Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 02-1

27. April 2009 von admin

Viele Wege führen nach Rom: Welcher ist Ihrer?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Art, Unternehmensentwicklung zu betreiben. Zugleich lassen sich jedoch zwei grundsätzliche Vorgehensweisen ausmachen. So wird die unternehmerische Ziel- und Richtungsfindung entweder der Fachexpertise einzelner Personen überlassen oder als – mehr oder weniger strukturierter – Prozess im Führungskreis aufgesetzt. Innerhalb dieser Zweiteilung lässt sich nochmals unterscheiden. In Gruppe A nach der Frage: Auf wessen Fachexpertise wird gesetzt? Auf die Kenntnisse eines erfahrenen Unternehmensführers – häufig des Gründers und Inhabers? Oder auf die Fachkenntnisse (externer) Experten? In Gruppe B hingegen fragen wir: Ist der Zielfindungsprozess ein eher zufälliges Produkt aktueller Ereignisse und Veränderungsnotwendigkeiten innerhalb wie außerhalb des Unternehmens? Oder erfolgt er wiederkehrend und strukturiert?

Variante 1

Hier entscheidet der Chef Unternehmen, die Variante 1 leben, haben einen großen Zeitvorteil: Entscheidungen werden extrem schnell getroffen. Der Unternehmenslenker (vielleicht noch ein oder zwei enge Vertraute) haben den Überblick über die Märkte und die strategischen Herausforderungen. Sie vertrauen auf diese Datenlage und kommen schnell zu Entscheidungen. Klare Anweisungen an die nach geordneten Ebenen sind das Ergebnis. Den Führungskräften kommt die Aufgabe zu, die getroffenen Entscheidungen zügig für ihre Bereiche in operative Maßnahmen zu übersetzen und abzuarbeiten. Sie sind quasi die verlängerte Werkbank des Chefbüros. Das mag einigen Vertretern dieser Ebene gut gefallen. Hier liegt aber auch der entscheidende Nachteil: Das bei den Führungskräften des Unternehmens vorhandene Wissen um Chancen und Risiken wird nicht nutzbar gemacht. Vermutlich wäre zudem bei vielen das Commitment für die Umsetzung einer Entscheidung höher, die sie selber mit herbeigeführt hätten.

Variante 2

Das überlassen wir den Experten

Zur Aerodynamik moderner Organisationen

24. April 2009 von Sven Fissenewert
Eine bestimmt nicht nahe liegende aber höchst interessante Analogie zwischen der Aerodynamik von Flugzeugen und den Erfordernissen heutiger Unternehmensführung bieten die Autoren Reinhard Krusche, Torsten Groth, Reinhart Nagel und Thomas Schumacher in ihrem Beitrag „ Houston, we have a problem…“ in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift für postheroisches Management.   Was hat die Steuerungslogik und –mechanik eines großen Verkehrsflugzeuges des vergangenen Jahrhunderts mit der Art und Weise zu tun wie Unternehmen gesteuert wurden? Und was kann man dieser Tage über Unternehmen lernen wenn man sich eingehender mit der Funktionsweise eines Kampfjets befasst…http://www.postheroisches-management.de/pdf/revue-03-houston.pdf

Change Management als messbare Führungsaufgabe?

25. März 2009 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich in diesen Zeiten stärker als sonst mit der Aufgabe konfrontiert, ihre Unternehmen neu auszurichten und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Häufig geht es dabei schlicht und ergreifend um die Sicherung der Überlebensfähigkeit. Massive Umstrukturierungen in Aufbau- und Ablauforganisation mit bisweilen unpopulären Entscheidungen sind die Regel. Daraus resultiert der verständliche Wunsch nach Rechtfertigung beschlossener Veränderungsmaßnahmen (gegenüber sich selbst oder gegenüber den Betroffenen) in der Form einer eindeutigen Nutzenbewertung. Dies wirft eine ganz grundsätzliche Frage auf: Ist die Wirksamkeit von Change Management überhaupt messbar?

Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion

22. März 2009 von Sven Fissenewert
Markus Hild  (Eine Zusammenfassung von: Sven Fissenewert) Die Zahlen sind bekannt: Je nach Quelle und Verfasser kann der mit Fusionen und Übernahmen beschäftige Manager erfahren, dass bis zu 80 Prozent dieser Unternehmenszusammenschlüsse nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Der geneigte Leser findet bei weiterer Recherche Stoff zu betriebswirtschaftlichen Aspekten, wie zum Beispiel der Auswahl geeigneter Fusions- und Übernahmekandidaten jedoch wenig zur optimalen Gestaltung der Integrationsphase, also genau jener kritischen Zeitspanne des organisatorischen und kulturellen Zusammenwachsens zweier Unternehmen zu etwas Neuem. Zwar ist es inzwischen weithin bekannt, dass die Gründe für das Scheitern mehrheitlich in dem letztgenannten Bereich liegen, doch fehlen wissenschaftliche Untersuchungen zur Kulturintegration weitgehend. Der sperrige und wenig fassbare Begriff der Unternehmenskultur mag einer der Gründe sein. Diesem Missstand Abhilfe zu schaffen ist der Anspruch dieses Buches - und, das sei schon einmal vorweggenommen - es gelingt. Wer jedoch auf der Suche nach einfach anwendbarem Handwerkszeug ist wird hier nicht fündig werden. Wer hingegen immer schon geahnt hat, dass etwas derart komplexes wie die Kultur einer Unternehmung (und im Falle von M&A geht es mindestens mal um gleich zwei Kulturen) auch einer komplexen Bearbeitung und Hinwendung bedarf, der bekommt interessante und unerwartete Einblicke in ein Fusionsgeschehen zweier Banken.

