Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Der Weg zu den Besten – Führung und Wandel

31. Januar 2009 von Dirk Gouder
Der Weg zu den Besten - Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg - So heißt das Buch von Jim Collins, das Fredmund Malik als Pflichtlektüre bezeichnet. Ein Buch, das für uns  - aufgrund der aktuellen Entwicklung - stimmige Beobachtungen macht. Wenngleich die Ableitungen manchmal sehr amerikanisch daher kommen, so sind sie aus unserer Sicht doch immer noch und wieder "durchdenkenswert". Was zeichnet Spitzenunternehmen aus? Was machen sie anders als andere Unternehmen? Dieser Frage ist Jim Collins nachgegangen und hat dafür 1435 Unternehmen durchleuchtet. Elf dieser Unternehmen haben den „Take-off" geschafft und Spitzenresultate erzielt, die sie mindestens 15 Jahre halten konnten. Die Führungspersönlichkeiten an der Spitze dieser Unternehmen nennt er Level 5 Leader. In seinem Buch „Good to great" beschreibt er, welche Kriterien ihren Erfolg ausmachen. Zunächst einmal entkräftet Collins den Mythos von der alles entscheidenden Bedeutung der charismatischen, egostarken Führungskraft. So sind die von ihm beschriebenen Level 5 Leader eher bescheidene Menschen, was ihre Person angeht, jedoch ungeheuer klar und willensstark in allen Belangen des Unternehmens, dem sie vorstehen. Ein wesentliches Erfolgskonzept eines Level 5 Leader: Er benimmt sich Collins zufolge wie ein Igel. Dieser geht auf der Suche nach Nahrung stur seinen Weg, kümmert sich um sein kleines Leben und droht Gefahr, so igelt er sich ein. In Vergleich dazu setzt Collins den Fuchs, der, zumindest auf den ersten Blick, viel eher das Bild des Gewinners abgibt. Wachsam, geschmeidig, schnell und kraftvoll wittert er jede Bewegung in seinem Umfeld und greift an, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen scheint. Häufig, so Collins, verliert er dabei jedoch den Blick für das Wesentliche. Und hier liegt die Kraft des Igels. Er konzentriert sich auf das, was wirklich essentiell ist für sein Dasein und ignoriert den Rest. Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch in Spitzenunternehmen ist der Wandel eine Konstante, aber nicht die einzige Konstante. Sie trennen deutlich zwischen dem, was sich niemals ändern sollte und dem was stets offen sein sollte für den Wandel. Und gerade durch ihre absolute Klarheit im Hinblick, auf das was sich nicht ändern sollte, sind sie besser als alle anderen Unternehmen in der Lage, Wandel und Veränderung dort zu vollziehen, wo es nötig ist.

Warum es für Führungskräfte schwierig ist zu loben

26. Januar 2009 von Dirk Gouder
Focus Online spricht mit Fritz B. Simon. Er spricht über eines unserer Lieblingsthemen - Lob und Anerkennung im Führungsalltag - und uns mal wieder aus dem Herzen. Hier geht es zum Artikel:\"Loben ist nicht vorgesehen\" Besonders interessant im Interview ist die Beschreibung des Lobes als ein oben-unten Beziehungsangebot, welches auch gleichzeitig die Schwierigkeit des Lobens beschreibt. Die These, dass man Mitarbeiter nicht motivieren kann teilen wir ebenfalls. Zu diesem spannenden Thema werden wir bald einen Sechsseiten Beitrag online stellen. Hier kann er schon als PDF runtergeladen werden: sechsseiten - Führung und Motivation (PDF)

sechsseiten – Sonderausgabe Januar 2009

21. Januar 2009 von Sven Fissenewert

Rezession – eine Wirklichkeitskonstruktion?

Haben auch Sie gerade das Gefühl, dass unsere Welt um uns herum zusammen bricht? Fürchten Sie um Ihre Ersparnisse oder um Ihren Job? Stellt sich Ihr Unternehmen bereits auf die bevorstehende Rezession ein? Doch: Wie „wirklich“ ist die Rezession überhaupt? Natürlich gibt es Definitionen von Ökonomen, was eine Rezession ist. Eine der gängigen Definitionen lautet wie folgt: Als Rezession bezeichnet man eine Phase des Konjunktur-zyklus, in der die wirtschaftliche Aktivität langsam zurückgeht. Die Rezession folgt gewöhnlich auf einen Aufschwung und geht einer Depression voran. Legt man diese Definition zugrunde und betrachtet dann gleichzeitig verschiedene volkswirtschaftliche Größen – allen voran das Brutto-Inlands-Produkt – so lässt sich ziemlich genau sagen, in welcher Phase des Konjunkturzyklus wir uns gerade befinden. Das eigentlich Entscheidende ist doch aber: Wie erleben wir das in dieser Form definierte und gemessene Geschehen? Aus welchem individuellen Blickwinkel betrachten wir es? Ein Beispiel: Auch Zeit lässt sich klar messen. Das Empfinden jedoch, ob sie langsam vergeht oder schnell, ob man zu wenig davon hat oder zuviel, hängt ganz davon ab, welche individuelle Bedeutung wir ihr geben. Alles Leiden hat seinen Anfang darin, dass wir unseren eigenen Gedanken Glauben schenken. Wie weit entspringt also das, was derzeit als „Absturz, Crash, Horror, Panik“ durch die Gazetten geistert, weniger einer messbaren Rezession als vielmehr einer Konstruktion unserer Köpfe? Welche Konstruktionen sind es nun, denen wir besonders gerne Glauben schenken?

