“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it.
Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“
John P. Kotter on What Leaders Really do
Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.
Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.
Unternehmen als Mittel zum Zweck
Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.
Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.
Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten. (weiterlesen…)
Gute Führungskräfteentwicklung zu machen ist nicht allzu kompliziert. Nehmen wir an, dass Führung eine direkte, kausale Einflussmöglichkeit darstellt, dann müsste eine Führungskraft nur entsprechende Kompetenzen erlernen, um diese auf Mitarbeiter/innen anzuwenden. Denkbar sind Workshops und Seminare, in denen Kommunikationsprozesse (Mitarbeitergespräche, Feedback), didaktische Methoden und motivationstheoretische Ansätze vermittelt werden. Werden diese gut gemacht, und sind die teilnehmenden Führungskräfte dann auch noch willens das Erlernte anzuwenden, so ist man dem Ziel einer guten Ausbildung für den Führungsjob schon sehr nahe.
Doch was tun diejenigen unseres Fachs, die der eigenen Arbeit die neuere Systemtheorie inklusive des Konzeptes der Autopoiese zugrunde legen? Sie würden die o.g. Konzepte möglicherweise so kommentieren: „Hier werden zwar auf der Sachebene Kompetenzen vermittelt, jedoch sind jegliche Beziehungsebenen konstruiert und entsprechen nicht den systemischen Zusammenhängen der jeweils eigenen Organisation des Teilnehmers. Aus systemtheoretischer Sicht ist dies nicht als effektiv zu bezeichnen. Auch gehen diese didaktischen Ansätze immer noch mehr oder weniger von einer kausalen Beeinflussbarkeit von Verhalten in Führungsbeziehungen aus – wenn Führung also „gut und richtig“ ausgeführt wird kommt auch das gewünschte Verhalten des Mitarbeiters heraus. Der Blick in die Unternehmen zeigt ein weitgehend anderes Bild. Doch was bleibt dann noch übrig für die Führungskräfteentwicklung? Was kann dann noch an Handfestem, Anwendbaren vermittelt werden? Oder ist dies das Ende einer Zunft von Führungskräfte- und Managementtrainern? (weiterlesen…)
Eine kleine Geschichte von Gregory Bateson, die sich wohl auch, oder vielleicht sogar noch eher, auf Führungskräfte und ihre Mitarbeiter anwenden läßt…
“Ich kannte einmal einen kleinen Jungen in England, der seinen Vater fragte: “Wissen Väter immer mehr als die Söhne?” und der Vater sagte “ja”. Die nächste Frage war: “Papi, wer hat die Dampfmaschine erfunden?” Und der Vater antwortete: “James Watt.” Daraufhin der Sohn: “Aber warum hat sie dann nicht James Watts Vater erfunden?”
Professor Peter Kruse ist Psychologe, Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie und Unternehmensberater. Über 15 Jahre arbeitete er an mehreren deutschen Universitäten als Wissenschaftler an der Erforschung der Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken. Der Schwerpunkt seiner beraterischen Arbeit liegt in der Anwendung und praxisnahen Übertragung von Selbstorganisationskonzepten auf unternehmerische Fragestellungen.
In seinem folgenden Vortrag beantwortet er die Frage, was man tun muss, um sicher zu sein, daß sich im Unternehmen garantiert nichts verändert und stellt die 8 Regeln für völligen Stillstand vor:
Führungskräfte sollten sich ganz raus halten oder versuchen, alles im Griff zu haben – wechseln Sie zwischen den Extremen.
Je mehr Gerüchte, desto besser. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden.
Zetteln Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig an, sorgen Sie für ständige Überforderung.
Rufen Sie einen umfassenden Wettbewerb aus, machen Sie klar, daß bei Ihnen wirklich nur der Einsatzbereiteste überlebt.
Es sollte ausgiebig und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden. Analysieren Sie, verändern Sie nichts.
Es sollte auf keinen Fall öffentlich über Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden.
Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden.
Die Veränderungsgeschwindigkeit auf Beschlussebene sollte stets größer sein, als auf der Umsetzungsebene. Sorgen Sie stets für maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.
Wenn wir mit unseren Kunden, darüber sprechen, warum dieses oder jenes im Unternehmen nicht oder nicht optimal läuft, stoßen wir regelmäßig auf ein wiederkehrendes Thema: die Führung. Egal, ob Veränderungen nicht greifen, Prozesse regelmäßig haken, Schnittstellen nicht funktionieren, Ergebnisse nicht erzielt werden oder kompetente Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.
