Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

New Work Box Teil 4: Timeboxing

16. Juli 2018 von Carsten Waider

Teil 4 unserer Serie zur Integration von New Work Methoden in bestehende Arbeits- und Organisationskontexte:
Timeboxing



So geht es: Festlegen von festen Umsetzungszeitfenster zur Erarbeitung zugesagter Umfänge (statt fester Umfänge mit zugesagten Terminen)

Nutzen: Leichter zu synchronisierende Prozesssteuerung und Ergebnisabgleiche

Umsetzung: Mittel, da Neudenken teilweise erforderlich ist und sinnvollerweise ein Sprintprinzip eingeführt werden sollte. Mehr dazu in Teil 5.

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New Work Box Teil 3: Konsentprinzip

9. Juli 2018 von Carsten Waider
Teil 3 unserer Serie zur Integration von New Work Methoden in bestehende Arbeits- und Organisationskontexte:
Konsentprinzip

So geht es: Statt einen übergreifenden Konsens anzustreben werden Entscheidungen Entscheiden durch konsequentes Abfragen und Ausräumen schwerwiegender Einwände getroffen

Nutzen: Beschleunigung von Entscheidungsprozessen, Verlagerung von Verantwortung statt Blockaden durch Vetos.

Umsetzung: Leicht, sobald das Prinzip verstanden ist

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New Work Box Teil 2: Rollenprinzip

26. Juni 2018 von Carsten Waider
Teil 2 unserer Serie zur Integration von New Work Methoden in bestehende Arbeits- und Organisationskontexte: Rollenprinzip   So geht es: Einführung themenbezogener, zumeist zeitlich befristeter Rollen mit definierten, ggf. wiederholt anzupassenden Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Rechten Nutzen: Verantwortung und Zuständigkeiten sind klarer, Entscheidungen können schneller und besser getroffen werden. Umsetzung: Leicht Mehr

Great Place for New Work: Hafen Münster

17. April 2018 von Carsten Waider
Die Kollegen Dirk Gouder & Peter Rathsmann haben erfolgreich einen weiteren Pilotworkshop zum Thema "New Work - Organisationen agil aufstellen und führen" mit einer Gruppe von Führungskräften durchgeführt - ein Mix aus Training, Experimentieren und organisationsentwicklerischen Anteilen.

Sie hatten neben interessanten Diskussionen auch eine Menge Spaß - hier einige Impressionen.

Wir sind gespannt darauf, wie die Experimente und Umsetzungsinitiativen in der Unternehmenspraxis gelingen...

Quarterly 4.2017 erschienen: arbeitenviernull

18. Dezember 2017 von Carsten Waider
Reinhard Schmitt betrachtet im neuen Quarterly "arbeitenviernull" den Begriff Arbeit 4.0 – abgeleitet aus Industrie 4.0 – als eine durch die deutsche Politik angezettelte Irritation. Die Entscheider in Unternehmen erlebt er als erfolgreich verunsichert und damit als treibende Getriebene. Er empfiehlt ein höheres Maß an aufgeschlossener Unaufgeregtheit.

Der „großen Entkoppelung“ von wirtschaftlichem Erfolg und Produktivität einerseits und Anzahl und Bezahlung der Beschäftigten andererseits, von der die MIT-Direktoren McAfee und Brynjolfsson sprechen, steht er gelassen gegenüber. Schließlich haben wir mit der Industrialisierung im 19. und der Automatisierung im 20. Jahrhundert schon zweimal Ähnliches erlebt und überlebt. Nachfolgende Generationen werden ihr Leben ebenso erfüllt oder un- erfüllt leben wie wir – allerdings in einer heute undenkbaren Art und Weise.

Viel Freude beim Lesen!

P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

17. Oktober 2016 von Henning Keber
2016-3_coverWas lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen. Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden. Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

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P1 Quarterly Agile Leadership

19. Juli 2016 von Dirk Gouder
Der neue stabile Zustand ist, mit instabilen Zielen und Rahmenbedingungen umzugehen. Dies ist zugleich Kern und Ursprungsort agiler Prinzipien. Sie machen aus der Not eine Tugend.
Derzeit ist alles, was gut ist, „agil“: die Organisation, das Change Management, die Strategieentwicklung, das Projektmanagement… Obwohl allerorten gerne verwendet, gibt es bislang keine mehrheitlich anerkannte Bedeutung des Begriffs „Agilität“. Dementsprechend findet aktuell ein Wettlauf um die Deutungshoheit statt. Für Menschen, die mit Lean Management oder Formen der Kanban-Methode zur Produktionssteuerung – beide eng verbunden mit dem Toyota-Produktionssystem aus der beginnenden zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts – vertraut sind, dürfte der Begriff der Agilität nicht neu sein. Einen wahren Karriereschub erfuhr der Begriff „Agilität“ Anfang des Jahrtausends durch seine rasante Verbreitung in der Softwareentwicklung, um schließlich 2001 mit dem „Agilen Manifest“ richtig amtlich zu werden. Unterzeichnet von 17 in unterschiedlichen Gebieten der Softwareentwicklung tätigen Menschen, fordert das Manifest:
  • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionsfähige Produkte1 haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen
  • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung
Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, in dem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.

Manifesto for Agile Software Development, 2001

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New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.

9. Mai 2016 von Henning Keber
Die aktuellen Diskussionen zu modernen Konzepten der Organisationsführung und -gestaltung sind schwer von dem Aspekt der Agilität geprägt. Unserer Beobachtung nach wird dabei Agilität oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, was Agilität allerdings im Kern nicht bedeutet. Nach unserem Verständnis heißt „agiler werden“, die Weiterentwicklung der organisationalen Kernkompetenzen Wahrnehmungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit aktiv zu gestalten. NewWorkOrder1 Dabei sind Unternehmen unterschiedlich zuversichtlich, was die Aussicht auf erfolgreiche Entwicklung der eigenen Organisation betrifft. Nicht selten werden kleine „Beiboot-Einheiten“ geschaffen, in deren DNA von Anfang an agile Denk- und Verhaltensmuster angelegt werden. Und das mit gutem Grund.

Metakompetenz Agilität

22. Juli 2015 von Henning Keber
agilität1Traditionelle Konzepte der Organisationsführung gehen von einem weitgehend stabilen Unternehmensumfeld aus, das zwar kompliziert sein mag, in dem die künftigen Entwicklungen und Veränderungen alles in allem jedoch gut prognostizier- und antizipierbar sind. Komplexe Umwelten jedoch zeichnen sich insbesondere durch Intransparenz, Instabilität und Unvorhersehbarkeit aus, in denen die Steuerungsmechanismen der Vergangenheit  nicht mehr die Wirksamkeit entfalten. Unbekannte Anforderungen in Kombination mit unbekannten Technologien zur Lösung der Herausforderungen sind die zentralen Elemente einer komplexen Umwelt. Um in dieser angemessen agieren zu können, benötigen Organisationen eine Metakompetenz: Agilität. Unter Agilität verstehen wir die Fähigkeit von Organisationen, sowohl Veränderungen in den relevanten Umwelten zeitnah wahrzunehmen als auch schnell und flexibel darauf zu reagieren.