Leadership Development

Gemischte Führungsteams und ihr Einfluss auf die Unternehmensperformance

Unter diesem Titel hat Ernst & Young eine Untersuchung bei 290 Unternehmen durchgeführt deren Ergebnis auf “ Mehr Erfolg der Unternehmen mit Frauen in Vorstandspositionen“ hinweisen soll.

Im ersten Teil der Studie beschreiben sie folgende Ergebnisse:

Im Zeitraum 2005 bis 2010 ist die Zahl der weiblichen Vorstandsmitglieder in den meisten Branchen und Ländern gestiegen. Nach wie vor hat aber die Mehrheit der Unternehmen ein rein männlich besetztes Vorstandsgremium. Wenn Frauen Vorstandsposten bekleiden, sind sie überdurchschnittlich oft für Personal und Marketing zuständig. Die weibliche Vorstandsvorsitzende ist selten. Bei Energie- und Rohstoffunternehmen bleibt der Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder am geringsten.

Ernst & Young hat den Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder an der Gesamtzahl der Vorstandsmitglieder aus dem jeweiligen Land ausgewertet und kommt zu folgendem Ergebnis: (weiterlesen…)

“There are three kinds of companies:
Those who make things happen.
Those who watch things happen.
Those who wonder what happened.”

John Kotter, 1988

 

 

Seit vielen Jahren schon kämpft das Wertemanagement mit der schwer fassbaren Größe Respekt. Nicht erst seit der Finanzkrise ist es schlechter bestellt um das respektvolle Miteinander im Berufsleben, so die einen. Gänzlich verlorengegangen sei er, behaupten wieder andere und  verweisen auf negative Umfragewerte, die regelmäßig einen Mangel attestieren.

Respekt – jeder erwartet ihn, er kostet kein Geld und ist dennoch nicht für alles Geld auf der Welt zu bekommen (vgl. „Respekt“, B. Bauhofer, 2008). Aber wie bekommt man ihn dann? Für Fritz B. Simon ist Respekt Kommunikation und keine Haltung. Denn die autonome Person entscheidet selbst, was sie als respektvoll an sich heranlässt oder eben nicht. Bedingungsloser Respekt jedem und allem gegenüber sieht er als gefährlich an und vermutet eine ähnliche Degradierung zur leeren Phrase wie andere Wertebegriffe (z.B. Toleranz, Solidarität). (weiterlesen…)

Gemeinsam mit Henkel und McKinsey vergibt die WirtschaftsWoche in diesem Jahr erstmals den Deutschen Diversity Preis und stellt unter dem Titel „Starke, nicht starre Kulturen schaffen“ Idee und Hintergründe der „Diversity“ vor. Vielfalt in der Belegschaft, verschiedene Perspektiven, verbesserte Diskussionskultur, bessere Entscheidungen… die Wirkungen eines erfolgreichen Diversity-Managements machen sich auch in der Unternehmensbilanz positiv bemerkbar. So könnten nach einer aktuellen Roland-Berger-Studie Unternehmenallein 10.000 Euro jährlich pro Mitarbeiter durch konsequentes Vielfaltsmanagement sparen, was einem volkswirtschaftlichen Volumen von rund 21 Milliarden Euro pro Jahr entspricht.

Hier finden Sie alles zum Diversity Preis.
Lesen Sie hier den gesamten Artikel der WirtschaftsWoche.

– Interview mit dm-Gründer Götz Werner über Führung, Rudern und Vertrauen –

Götz Werner ist Gründer einer Drogeriekette und ein ungewöhnlicher Unternehmer – weil er seinen Angestellten viel zutraut.

Sein Leitspruch: “Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Bevormundung hemmt seine Reife.”

Hier geht es zum Interview-Podcast

„Die Motivation von Mitarbeitern ist eine der zentralen Führungsaufgaben.“

Laut Wilhelm Backhausen „stellt diese immer wieder erhobene Forderung letztlich einen Beitrag zur Demotivation und Entwertung von Mitarbeitern dar, da diese nicht als „Partner auf Augenhöhe“ betrachtet werden, sondern als zu „schmierende Maschinen“ (oder doch Personen?)“

Wilhelm Backhausen widmet dem Thema Motivation sieben interessante Seiten in seinem Buch „Management 2. Ordnung“.

