Im Westen nichts Neues
18. Januar 2012 von Henning Keber
Henning Keber
Ersetzt man Westen durch Arbeitswelt, so trifft der Titel des Filmklassikers ziemlich genau den Punkt. Denn dass die Arbeitswelt und die Rahmenbedingungen für Unternehmen immer komplizierter, komplexer und weniger planbar (geworden) sind – das ist nun wirklich nichts Neues. Und dass die Reaktionen der Unternehmen darauf noch die gleichen sind – leider auch nicht. Vor allem in größeren Organisationen wird seit Jahren mit zunehmender Leidenschaft versucht, dieser Thematik mit dem gleichen Muster zu begegnen.
Aus etwa 4-7 Leistungsparametern, die den Firmenlenkern vor 50 Jahren noch reichten, um ihre Unternehmen zu steuern, wurden mittlerweile 25-40. Und, auch nichts Neues, viele dieser Leistungsparameter und KPI’s stehen in Konkurrenz zueinander. Nicht wirklich überraschend, wenn niedrige Preise, hohe Qualität, individuelle Kundenbedürfnisse, ein hohes Maß an Standardisierung und Zentralisierung sowie immer schnellere Innovationen gleichzeitig erfüllt werden sollen. Dass es dabei zu Aushandlungsprozessen zwischen den beteiligten Personen kommt, wäre eigentlich die logische Folge. Die Lösung der Unternehmen sieht nur in den allermeisten Fällen genau das Gegenteil vor. Es werden komplizierte Organisationsstrukturen gebastelt, neue Bereiche gegründet, Anreizsysteme geschaffen, Kennzahlen eingeführt, Richtlinien und Verordnungen erlassen sowie Lenkungsausschüsse und Koordinierungsgremien gebildet.
Die Boston Consulting Group hat mittlerweile einen „Index der Kompliziertheit“ entworfen der aufzeigt, dass die o.g. „Bemühungen“ der Unternehmen in den letzten 15 Jahren um 50 bis 350% zugenommen hat (siehe Harvard Business Manager, November 2011). Die Folge daraus ist, dass Manager, je nach Grad der Kompliziertheit ihres Unternehmens, zwischen 30 und 60% ihrer Zeit in Abstimmungsmeetings sitzen und ein gerüttelt Maß der restlichen Zeit mit dem Schreiben von Berichten verbringen.
Eigentlich erstaunlich, dass dieses tayloristisch geprägte Verständnis von Arbeitswelt trotz all des Erkenntnisgewinns der letzten Jahrzehnte immer noch so präsent ist. So wird jedes Problem zum Nagel, wenn man nur einen Hammer hat. Leider auch nicht neu, aber zunehmend dramatisch, ist die logische Konsequenz aus den genannten Anstrengungen: Führung findet kaum statt und kümmert sich nicht um ihre originäre Aufgabe. In dieser so geschaffenen Arbeitswelt allein gelassen, kämpfen die Mitarbeiter gegen Bereichs-/Silo-Denken, standardisierte Verfahrensbeschreibungen, kontraproduktive Anreizsysteme und Sanktionen – alles in allem ein Kampf gegen Windmühlen, der, ausgetragen auf den Schultern der vermeintlichen schwächsten Organisationsmitgliedern, nur allzu häufig in innerer Kündigung oder langsamem Ausbrennen mündet.
In einer mit praktischen Beispielen gespickten Beschreibung von 6 intelligenten Regeln erläutert Yves Morieux, Senior-Partner und Konzeptionist bei BCG, was eine mögliche Antwort sein könnte: die Verantwortung für den angemessenen und flexiblen Umgang mit Unvorhersehbarkeiten wieder verstärkt dorthin zu verlagern, wo er hingehört – zu den betroffenen Mitarbeitern (siehe hierzu Harvard Business Manager, November 2011 - „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.“). Diese „intelligenten Regeln“ sind im Grunde ein weiterer Mosaikstein für das, was wir bei Process One Consulting mit systemischer Führung im Rahmen strategiegeleiteter Unternehmensentwicklung meinen: den Faktor Führung als organisationale Fähigkeit dahingehend zu entwickeln, bestmögliche Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Mitarbeiter ihre Potentiale einbringen können. Das bedeutet auf der anderen Seite aber auch, dass Führung die Fähigkeit besitzen muss, sich selbst im Sinne der Unternehmenssicherung zu reorganisieren und sicherzustellen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte einen wirksamen und erfolgreichen Job machen können.