Leadership Development

In seinem Artikel im Wirtschaftsmagazin perspektive blau im Dezember 2010 widmet sich der Autor Bernd Schmid dem Thema was Coaching leisten kann, was nicht und worauf aus professioneller Sicht die Aufmerksamkeit des Beratersystems liegen sollte. In insgesamt sieben Unterpunkten umreißt er Strömungen und Tendenzen, denen auch wir als systemische Unternehmensberatung regelmäßig begegnen. Coaching, verstanden als Vier-Augen-Beratung, stößt dabei verständlicherweise regelmäßig an seine Grenzen und vermag Aspekte der Organisations- und (Leistungs-) Kulturentwicklung nicht zu kompensieren. Auch wenn dies als zunehmender Trend der Nachfrage an Beratung feststellbar ist, sollte das Beratersystem an der Stelle sich klar positionieren, auf kontextuale Bedingungen hinweisen und somit seiner Aufklärungspflicht nachkommen.

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Die Krise ist vorbei – und was haben wir zum Thema Führung daraus gelernt?

Was sollte Führung in Krisenzeiten leisten?

„Jene praktischen Männer, die von sich glauben, frei zu sein von jedwedem intellektuellen Einfluss, sind üblicherweise die Sklaven irgendeines längst verstorbenen Ökonomen.“

John Maynard Keynes

Dies ist nicht einer der Sätze, für die der Ökonom Keynes berühmt geworden ist. Und doch bildet er den Ausgangspunkt für die immer wieder auftretende Frage: Was ist das nützlichste Verständnis von Führung in Krisenzeiten? Oder – Für welche Probleme in Unternehmen ist Führung die Lösung?

Darüber hinaus macht der Satz deutlich, dass wir – was immer wir auch denken – Theorien benutzen, um die Komplexität der Welt auf ein verarbeitbares Maß zu reduzieren. Im Ergebnis macht es natürlich einen Unterschied, wie gut die (bewusst oder unbewusst genutzte) Theorie funktioniert.

Auch im Hinblick auf die oben gestellte Frage, was Führung in dieser Zeit leisten muss.

Der X- und der Y-Typus

Erstaunlicherweise (oder – wie wir sehen werden – vielleicht auch nicht) wird man bei der Suche nach einem geeigneten theoretischen Ausgangspunkt bereits in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts fündig. Da beschrieb der MIT-Professor Douglas McGregor in seinem zum Klassiker gewordenen Werk „The Human Side of Enterprise“ sehr eindrucksvoll, dass man Menschen prinzipiell auf zwei Arten betrachten kann. Und lieferte sodann zwei dazu passende Managementtheorien – die Theorie X und die Theorie Y. Vertreter der Theorie X gehen davon aus, dass Menschen von Natur aus dumm und faul sind, möglichst wenig arbeiten und Verantwortung meiden wollen. (weiterlesen…)

Nachhaltiges Wachstum – Belohnungssysteme

Wer wird für was, warum belohnt

Entlohnung ist die Entschädigung für die als Arbeitszeit eingesetzte Lebenszeit, für den entgangenen Genuss, für die Anstrengung als solche sowie für die Ressourcen, die für den Erwerb der zur Leistung befähigenden Kompetenzen aufgewandt wurden.

Belohnung hingegen ist alles jenseits dieser größtenteils vertraglich geregelten geldlichen Zuwendung: Anerkennung, Status, Einfluss, Macht, Privilegien, Aufmerksamkeit, durchaus auch Erfolgsprämien und Incentives. Letztere beiden werden nicht selten zum Zwecke der Belohnung erfunden, wirken aber beim Empfänger eher als Aufbesserung des Gehaltes.

Wer oder was entscheidet darüber, was in Unternehmen geschieht und was nicht geschieht? Natürlich die Befehlskette.

Will man also, dass in einem Unternehmen etwas Bestimmtes geschieht, so verorte man im Organigramm eine Position möglichst weit oben und sorge dafür, dass dort Anweisungen, Ziele, Budgets und dergleichen mehr formuliert, in die Organisation eingekippt, weiter kommuniziert, umgesetzt und schließlich überprüft werden.

Wenn man sich noch etwas sicherer sein möchte, dass die oben formulierten Ziele auf ihrem Weg durch die hierarchischen Ebenen nicht verblassen oder gar versanden, so bediene man sich eines ausgeklügelten Bonus-, Anreiz- oder Incentivierungssystems, welches die zu erreichenden Zielparameter möglichst genau abbildet.

Sollte sich das Gewünschte trotz dieser Belohnungen nicht einstellen, so gilt das Prinzip des „mehr desselben“. Das heißt, die Bonussysteme werden noch konsequenter angewendet, evaluiert, angepasst und verfeinert bis sich früher oder später auch noch der letzte Mitarbeiter im Unternehmen zielkonform verhält. So weit, so einfach und vielerorts üblich.

Die Rechnung geht nicht auf

Nun wissen wir allerdings nicht erst seit gestern, dass der stets rational handelnde Mensch ein Trugbild ist, und dass Affekte auch (und gerade) im Wirtschaftsleben eine viel größere Rolle spielen als ihnen von Seiten der Handelnden gemeinhin zugesprochen werden. Der ausschließlich nach rationalen Kriterien handelnde und entscheidende homo oeconomicus existiert nicht. (weiterlesen…)

Der US Online-Filmverleiher Netflix schafft mit seinem neuen Arbeitszeitmodell jede Urlaubsregelung ab und bietet seinen Angestellten ein Höchstmaß an Flexibilität. Seine Unternehmensleitlinien stellt Netflix in einer PowerPoint-Präsentation dar.

