Peter Drucker wäre in diesem Jahr 100 Jahre alt geworden. Was hätte er zu den Entwicklungen der Finanz – und Wirtschaftssysteme der letzten beiden Jahre gesagt? Liefern die Antworten des zu den bekanntesten Managementvordenkern gehörenden Österreichers auch Lösungen für das Navigieren im Hier und Jetzt?
Rosabeth Moss Kanter fasst im Leitartikel des Harvard Business Review (November 2009) die wichtigsten Aussagen Druckers zusammen.
Führungskräfte behindern sich in ihrer Führungsarbeit durch ihre eigenen unbewussten Glaubenssätze. Besonders interessant und mächtig sind dabei die Glaubenssätze, die kulturell in der Organisation hinterlegt sind. Aus unserer Arbeit mit Führungskräften hier die häufigsten Glaubenssätze:
Um gerecht zu sein, muss ich alle Mitarbeiter gleich behandeln und gleich führen.
Als Führungskraft muss ich mindestens genauso viel operativ tun wie meine Mitarbeiter.
Es ist meine Aufgabe, meine Mitarbeiter glücklich und zufrieden zu machen.
Als Führungskraft trage ich die volle Verantwortung für die Motivation meiner Mitarbeiter.
“Laufen lassen” (auch “laissez faire” genannt) ist ein nützlicher Führungsstil.
Führen ohne Fachkompetenz ist nicht möglich.
Ich kann gleichzeitig Führungskraft und Kollege sein.
Hand aufs Herz: hinter welchen Glaubenssätzen würden Sie einen Haken machen, weil sie auch auf Sie zutreffen?
“Große Werke werden nicht durch Stärke sondern durch Beharrlichkeit vollbracht.”
Samuel Johnson (*18. September 1709 in Lichfield; † 13. Dezember 1784 in London)
Manager, Forscher und Berater sind sich einig: der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich beeinflusst von seiner Kultur. Nach Restrukturierung, Down-Sizing, Outsourcing und weiteren Managementtrends richten sich viele neue Hoffnungen nun also auf die Unternehmenskultur.
Folgt man den Aposteln dieser neuen Bewegung, so muss man die Unternehmenskultur nur gezielt zu nutzen wissen. Durch ihre gezielte Gestaltung lassen sich dem zufolge Wettbewerbsvorteile gewinnen und dauerhaft sichern. Dabei werden die Beziehungen zwischen der Kultur einer Unternehmung und dem Wertbeitrag lineal-kausal betrachtet, was zu der Schlussfolgerung führt, dass sie mit relativ überschaubarem Einsatz gemessen und „gemanaged“ werden können (DAN DENISON; Corporate Culture and Organizational Effectivness, 1997).
Einer der Altvorderen der Organisationsforschung EDGAR H. SCHEIN (Organisationskultur; 2003) äußert sich etwas vorsichtiger hierzu. Ihm zufolge ist nur ein Teil der Unternehmenskultur sichtbar und zugänglich. Hierzu zählt er beispielsweise Architektur und Einrichtung von Gebäuden, Sprachgebrauch, Art und Umfang der erzählten Geschichten und Mythen. Der andere Teil hingegen bestehe aus – oftmals nicht bewussten – Werthaltungen und Grundannahmen. Beide Teile beeinflussen nach SCHEIN die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der jeweiligen Akteure. Doch was die Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur betrifft, folgt auch er dem weit verbreiteten instrumentalistischen Verständnis, wonach es dem Management obliegt, „Kultur zu schaffen, zu managen und diese manchmal sogar zu zerstören“. (weiterlesen…)
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