sechsseiten – Ausgabe 01-6

13. März 2009 von Peter Rathsmann

Motivation – eine Führungsaufgabe?

Über Führung und Motivation ist alles geschrieben. Beim Sichten der Neuerscheinungen zu diesem Thema haben wir entsprechend häufig den Eindruck, dass da alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird. Und mancher Versuch, dieses komplexe Thema handhabbar und praktikabel zu machen, führt zu einer – aus unserer Sicht – unzulässigen Vereinfachung. In unserer Arbeit mit Führungskräften erleben wir täglich die Herausforderungen und Widersprüche, die sich im Umgang mit dem Thema ergeben. Wir haben uns daher bemüht, unsere Erfahrungen von dem, was funktioniert und was nicht, mit dem Stand der fachlichen Diskussion zusammen zu führen. Nach Reinhard K. Sprenger (Das Prinzip Selbstverantwortung; 1995) bestimmt in der Mehrzahl der Unternehmen folgendes (implizites) Motivations-modell das Handeln der Beteiligten: Menschen sind Leistungsverweigerer, die mit den richtigen von außen gesetzten Reizen (Entlohnung, Prämien, Boni, Aktienoptionen) zur Leistungserbringung gebracht werden müssen. Danach funktionieren Menschen wie Maschinen, die – sofern sie den richtigen Input erhalten – einen vorhersagbaren Output (die vom Unternehmen gewünschte Leistung) liefern. Dem setzt Sprenger sein Motivationsmodell entgegen, wonach Menschen grundsätzlich leistungsbereit sind. Gute Führung habe entsprechend die Aufgabe, Demotivation zu verhindern.

Führungszitat des Monats

9. März 2009 von Dirk Gouder
Es sollte uns nachdenklich machen, daß im Deutschen einen anführen soviel heißt wie einen betrügen.
Georg Christoph Lichtenberg, dt. Aphoristiker u. Physiker (1742-99)

Führung mit Stil: Studie der Universität Siegen zum Thema Führungsverhalten

4. März 2009 von admin
Pressemitteilung gefunden beim Informationsdienst Wissenschaft Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von seinen Führungskräften beeinflusst. Das klassische Bild des Vorgesetzten jedoch, der über alles Bescheid weiß und alle Entscheidungen alleine trifft wird mehr und mehr zum Auslaufmodell. Zunehmend ist flexibles und situationsgerechtes Führungsverhalten gefragt. Wie es gelingt, den für die jeweilige Situation passenden Führungs- und Entscheidungsstil zu finden, können die Teilnehmer an einer wissenschaftlichen Untersuchung an der Universität Siegen erfahren.

Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte

21. Februar 2009 von Dirk Gouder
September/Oktober 2008 (gem. mit Karmasin Motivforschung) Die Studie liefert Begründungen, warum Führungskräfte in die Krise geraten sind und offenbart einen längst fälligen Perspektivwechsel. Autorin dieser Studie ist Dr. Ruth Seliger  Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren auch unsere Erfahrungen mit Organisationen im Umgang mit Führung. (vgl. Führungsentwicklung) Die folgenden Ergebnisse und Informationen sind einer Presseerklärung entnommen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte die Autorin

I. Quintessenz der Studie:

• Führung wird zu oft „aus dem Bauch heraus" betrieben und zu selten auf der Basis fundierten Wissens. • In Unternehmen wird viel kommuniziert, aber wenig Klartext gesprochen. • Führung wird als ein Phänomen der „Persönlichkeit" verstanden, nicht als ein Organisationsphänomen. Konsequenzen: • Führung ist eine professionelle Aufgabe, die gelernt werden muss. • Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die gute Führung ermöglichen und gutes Führungsverhalten als vorteilhaft zeigen. • Führungsinstrumente müssen auf ein Unternehmen und seine Aufgaben genau zugeschnitten werden. Studie, Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte September/Oktober 2008, umfangreiche Online Befragung, 3000 Adressen, 520 Teilnehmer, 367 vollständige ausgefüllte Fragebögen, Karmasin Motivforschung