Führen in strategischen Projekten
19. Dezember 2008 von Reinhard SchmittStrategische Vorhaben zur Standardisierung, Optimierung oder (neuerdings) Harmonisierung von Geschäftsprozessen zählen zu den anspruchsvollsten Projekten in einem Unternehmen – und keine andere Projektart scheitert so häufig wie eben diese. Besonders teuer wird es, wenn die beabsichtigte prozessuale Veränderung in ein IT-Projekt verpackt wird.
Widerstand als natürliches Abwehrverhalten
Mitarbeiter operativer Bereiche betrachten Strategen und deren Projektteams als arbeitsbereichsferne und damit externe Berater, die in etablierte Arbeitsstrukturen und Kommunikationsgewohnheiten eingreifen. Menschen sind ‚Gewohnheitstiere’, die Eingriffe in ihren Lebensraum (dazu zählt auch die artenreiche Fauna in unseren Büros) impulshaft als potenziellen Kontrollverlust und damit als Bedrohung einstufen. Dies provoziert ein natürliches (!) Abwehrverhalten, das von Beobachtern als ‚Widerstand’ wahrgenommen wird. Dieser Widerstand manifestiert sich vorzugsweise in zeit- und ressourcenfressenden Scheingefechten auf vermeintlich sachlicher Ebene.
Die missionarische Aufgabe
Der zwangsläufige Umgang mit Widerstand sollte inhaltlich, kapazitiv und terminlich in der Projektplanung berücksichtigt werden. Ferner stellen strategische Projekte zur Prozessharmonisierung komplexe Veränderungsvorhaben mit bisweilen ‚missionarischem’ Charakter dar. Das Top-Management ist deshalb gut beraten, den Projektleiter und sein Team auf dieser Mission nicht sich selbst überlassen. In (vermeintlichen) IT-Projekten ist der Satz “Ihr macht das schon” zwar bequem und deshalb häufig zu hören, jedoch vollkommen unangebracht. Zum einen sind Projektleiter und -team mit dem erforderlichen Wandel der etablierten Arbeits- und Kommunikations-gewohnheiten bereits im Ansatz überfordert. Nicht umsonst handelt es sich bei Kultur-arbeit um eine ureigenste Führungsaufgabe des Top-Managements. Zum anderen stellen strategisch ausgerichtete Projekte keine basisdemokratischen Vorhaben dar. Früher oder später kommt der Zeitpunkt, an dem nicht mehr überzeugt werden kann, sondern durch Ausübung von Macht überredet werden muss. Dazu sind der Projektleiter und sein Team in einer typischen Projektaufbauorganisation per definitionem nicht in der Lage.
IT-Projekte als Investitionsruinen
Als Reaktion auf erlebte Überforderung und Machtlosigkeit zieht sich ein IT-Projektteam auf das zurück, was es am besten kann: Software entwickeln. Letztendlich entsteht dadurch eine teure IT-(Los)Lösung in der Form eines Maximalkompromisses aus Anwenderanforderungen, die sich an vorhandenen Arbeits- und Kommunikations-gewohnheiten orientieren. Umsetzungsaufwand und Termindruck nehmen zwangsläufig zu. Die eigentlich beabsichtigte Verbesserung der Geschäftsprozesse wird im Eifer des Gefechts ausgeblendet. Der alte Wein wird in schicke neue Schläuche gegossen, und am Ende des Tages fragt sich das Management, wofür es eigentlich so viel Geld in die Hand nehmen musste.
Strategieumsetzung als Führungsaufgabe
Strategische (IT-)Projekte zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen liegen vom Kick-Off bis zum Abschluss in der Führungsverantwortung des Top-Managements. Wenn die Person, die allen Betroffenen in der Hierarchie gemeinsam vorgesetzt ist, nicht an Bord ist, steht das Projekt auf wackligen Beinen. Das Top-Management hat über den gesamten Umsetzungszeitraum seine Führungsverantwortung aktiv wahrzunehmen, indem es bei der Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen wiederholt (!) eine aktive Rolle einnimmt und die beabsichtigte Veränderung so früh wir möglich glaubhaft vorlebt und von den Betroffenen kontinuierlich einfordert.
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