Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Deep Work – 4 Strategien für fokussiertes Arbeiten

7. Dezember 2016 von Henrik Esper
In dem Blog-Artikel “Deep Work – Zeit für echte Arbeit” hatte ich bereits auf das Buch "Deep Work" des amerikanischen Autors Cal Newport verwiesen, welches ich nochmals aufgreifen möchte. Zum einen, weil mich die Herausforderung der Fokussierung und Konzentration in meiner eigenen Tätigkeit ganz  persönlich umtreibt. Zum anderen, weil in vielen Diskussionen mit Führungskräften die Frage der Belastung / Ablenkung durch eine Vielzahl von Meetings, E-Mails und Telefonterminen immer wieder thematisiert wird. Newport beschäftigt sich mit der Frage, wie es heutige “Wissens-Arbeiter” schaffen können, trotz erhöhten Kommunikationsbedarfs  und der damit verbundenen “Ablenkung” durch digitale Medien und Meetings, dennoch produktiv und intensiv an anspruchsvollen Problemstellungen arbeiten können. Der Autor beschreibt “Deep Work” als “professionelle Aktivitäten, die in einem Zustand der ablenkungsfreien Konzentration durchgeführt werden, die eigenen kognitiven Fähigkeiten an ihre Grenzen bringen” und zu wertschöpfenden Ergebnissen führen. Newport stellt hierzu vier unterschiedliche Basisstrategien vor, von denen nicht jede für jedes Arbeitsumfeld geeignet ist und denen allen gemeinsam ist, dass Sie (Selbst-) Disziplin erfordern.

Strategie 1: Die “Kloster-Philosophie”:

Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip

22. September 2016 von Henning Keber
Im Rahmen der Artikel-Reihe „New Work Order - auch einfach mal ausprobieren“ stellten wir als 1. Element das „Shadowing“ vor, das insbesondere der Erhöhung der Wahrnehmungsfähigkeit dient. Diesmal betrachten wir mit dem sogenannten „Konsent-Prinzip“ ein weiteres, agiles Instrument, das die organisationale Entscheidungsfähigkeit erhöhen kann. Werden Entscheidungen im betrieblichen Alltag nach dem Konsens-Prinzip getroffen, so können diese Prozesse zwar einerseits das „commitment“ fördern, andererseits jedoch verlaufen sie nicht selten zäh, langatmig und kosten viel Zeit und Energie. Die Diskussionen ranken sich um den kleinsten gemeinsamen Nenner der Beteiligten, was für die Qualität der Entscheidung nicht immer zielführend ist. In derart demokratisierten Prozessen kann sich teilweise ein Gefühl der Lähmung und Machtlosigkeit breit machen. Um diesem Phänomen nicht gleich mit der „heroischen Entscheidungskeule“ entgegenzutreten, könnte das sogenannte „Konsent-Prinzip“ eine sinnvolle Ergänzung im Rahmen der Entscheidungsfindung sein. Dieses „Kein-Einwand-Prinzip“ stammt ursprünglich aus der Soziokratie (lat. „socius“ [Gefährte] und griech. „kratein“ [regieren]). Dahinter liegt, wie bei vielen „New Work Order-Ansätzen“, ein Führungsverständnis, das von der Gleichwertigkeit der handelnden Personen ausgeht.

P1 Quarterly – Sinn

12. September 2016 von Christian Wierlacher
Sinn stiften: Das sehen immer mehr Führungskräfte als eine ihrer Hauptaufgaben. Aber ist das überhaupt möglich? Was meinen wir eigentlich, wenn wir „Sinn“ sagen? Und warum hat Sinn gerade so eine Konjunktur?
Wohl wissend, dass auch andere Definitionen denkbar sind, betrachten wir Sinn als originär menschliche Fähigkeit, das eigene Tun und Erleben in einen Ordnungszusammenhang zu stellen und ihm Bedeutung zu geben. Dies ist ein höchst individueller Prozess. So drängt sich die Frage auf, ob und wenn ja, wie Sinn tatsächlich gestiftet, produziert, übermittelt oder – wie häufig zu hören – kommuniziert werden kann. Überdies scheint fraglich, ob eine einzelne Führungskraft in der Lage ist, ihren Mitarbeitern Sinn zu vermitteln, wenn die Organisation ihrerseits keine Antwort auf die Sinnfrage hat.

VOM SELBST ZUM SINN

Unbestreitbar hingegen ist, dass Fragen nach dem Sinn häufiger werden, worauf sich unmittelbar die nächste Frage anschließt: Lässt sich das erklären? Mit Blick auf unsere Begriffsbestimmung lässt sich sagen: Die Frage nach der eigenen Identität (die für den Großteil der Menschheit erst im Laufe des 20. Jahrhunderts relevant wurde) lässt sich immer schwerer beantworten. Ein Grund dafür ist, dass die gewachsene psychologische Selbstbestimmung des Menschen sowie der nahezu unbegrenzte Zugang zu Informationen bislang unvorstellbare Freiheiten eröffnet. Der Einzelne ist damit gefordert, aus der gigantischen Vielfalt an möglichen Lebensentwürfen und Bedeutungen die für ihn passenden auszuwählen. Und da Selbstverwirklichung Abraham Maslow oder Viktor Frankl zufolge ein menschliches Urbedürfnis ist, das niemals vollends befriedigt werden kann, entsteht gerade im Streben nach Selbstverwirklichung eine enorme Antriebskraft. Dementsprechend stellt sich für immer mehr Menschen des beginnenden 21. Jahrhunderts die Frage nach eben diesem Selbst, das zwangsläufig zentrale Fragen nach dem Sinn enthält.

