Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Blindfliegern darf man nicht die Lufthoheit überlassen

22. August 2017 von Carsten Waider

„Wir sind Piloten und sitzen im Cockpit einer Verkehrsmaschine, in dem es zwischen 300 und 900 Knöpfchen und Anzeigen gibt, die uns helfen sollen, die Lage unseres Flugzeugs zu bewerten. Solange alles normal aussieht, ein Routineflug also, geht es mit gut 900 Sachen in zehn Kilometern Höhe und bei minus 50 Grad Celsius Außentemperatur drinnen beschaulich zu. Schön, dass es einen Autopiloten gibt.

Im wirklichen Leben heißen diese Autopiloten Kulturen, Systeme oder einfach Gewohnheiten. Kein Mensch kommt auf die Idee, einen Knopf zu drücken, wenn es läuft, alles geht automatisch. Instrumentenflug.“ So beschreibt Wolf Lotter in seinem brandeins-Artikel „Maßstabsgerecht“ den eingeschwungenen Zustand unserer Gesellschaft und damit auch in vielen Unternehmen als deren Spiegelbild. Führungskräfte sind einerseits System- und Kulturgestalter. Andererseits sind die meisten von ihnen kulturkompatible Produkte, die das System selbst hervorgebracht oder einverleibt hat. Dies setzt kulturelle Anschlussfähigkeit voraus, sonst hätte das System eine Führungskraft längst entkoppelt oder eingekapselt und ausgespuckt. Erfolgreicher Anschluss bedeutet demnach Umschalten auf Autopilot.

Was passiert jedoch, wenn das Unternehmensumfeld zunehmend volatil, unsicher, komplex und ambivalent (VUKA) wird?

Führungszitat des Monats

12. Dezember 2016 von Wigbert Walter
Es gibt drei Arten von Unternehmen: Die einen bewirken, dass etwas geschieht; die anderen beobachten, was geschieht; und wieder andere fragen sich, was geschehen ist.

Volksmund

Studie Führungskultur

22. November 2016 von Wigbert Walter
Im Juni dieses Jahres haben wir Sie eingeladen, an einer Studie der Fachhochschule Niederrhein teilzunehmen, welche die Führungskultur in deutschen Unternehmen untersucht. Ziel dieses Forschungsprojektes war es, Aussagen darüber treffen zu können, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter das Verhalten ihrer Führungskräfte beurteilen und inwieweit sich „Führungskultur“ verändern lässt. Die Ergebnisse der Befragung liegen nun in Form eines Management Summarys vor. Hier die wichtigsten Erkenntnisse in Kurzform:
  • Führungskräfte fordern viel, bieten aber wenig
  • Die Führungskultur ist stärker aufgaben- als beziehungsorientiert
  • Die persönlichen Erwartungen der Mitarbeiter/innen an das Führungsverhalten werden nur bedingt erfüllt
  • Ein Großteil der Beschäftigten hat bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt
  • Häufigster Anlass für Veränderungen sind personelle Wechsel im Top Management
  • Veränderungsprozesse werden tendenziell radikal, aber planvoll gestaltet
  • Veränderungsprozesse brauchen Zeit
  • Wesentliche Veränderungsmaßnahmen sind Entwicklung und Austausch von Führungskräften
  • Die angestrebten Ziele wurden insgesamt eher verfehlt

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

17. Oktober 2016 von Henning Keber
2016-3_coverWas lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen. Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden. Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

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Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

5. Oktober 2016 von Carsten Waider
systemische-fuehrungsentwicklungJan Krims beschäftigt sich mit Blick auf internationale Assessments mit der Frage, warum Leadership-Development-Programme – trotz hoher Ausgaben im Milliardenbereich – keinen guten Return on Investment aufweisen. Gleichzeitig zitiert er eine noch unveröffentlichte, im Oktober 2016  erscheinende Untersuchung von Bersin by Deloitte zu "High Impact Leadership", die zeigt, dass die systematische Verbesserung von Führungsstrukturen und -kulturen oft wesentlich wirksamer ist als die Durchführung von klassischen Entwicklungsprogrammen. Seit Jahren praktizieren wir mit unserem systemischen Ansatz der parallelen Entwicklung von organisationaler und personaler Führungsfähigkeit die im Artikel beschriebenen Erfolgsfaktoren.   Quelle: derStandard.at, Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt

Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip

22. September 2016 von Henning Keber
Im Rahmen der Artikel-Reihe „New Work Order - auch einfach mal ausprobieren“ stellten wir als 1. Element das „Shadowing“ vor, das insbesondere der Erhöhung der Wahrnehmungsfähigkeit dient. Diesmal betrachten wir mit dem sogenannten „Konsent-Prinzip“ ein weiteres, agiles Instrument, das die organisationale Entscheidungsfähigkeit erhöhen kann. Werden Entscheidungen im betrieblichen Alltag nach dem Konsens-Prinzip getroffen, so können diese Prozesse zwar einerseits das „commitment“ fördern, andererseits jedoch verlaufen sie nicht selten zäh, langatmig und kosten viel Zeit und Energie. Die Diskussionen ranken sich um den kleinsten gemeinsamen Nenner der Beteiligten, was für die Qualität der Entscheidung nicht immer zielführend ist. In derart demokratisierten Prozessen kann sich teilweise ein Gefühl der Lähmung und Machtlosigkeit breit machen. Um diesem Phänomen nicht gleich mit der „heroischen Entscheidungskeule“ entgegenzutreten, könnte das sogenannte „Konsent-Prinzip“ eine sinnvolle Ergänzung im Rahmen der Entscheidungsfindung sein. Dieses „Kein-Einwand-Prinzip“ stammt ursprünglich aus der Soziokratie (lat. „socius“ [Gefährte] und griech. „kratein“ [regieren]). Dahinter liegt, wie bei vielen „New Work Order-Ansätzen“, ein Führungsverständnis, das von der Gleichwertigkeit der handelnden Personen ausgeht.

P1 Quarterly – Sinn

12. September 2016 von Christian Wierlacher
Sinn stiften: Das sehen immer mehr Führungskräfte als eine ihrer Hauptaufgaben. Aber ist das überhaupt möglich? Was meinen wir eigentlich, wenn wir „Sinn“ sagen? Und warum hat Sinn gerade so eine Konjunktur?
Wohl wissend, dass auch andere Definitionen denkbar sind, betrachten wir Sinn als originär menschliche Fähigkeit, das eigene Tun und Erleben in einen Ordnungszusammenhang zu stellen und ihm Bedeutung zu geben. Dies ist ein höchst individueller Prozess. So drängt sich die Frage auf, ob und wenn ja, wie Sinn tatsächlich gestiftet, produziert, übermittelt oder – wie häufig zu hören – kommuniziert werden kann. Überdies scheint fraglich, ob eine einzelne Führungskraft in der Lage ist, ihren Mitarbeitern Sinn zu vermitteln, wenn die Organisation ihrerseits keine Antwort auf die Sinnfrage hat.

VOM SELBST ZUM SINN

Unbestreitbar hingegen ist, dass Fragen nach dem Sinn häufiger werden, worauf sich unmittelbar die nächste Frage anschließt: Lässt sich das erklären? Mit Blick auf unsere Begriffsbestimmung lässt sich sagen: Die Frage nach der eigenen Identität (die für den Großteil der Menschheit erst im Laufe des 20. Jahrhunderts relevant wurde) lässt sich immer schwerer beantworten. Ein Grund dafür ist, dass die gewachsene psychologische Selbstbestimmung des Menschen sowie der nahezu unbegrenzte Zugang zu Informationen bislang unvorstellbare Freiheiten eröffnet. Der Einzelne ist damit gefordert, aus der gigantischen Vielfalt an möglichen Lebensentwürfen und Bedeutungen die für ihn passenden auszuwählen. Und da Selbstverwirklichung Abraham Maslow oder Viktor Frankl zufolge ein menschliches Urbedürfnis ist, das niemals vollends befriedigt werden kann, entsteht gerade im Streben nach Selbstverwirklichung eine enorme Antriebskraft. Dementsprechend stellt sich für immer mehr Menschen des beginnenden 21. Jahrhunderts die Frage nach eben diesem Selbst, das zwangsläufig zentrale Fragen nach dem Sinn enthält.

SINN – GEFRAGT WIE NIE

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P1 Quarterly Demokratie Wagen

8. August 2016 von Carsten Waider
Je mehr […] Entscheidung und Ausführung einer Handlung auseinandergerissen werden, umso mehr schwindet […] die Verantwortung für die Konsequenzen des eigenen Tuns und Nicht-tuns.
In Ausgabe drei unseres letztjährigen Quarterly haben wir die neuen Organisationsprinzipen der „New Work Order“ beschrieben. Alle dort genannten Ansätze zielen darauf ab, Strukturen, Führung und Verantwortung im Unternehmen neu zu ordnen. Sie sollen Organisationen wie Gesellschaft ermöglichen, unter VUCA-Bedingungen (volatil, unsicher, komplex, vieldeutig) handlungsfähig zu bleiben. Und sie sollen Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähiger machen und Mitarbeitern den Rahmen für individuelle Entwicklung und Sinnentfaltung im Job bieten.