In seinem Artikel schreibt Birger Menke über diese Revolution, die Vorbildcharakter für Deutschland haben könnte. Lesen Sie hier den Artikel auf Spiegel Online (incl. Link zur PowerPoint-Präsentation).

Der Mensch ist von Geburt an gut, aber die Geschäfte machen ihn schlecht.

Konfuzius
(551 – 479 v. Chr.)

Nachhaltigkeit -
Ein langes Leben wünsch ich Dir!

Die meisten Unternehmen sind Versager. Oder bestenfalls Dilettanten, die ihr Potential nicht ausschöpfen.

Dieses Bild ergibt sich zumindest, wenn man Unternehmen unter dem Blickwinkel der Evolution betrachtet. Sie entwickeln und nutzen nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten. Und stehen damit auf einer primitiven Stufe der Evolution.

Der beste Beweis aber für ihr Versagen ist ihre hohe Sterblichkeitsrate. Die durchschnittliche Lebenserwartung eines multinationalen Konzerns aus der Fortune-Liste der 500 größten Unternehmen liegt zwischen 40 und 50 Jahren.

Der Mensch hat gelernt und ist inzwischen fähig, 75 Jahre oder länger zu leben. Es gibt aber kaum Unternehmen, die in diesem Alter noch gesund und munter sind.

Warum sterben so viele Unternehmen so früh?

Unserer (und nicht nur unserer) Beobachtung nach, weil zu sehr vergessen – oder zumindest zu wenig beachtet – wird, dass das eigentliche Wesen von Unternehmen in der menschlichen Gemeinschaft liegt. Und der Zweck dieser sozialen Gemeinschaft darin besteht, dauerhaft zur Freude und zum Nutzen aller Beteiligten zu überleben. 

Genau um diesen Zweck geht es, wenn wir über Nachhaltigkeit reden. Und nicht etwa um die gerne strapazierten Gegensätze zwischen Ökologie und Ökonomie. Das Denken in derartigen Gegensätzen führt nicht weiter. Ja ist – eingedenk der jüngsten Ereignisse des Jahres 2009 – unseres Erachtens geradezu unverantwortlich.  (weiterlesen…)

Im Portal der Wirtschaftswoche beschreiben Larissa Haida und Jochen Mai in ihrem Artikel „Enterprise 2.0“ die Kulturrevolution in der Arbeitswelt, in der Wikis, Blogs und virtuelle Teams immer mehr bisherige Arbeitsabläufe und hierarchische Strukturen durch die Weisheit der Masse ersetzen. Im Zentrum steht die Neustrukturierung von Projektarbeit und die Mitarbeiterintegration durch webbasierte, flachhierarchische Foren.

Hier geht es zum Artikel: Enterprise 2.0

Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics – pdf)  bedeutet “Survival of the fittest” nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste.

Christian Scholz

So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben – also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus. (weiterlesen…)

Henry Mintzberg

In seinem Artikel “Amerikas monumentale Managementfehler” (erschienen in the Globe and Mail,Kanada, 2009) geht Henry Mintzberg mit den amerikanischen Businessschools hart in Gericht.

Zitat: “In jeder Dekade haben amerikanische Business Schools mehr als 1 Millionen MBAs hervorgebracht, von denen die meisten glauben, nur weil sie ein paar Jahre stillgesessen haben, wären sie in der Lage alles managen zu können. De facto sind sie auf gar nichts vorbereitet.”

Für Mintzberg ist Management gleich Praxis, erlernt im Kontext. Kein Manager sei im Klassenraum entstanden und Programme die das Gegenteil behaupten förderten nur die Überheblichkeit.

Unsere Beobachtungen sind ähnlich, darum glauben wir von Process One Consulting  - erfolgreiche Führungskräfteausbildung gelingt ausschließlich dort, wo Führungsentwicklungskonzepte Unternehmenswirklichkeiten berücksichtigen und in die Ausbildung integrieren. Mehr dazu finden Sie hier.

Im beruflichen Kontext taucht regelmäßig der Begriff Verantwortung auf – meist dann, wenn jemand merkt, dass irgendeiner ihr nicht oder zumindest nicht ausreichend nachgekommen zu sein scheint und es ihm niemand gesagt hat. Sie kennen sicherlich die Mitarbeiter, die in vielen Unternehmen auch zur Belegschaft gehören wie beispielsweise die Kollegen „Jemand“, „Irgendeiner“ oder auch „Niemand“. Dann kennen Sie möglicherweise auch das Gefühl, überraschend mit der Tatsache konfrontiert zu werden, dass dies oder jenes doch eigentlich Ihre Verantwortung sei. Hier droht eine wesentliche Gefahr im Umgang mit Verantwortung, nämlich ihre Dreifaltigkeit nicht zu erkennen. Die Verantwortung begegnet uns oft in 3 verschiedenen Kleidern:

• Verantwortlich gemacht werden
• Sich verantwortlich fühlen
• Verantwortlich sein

Wir sollten tunlichst dafür sorgen, dass uns nur die Dinge ans Bein gebunden werden, für die wir auch tatsächlich aufgrund unserer Rolle und Funktion verantwortlich sind. (weiterlesen…)