SINN – GEFRAGT WIE NIE

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Deep Work – Zeit für „echte“ Arbeit

29. August 2016 von Henrik Esper
DeepWorkIn dem Blog Artikel “Der Fluch der Zusammenarbeit” hatte ich bereits auf ein Buch des amerikanischen Autors Cal Newport verwiesen – “Deep Work” -  welches ich nochmals aufgreifen möchte. Newport beschäftigt sich mit der Frage, wie es heutige “Wissens-Arbeiter” schaffen können, trotz erhöhten Kommunikationsbedarfs (oder zumindest der scheinbaren Notwendigkeit dazu) und der damit verbundenen “Ablenkung” durch digitale Medien und Meetings, dennoch produktiv und intensiv an anspruchsvollen Problemstellungen arbeiten können. Der Autor beschreibt “Deep Work” als “professionelle Aktivitäten, die in einem Zustand der ablenkungsfreien Konzentration durchgeführt werden, die eigenen kognitiven Fähigkeiten an ihre Grenzen bringen” und zu wertschöpfenden Ergebnissen führen. Wenn überhaupt, scheint solch eine Fokussierung und Konzentration heute häufig nur noch in Ausnahmefällen und in “Randzeiten” des Arbeitstages möglich. Newport greift in seinem Plädoyer für “Deep Work” Erkenntnisse und Argumente aus Neurowissenschaft und Psychologie auf und illustriert anhand von Beispielen historischer und moderner erfolgreicher Persönlichkeiten aus den Feldern Technologie, Wissenschaft und Kultur unterschiedliche Strategien zur Fokussierung. Das Buch bietet keine expliziten einfachen “Rezepte”, ermöglicht es dem Leser aber - insbesondere durch die vielfältigen unterschiedlichen Beispiele für Fokussierungsstrategien - sich selbst in seinem Arbeits- und Kommunikationsverhalten zu reflektieren und so eigene Strategien zu entwickeln. Somit erhöht sich zumindest die Wahrscheinlichkeit, sich selbst mehr Zeit für fokussiertes und wertschöpfendes Arbeiten zu ermöglichen.

Quelle: Cal Newport - Deep Work, 2016

P1 Quarterly Demokratie Wagen

8. August 2016 von Carsten Waider
Je mehr […] Entscheidung und Ausführung einer Handlung auseinandergerissen werden, umso mehr schwindet […] die Verantwortung für die Konsequenzen des eigenen Tuns und Nicht-tuns.
In Ausgabe drei unseres letztjährigen Quarterly haben wir die neuen Organisationsprinzipen der „New Work Order“ beschrieben. Alle dort genannten Ansätze zielen darauf ab, Strukturen, Führung und Verantwortung im Unternehmen neu zu ordnen. Sie sollen Organisationen wie Gesellschaft ermöglichen, unter VUCA-Bedingungen (volatil, unsicher, komplex, vieldeutig) handlungsfähig zu bleiben. Und sie sollen Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähiger machen und Mitarbeitern den Rahmen für individuelle Entwicklung und Sinnentfaltung im Job bieten.

Demokratie passt nicht ins Unternehmen

Unternehmen können nicht basisdemokratisch geführt werden. Denken Sie nur an die Demokratisierungsversuche der Siebziger- und Achtziger Jahre. Die Entscheidungsstrukturen waren zeit- und nervenaufreibend, die betreffenden Unternehmen (oder Unternehmensteile) versanken in sozialen Aushandlungsprozessen und Selbstthematisierungen. Der Anspruch, Entscheidungen im Konsens mit weiten Teilen der Belegschaft zu treffen, und betriebswirtschaftlich sinnvolles Handeln lassen sich nicht vereinen. Hierarchie ist die Struktur, die Organisationen handlungs- und entscheidungsfähig hält. Demokratie passt nicht ins Unternehmen. So sieht es auch die überwiegende Zahl der Führungskräfte in Deutschland. 1998 beschrieben noch 86 Prozent der Führungskräfte ihren Führungsstil als kooperativ/demokratisch, 2003 dagegen nur noch 69 Prozent und heute sind es gerade einmal 37 Prozent. Zugleich stehen dieser Tage 61 Prozent der Führungskräfte zu ihren autoritären Seiten. Das wiederum lässt darauf schließen, dass das Selbstbild der heroischen Führungskraft nach wie vor weit verbreitet ist. Solch ein Selbstbild kennt nur eine angemessene Organisationsform (und bedarf ihrer wie das Pflänzlein der Sonne): die Hierarchie. Das Experiment Demokratie scheint damit eindrucksvoll gescheitert. ~~~ P1 Quarterly als PDF Download ~~~