Er schließt sich der Meinung von SPRENGER (1995) an, dass „die Motivation der Mitarbeiter allein deren eigene Aufgabe ist.“

Zwischen den zwei Grundpolen „Ein Werk gestalten“ und „Den Mangel bewältigen“ unterscheidet Backhausen vier „Makro“-Motive: Sicherheit, Zugehörigkeit, Differenzierung und Wirksamkeit. Alle vier Motive seien „in allen Situationen bei allen Personen „virulent“, wenn auch in unterschiedlicher Gewichtung ….“

Im Sinne radikalmarktwirtschaftlicher Orientierung geht Backhausen davon aus, dass „Mitarbeiter gleichsam automatisch darauf achten, wie weit die zu übernehmende Tätigkeit und die dafür einzugehende Mitgliedschaft in einer Organisation die Chance bietet, ihre Makromotive leben zu können.“

Aus Process One-Sicht verwenden Führungskräfte nach wie vor zu viel ihrer knappen Führungszeit für die fragwürdige und häufig kontraproduktive Motivierung und kurzlebige Incentivierung ihrer Mitarbeiter, die deren Eigenverantwortlichkeit mit Sicherheit nicht steigern.

Dagegen werden relevante Motivationsbarrieren, die Engagement und Leistungsbereitschaft einschränken, nicht wahrgenommen (aufgrund blinder Flecken und nicht vorhandener Feedbackkultur von unten nach oben). So werden unbewusst und unwissentlich große Motivationspotenziale verschenkt. 

Quelle: Wilhelm Backhausen: Management 2. Ordnung, Gabler Verlag

Nachhaltiges Wachstum – War for Talents?!

Jede Anziehung ist wechselseitig.

Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, jene Leistungsträger zu identifizieren und dauerhaft an sich zu binden, die für den künftigen Erfolg existenziell sind. Doch wie ist es möglich, einerseits durch Stellenabbau und Restrukturierung Kosten zu senken und sich zugleich als attraktiver Arbeitgeber zu erweisen? Und wie kann es gelingen, eine Organisation zu straffen und zu verschlanken ohne erfolgsrelevante Positionen zu opfern? SAP beispielsweise wird zurzeit unter den beiden neuen CEOs restrukturiert und die Anzahl der hierarchischen Ebenen unterhalb des Vorstandes von zehn (!) auf vier zurückgeführt. Die Vermutung liegt nahe, dass dabei auch erfolgskritische Positionen entfallen.

Talent Management als unternehmerische Ressource

Wirft man einen Blick auf die Entwicklung der letzten Jahrzehnte, so wurde das Thema Talent Management als periphere Aufgabe den Personalabteilungen überantwortet; stand also wenig im Fokus der Geschäftsführung. In den vergangenen fünf Jahren häufen sich jedoch Studien, die aufzeigen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen mit qualifizierten, managerialen Talenten nunmehr als bedeutender Faktor auf Geschäftsführungsebene wahr genommen und behandelt wird. (weiterlesen…)

In seinem Artikel im Wirtschaftsmagazin perspektive blau im Dezember 2010 widmet sich der Autor Bernd Schmid dem Thema was Coaching leisten kann, was nicht und worauf aus professioneller Sicht die Aufmerksamkeit des Beratersystems liegen sollte. In insgesamt sieben Unterpunkten umreißt er Strömungen und Tendenzen, denen auch wir als systemische Unternehmensberatung regelmäßig begegnen. Coaching, verstanden als Vier-Augen-Beratung, stößt dabei verständlicherweise regelmäßig an seine Grenzen und vermag Aspekte der Organisations- und (Leistungs-) Kulturentwicklung nicht zu kompensieren. Auch wenn dies als zunehmender Trend der Nachfrage an Beratung feststellbar ist, sollte das Beratersystem an der Stelle sich klar positionieren, auf kontextuale Bedingungen hinweisen und somit seiner Aufklärungspflicht nachkommen.

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Die Krise ist vorbei – und was haben wir zum Thema Führung daraus gelernt?

Was sollte Führung in Krisenzeiten leisten?