Demokratie passt nicht ins Unternehmen

Unternehmen können nicht basisdemokratisch geführt werden. Denken Sie nur an die Demokratisierungsversuche der Siebziger- und Achtziger Jahre. Die Entscheidungsstrukturen waren zeit- und nervenaufreibend, die betreffenden Unternehmen (oder Unternehmensteile) versanken in sozialen Aushandlungsprozessen und Selbstthematisierungen. Der Anspruch, Entscheidungen im Konsens mit weiten Teilen der Belegschaft zu treffen, und betriebswirtschaftlich sinnvolles Handeln lassen sich nicht vereinen. Hierarchie ist die Struktur, die Organisationen handlungs- und entscheidungsfähig hält. Demokratie passt nicht ins Unternehmen. So sieht es auch die überwiegende Zahl der Führungskräfte in Deutschland. 1998 beschrieben noch 86 Prozent der Führungskräfte ihren Führungsstil als kooperativ/demokratisch, 2003 dagegen nur noch 69 Prozent und heute sind es gerade einmal 37 Prozent. Zugleich stehen dieser Tage 61 Prozent der Führungskräfte zu ihren autoritären Seiten. Das wiederum lässt darauf schließen, dass das Selbstbild der heroischen Führungskraft nach wie vor weit verbreitet ist. Solch ein Selbstbild kennt nur eine angemessene Organisationsform (und bedarf ihrer wie das Pflänzlein der Sonne): die Hierarchie. Das Experiment Demokratie scheint damit eindrucksvoll gescheitert. ~~~ P1 Quarterly als PDF Download ~~~

P1 Quarterly Agile Leadership

19. Juli 2016 von Dirk Gouder
Der neue stabile Zustand ist, mit instabilen Zielen und Rahmenbedingungen umzugehen. Dies ist zugleich Kern und Ursprungsort agiler Prinzipien. Sie machen aus der Not eine Tugend.
Derzeit ist alles, was gut ist, „agil“: die Organisation, das Change Management, die Strategieentwicklung, das Projektmanagement… Obwohl allerorten gerne verwendet, gibt es bislang keine mehrheitlich anerkannte Bedeutung des Begriffs „Agilität“. Dementsprechend findet aktuell ein Wettlauf um die Deutungshoheit statt. Für Menschen, die mit Lean Management oder Formen der Kanban-Methode zur Produktionssteuerung – beide eng verbunden mit dem Toyota-Produktionssystem aus der beginnenden zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts – vertraut sind, dürfte der Begriff der Agilität nicht neu sein. Einen wahren Karriereschub erfuhr der Begriff „Agilität“ Anfang des Jahrtausends durch seine rasante Verbreitung in der Softwareentwicklung, um schließlich 2001 mit dem „Agilen Manifest“ richtig amtlich zu werden. Unterzeichnet von 17 in unterschiedlichen Gebieten der Softwareentwicklung tätigen Menschen, fordert das Manifest:
  • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionsfähige Produkte1 haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen
  • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung
Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, in dem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.

Manifesto for Agile Software Development, 2001

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P1 Quarterly – New Work Order

27. Juni 2016 von Sven Fissenewert

2015-3_Quarterly_Cover-smDas Ende der Hierarchie

Holocracy, Reinventing Organizations, Soziokratie, Augenhöhe, Dialogic OD, Accelerate, Fluide Organisation: So lauten die klangvollen Namen der neuesten Modelle, die behaupten, ein zeitgemäßes Design für die Struktur von Unternehmen – eine zukunftsfähige New Work Order – zu bieten. Und da Organisation und Führung zwei Seiten einer Medaille sind, stellen diese Konzepte unser gewohntes Bild von Führung komplett auf den Kopf. Schließlich geht es hier nicht – wie etwa in der mehrdimensionalen Matrix – lediglich um eine Flexibilisierung von Führung, sondern weit radikaler um das Ende der Hierarchie Einige Führungskonzepte sind bis jetzt kaum über die blanke Theorie hinausgekommen. Andere sind bereits seit einigen Jahren erprobt, wieder andere lassen Ansätze und Ideen der Organisationsentwicklung aus dem vergangenen Jahrhundert wieder aufleben. Uns interessieren jedoch weniger die Unterschiede ihrer Entstehung, als vielmehr die Frage:

Wenn neue Organisationsstrukturen, die Auflösung von Hierarchien und die Umverteilung von Verantwortung die Lösung sind, was ist dann eigentlich das Problem?

Im Wesentlichen ist es ein Problem, das sich auf die folgenden drei Verschiebungen zurückführen lässt: (Download P1 Quarterly als PDF)