Es vibriert in meiner Hose

13. Juni 2016 von Volker Dittmann
DigikommunikationHeute sitzen wir alle beisammen, denn der Chef verkündet die neueste Strategie. Es wird Einschnitte geben, geben müssen! Wir werden Mitarbeiter abbauen. Trotz Kodex an der Wand unterbricht der Chef (´tschuldigung) seinen Monolog und schaut auf sein Smartphone. Auch einige Kollegen nutzen die willkommene Pause und checken mal eben die Mails oder versenden einen Tweet. Wieder vibriert es in meiner Hose. Die Aussagen vom Chef haben mich tief bewegt. Wen wird es wohl treffen? Was habe ich, was haben wir wohl für Möglichkeiten? Alles sitzen sie da mit gesenktem Kopf. Keiner schaut auf. Und so wühle ich in meiner Hose und finde Kommentare auf meinem Smartphone: Wen wird es wohl treffen? Was können wir tun? Wir leben in einer Informationsgesellschaft. Wissen ist jederzeit abrufbar. Dazu gehört auch, dass wir jederzeit und überall erreichbar sind. Wenn meine Mitarbeiter mich erreichen wollen, versuchen sie es per Mail oder, wenn es schnell gehen soll, per WhatsApp oder Twitter.

Contra „Pro und Contra“

25. April 2016 von Henrik Esper
procontraBereits in der Schule haben wir gelernt, Argumente und Gegenargumente für bestimmte Sachverhalte zu sammeln und in Form von “dialektischen Erörterungen” als Aufsatz zu verarbeiten. Das Denkschema der Für-und-Wider Argumentation ist uns in der Regel demnach ein bekanntes und vertrautes – was liegt also näher, als auch bei der Herbeiführung von Entscheidungen im professionellen Umfeld auf Bewährtes zurückzugreifen? Gunar M. Michael liefert in der Märzausgabe von managerSeminare einen interessanten Impuls zum Thema Entscheidungsfindung, in dem er empfiehlt, die Pro-und-Contra-Frage als “ultimatives Instrument der Entscheidungsfindung” eher weniger als mehr zu nutzen. Vielmehr plädiert er dafür, (gemeinsam) sehr klare und spezifische Voraussetzungen / Kriterien zu definieren unter denen einem bestimmten Vorhaben zugestimmt werden kann. Die Frage lautet demnach nicht mehr : “Was spricht dafür, was spricht dagegen?” sondern “Unter welchen Umständen können wir der Option zustimmen?”. Damit ließe sich vermeiden, dass viel Energie in einen Schlagabtausch fließt, welcher häufig in einem argumentativen “Ping-Pong” mündet. Vielmehr führe die Frage nach den Voraussetzungen zu einem anderen, einem lösungsorientierten Denken. Der Autor empfiehlt, die Verbindlichkeit für die Beteiligten an der Entscheidungsfindung nach der Definition der Kriterien durch deren Unterschrift – z.B. auf einer “Voraussetzungs-Mindmap” – deutlich zu erhöhen. Quelle: Gunar M. Michael: Pro-&-Contra-Diskussionen sind kontraproduktiv, managerSeminare, März 2016, 28-29.

P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht

14. April 2016 von Henrik Esper
2015-1_Quarterly_Cover-smIn Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. (--> hier das Quarterly als PDF Download)

Macht – die verkannte Größe

Macht hat einen wechselvollen Ruf. Sie findet sich in so gut wie allen Lebensbereichen wieder, hat vielfältige Bedeutungen und löst mannigfaltige Assoziationen aus. Dennoch oder vielleicht gerade deshalb ist selten klar, was Macht eigentlich „ist“. Ihrem Wesen nach scheint sie eher unsichtbar zu sein. Dabei wurde und wird über kaum ein anderes Phänomen unseres Alltags so leidenschaftlich moralisiert wie über Macht. Die einen bringen sie vornehmlich mit Unterwerfung, Zwang und Unfreiheit in Verbindung. Die anderen betrachten sie als eine konstituierende Kraft, ohne die weder gesellschaftliches, noch familiäres oder wirtschaftliches Leben denkbar wäre. In Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. So selbstverständlich das Phänomen ist, so unklar ist der Begriff „Macht“. Wie grenzt sie sich ab von verwandten Phänomenen wie Einfluss, Kontrolle, Zwang, Herrschaft, Gewalt und wo gibt es Schnittmengen, etwa wenn wir über Autorität reden? Und welche Wechselwirkungen gibt es, beispielsweise im Verhältnis zwischen Macht und Freiheit? Wie könnte eine gegenwartsgerechte Beschreibung, insbesondere mit Blick auf die Verhältnisse in Organisationen, aussehen?