„Jene praktischen Männer, die von sich glauben, frei zu sein von jedwedem intellektuellen Einfluss, sind üblicherweise die Sklaven irgendeines längst verstorbenen Ökonomen.“

John Maynard Keynes

Dies ist nicht einer der Sätze, für die der Ökonom Keynes berühmt geworden ist. Und doch bildet er den Ausgangspunkt für die immer wieder auftretende Frage: Was ist das nützlichste Verständnis von Führung in Krisenzeiten? Oder – Für welche Probleme in Unternehmen ist Führung die Lösung?

Darüber hinaus macht der Satz deutlich, dass wir – was immer wir auch denken – Theorien benutzen, um die Komplexität der Welt auf ein verarbeitbares Maß zu reduzieren. Im Ergebnis macht es natürlich einen Unterschied, wie gut die (bewusst oder unbewusst genutzte) Theorie funktioniert.

Auch im Hinblick auf die oben gestellte Frage, was Führung in dieser Zeit leisten muss.

Der X- und der Y-Typus

Erstaunlicherweise (oder – wie wir sehen werden – vielleicht auch nicht) wird man bei der Suche nach einem geeigneten theoretischen Ausgangspunkt bereits in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts fündig. Da beschrieb der MIT-Professor Douglas McGregor in seinem zum Klassiker gewordenen Werk „The Human Side of Enterprise“ sehr eindrucksvoll, dass man Menschen prinzipiell auf zwei Arten betrachten kann. Und lieferte sodann zwei dazu passende Managementtheorien – die Theorie X und die Theorie Y. Vertreter der Theorie X gehen davon aus, dass Menschen von Natur aus dumm und faul sind, möglichst wenig arbeiten und Verantwortung meiden wollen. (weiterlesen…)

Nachhaltiges Wachstum – Belohnungssysteme

Wer wird für was, warum belohnt

Entlohnung ist die Entschädigung für die als Arbeitszeit eingesetzte Lebenszeit, für den entgangenen Genuss, für die Anstrengung als solche sowie für die Ressourcen, die für den Erwerb der zur Leistung befähigenden Kompetenzen aufgewandt wurden.

Belohnung hingegen ist alles jenseits dieser größtenteils vertraglich geregelten geldlichen Zuwendung: Anerkennung, Status, Einfluss, Macht, Privilegien, Aufmerksamkeit, durchaus auch Erfolgsprämien und Incentives. Letztere beiden werden nicht selten zum Zwecke der Belohnung erfunden, wirken aber beim Empfänger eher als Aufbesserung des Gehaltes.

Wer oder was entscheidet darüber, was in Unternehmen geschieht und was nicht geschieht? Natürlich die Befehlskette.

Will man also, dass in einem Unternehmen etwas Bestimmtes geschieht, so verorte man im Organigramm eine Position möglichst weit oben und sorge dafür, dass dort Anweisungen, Ziele, Budgets und dergleichen mehr formuliert, in die Organisation eingekippt, weiter kommuniziert, umgesetzt und schließlich überprüft werden.

Wenn man sich noch etwas sicherer sein möchte, dass die oben formulierten Ziele auf ihrem Weg durch die hierarchischen Ebenen nicht verblassen oder gar versanden, so bediene man sich eines ausgeklügelten Bonus-, Anreiz- oder Incentivierungssystems, welches die zu erreichenden Zielparameter möglichst genau abbildet.

Sollte sich das Gewünschte trotz dieser Belohnungen nicht einstellen, so gilt das Prinzip des „mehr desselben“. Das heißt, die Bonussysteme werden noch konsequenter angewendet, evaluiert, angepasst und verfeinert bis sich früher oder später auch noch der letzte Mitarbeiter im Unternehmen zielkonform verhält. So weit, so einfach und vielerorts üblich.

Die Rechnung geht nicht auf

Nun wissen wir allerdings nicht erst seit gestern, dass der stets rational handelnde Mensch ein Trugbild ist, und dass Affekte auch (und gerade) im Wirtschaftsleben eine viel größere Rolle spielen als ihnen von Seiten der Handelnden gemeinhin zugesprochen werden. Der ausschließlich nach rationalen Kriterien handelnde und entscheidende homo oeconomicus existiert nicht. (weiterlesen…)