließt, welcher häufig in einem argumentativen “Ping-Pong” mündet. Vielmehr führe die Frage nach den Voraussetzungen zu einem anderen, einem lösungsorientierten Denken. Der Autor empfiehlt, die Verbindlichkeit für die Beteiligten an der Entscheidungsfindung nach der Definition der Kriterien durch deren Unterschrift – z.B. auf einer “Voraussetzungs-Mindmap” – deutlich zu erhöhen. Quelle: Gunar M. Michael: Pro-&-Contra-Diskussionen sind kontraproduktiv, managerSeminare, März 2016, 28-29.

Gemeinsam die Arbeitswelt verändern

22. März 2016 von Wigbert Walter
AugenhöhewegeSelbstbestimmung, Partizipation, Potentialentfaltung – die Trends der neuen Arbeitswelt werden schon länger unter Experten und Interessierten diskutiert. Alles Theorie oder Traum? Scheinbar nicht - Im Januar 2015 feierte das Projekt AUGENHÖHE – Film und Dialog mit knapp 400 Teilnehmern in Hamburg Premiere. Der Film zeigt Unternehmen, in denen viele dieser Trends bereits gelebt werden – und die Menschen, die diese Organisationen gestalten. Seit einigen Tagen nun ist ein weiterer Schritt gefolgt: Der Film AUGENHÖHEwege sucht Antworten auf die Frage: Welche Wege führen zu einer neuen Kultur der Zusammenarbeit, die menschlich und ökonomisch erfolgreich ist? Dabei zeigt AUGENHÖHEwege mutige Unternehmen, die Einiges anders machen ...
[AUGENHÖHEwege wird wie schon sein Vorgänger AUGENHÖHE von einer lebendigen Community mitgetragen. Vielen Dank für die erneut großartige Unterstützung in unserem Crowdfunding. Aus dem versprochenen 45-Minüter sind nun - passend zum Titel - nicht ein sondern zwei Filme mit je 48 Min. geworden. Deshalb gibt es AUGENHÖHEwege in zwei Versionen: orange und weiß:]
Die „orange“ Version enthält folgende Module: UNI - Unilever Deutschland TEL - TELE Haase Steuergeräte SON - sonett HAU - Haufe-Umantis SPA - Sparda-Bank München Die „weiße“ Version enthält folgende Module: SYS - sysTelios Gesundheitszentrum EBW - EnBW (1492) ELB - elbdudler SGO - Saint-Gobain Performance Plastics (Bristol, UK) LIN - Lindig Fördertechnik