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.

Führungszitat des Monats

5. Januar 2009 von Dirk Gouder
Was mich anbetrifft, so zahle ich für die Fähigkeit, Menschen richtig zu behandeln, mehr als für irgendeine andere auf der ganzen Welt. (I will pay more for the ability to deal with people than any other ability under the sun.)
John Davison Rockefeller (1839-1937), amerik. Großindustrieller

Führen in strategischen Projekten

19. Dezember 2008 von Dr. Reinhard Schmitt
Strategische Vorhaben zur Standardisierung, Optimierung oder (neuerdings) Harmonisierung von Geschäftsprozessen zählen zu den anspruchsvollsten Projekten in einem Unternehmen - und keine andere Projektart scheitert so häufig wie eben diese. Besonders teuer wird es, wenn die beabsichtigte prozessuale Veränderung in ein IT-Projekt verpackt wird. Widerstand als natürliches Abwehrverhalten Mitarbeiter operativer Bereiche betrachten Strategen und deren Projektteams als arbeitsbereichsferne und damit externe Berater, die in etablierte Arbeitsstrukturen und Kommunikationsgewohnheiten eingreifen. Menschen sind ‚Gewohnheitstiere', die Eingriffe in ihren Lebensraum (dazu zählt auch die artenreiche Fauna in unseren Büros) impulshaft als potenziellen Kontrollverlust und damit als Bedrohung einstufen. Dies provoziert ein natürliches (!) Abwehrverhalten, das von Beobachtern als ‚Widerstand' wahrgenommen wird. Dieser Widerstand manifestiert sich vorzugsweise in zeit- und ressourcenfressenden Scheingefechten auf vermeintlich sachlicher Ebene.

sechsseiten – Ausgabe 01-3

17. Dezember 2008 von Dirk Gouder

Mit Strategie für Überraschungen sorgen

Wie steht es um die Strategieentwicklung in deutschen Unternehmen? Die Frage, wie und in welchem Modus Strategien entwickelt und umgesetzt werden können, wurde in jüngster Zeit von drei Aspekten bestimmt: Erstens Das operative Geschäft wird getrieben von immer kürzeren Entscheidungszyklen sowie immer mehr Einfluss- und Erfolgsfaktoren. Die Folge ist ein eher reaktives als strategisches Vorgehen, das sich vorwiegend auf das Tagesgeschehen konzentriert. Wer jedoch fundierte Annahmen über eine mögliche Zukunft treffen will, braucht eine gewisse Distanz zu den Anforderungen des Tagesgeschäftes. Zweitens Die zwischenzeitliche Wirtschaftsflaute hatte zur Fokussierung auf Defensiv-Strategien geführt. Beschränkung, Problemgetriebenheit und Teilrückzüge waren die Gebote der Stunde. Wer seine Existenz bedroht sieht, braucht zunächst einmal Sicherheit. Erst wer sich sicher fühlt, kann einen Blick zu neuen Ufern wagen, kann beginnen, sich an Chancen zu orientieren.

Führungszitat des Monats

16. Dezember 2008 von Dirk Gouder
Die erste Verantwortung einer Führungskraft besteht darin, die Realität zu definieren. Die Letzte darin, danke zu sagen. In der Zwischenzeit ist die Führungskraft ein Diener.
Max DePree

Old school, new school. Führung

5. Dezember 2008 von Dirk Gouder
Was Manager von morgen können müssen referiert Peter Kruse in diesem Beitrag. Demnach braucht es zukünftigt vier Fähigkeiten: 1. Systeme organisieren 2. Menschen coachen 3. Menschen faszinieren im Sinne der gemeinsamen Sinnstiftung 4. Vernetzung fördern im Sinne der Moderation von Wissen [caption id="attachment_267" align="alignleft" width="230" caption="Peter Kruse"]Peter Kruse[/caption]     Peter Kruse auf Youtube