„Warum ist das so?“- lautet häufig die Frage der Ansprechpartner, in der Regel HR-/PE-Leitung oder Geschäftsführung , die nicht immer verstehen können, warum Führungskräfte das eine zuviel, das andere überhaupt nicht und das nächste zu wenig tun.
„Weil sie es nicht wissen!“ lautet oft die auf den ersten Blick banal anmutende Antwort. (weiterlesen…)
Unternehmensentwicklung und Führung - Führung wirksam entwickeln
Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.
[Reinhard Mohn (*1921) deutscher Unternehmer
und Gründer der Bertelsmann-Stiftung]
Führung wirksam entwickeln
Betrachtet man Führung im Zusammenhang mit Unternehmensentwicklung, so stellt sich die Frage, wie der Faktor Führung im Hinblick auf die unternehmerische Wertschöpfung hin entwickelt werden kann. Anders gefragt: Wie kann die Führungstätigkeit aller Akteure in einem Unternehmen so gestaltet werden, dass sie spürbar zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beiträgt? Und: Lassen sich Führungskultur und Führungsprozesse überhaupt managen?
Das scheint schwierig; zumindest wenn man Kaplan und Norton – den Erfindern der Balanced Scorecard – folgt, die da sagen: „Man kann nur managen, was man messen kann.“ Ist es möglich, das gesamte Führungsverhalten einer Organisation zu messen? Und wenn ja, wie genau lassen sich die kausalen Beziehungen zwischen Führungsleistung und Geschäftserfolg beziffern?
Die meisten Fehler in der Unternehmensstrategie sind hausgemacht – so Michael E. Porter, Direktor des Harvard Instituts für Strategie und Wettbewerbsfähigkeit. Während er früher davon ausging, daß äußere Umstände, wie Konsumentenverhalten oder Technologieänderungen, für das Scheitern einer Strategie verantwortlich seien, habe er nun erkennen müssen, daß viele, wenn nicht sogar die meisten Strategiefehler von innen kommen: Die Firmen verursachen sie selbst.
Porter weiter: Oft ist es die Art und Weise, wie Manager über Wettbewerb denken: viele Unternehmen setzen sich zum Ziel, der Beste Ihrer Branche zu sein; und dann der Beste in jedem Geschäftszweig, vom Marketing über die Lieferkette bis zur Produktentwicklung. Das Problem dabei ist, daß es kein bestes Unternehmen der Branche geben kann. Welches ist das beste Auto? Das hängt davon ab, wer es benutzt und wofür es benutzt werden soll. Und es kommt auf das Budget an.
Der größte Fehler ist, sich mit seinem Wettbewerber in einen Wettbewerb um die gleiche Sache zu begeben. Das führt nur zur Eskalation, niedrigeren Preisen oder höheren Kosten. Stattdessen sollten Unternehmen bemüht sein, einzigartig zu sein und sich fragen „Wie können wir einen einzigartiges Produkt liefern, das eine bedeutende Zahl von Bedürfnissen einer bedeutenden Anzahl an Kunden erfüllt?
Ein weiterer, gern begangener Fehler ist es, auf eine „verunstaltete“ Definition von Strategie zu vertrauen. „Strategie“ ist ein Wort, das auf so viele Arten und mit so vielen Bedeutungen verwendet wird, daß es droht, bedeutungslos zu werden. Ein Unternehmen, das z.B. proklamiert, seine Strategie sei es, der technologische Marktführer zu werden, beschreibt keine Strategie, sondern ein Ziel. Strategie hat damit zu tun, was ein Unternehmen einzigartig macht. Oft verwechseln Unternehmen auch Strategie mit einer Handlung wie z.B. Fusion oder Outsourcing. Aber ist das Strategie? Nein. Es sagt nichts darüber aus, welch einzigartige Markposition das Unternehmen einnimmt. (weiterlesen…)
In Zeiten des Umbruchs und der Veränderung ist es meist nicht die Veränderung selbst, die Schwierigkeiten bereitet, sondern der Transitionsprozess.
Die Veränderung ist situationsbezogen: Aus A soll B werden.
Die Transition ist ein Prozess in 3 Phasen*:
“Loslassen” alte Verhaltensweisen, Einstellungen und Muster beenden
“Neutrale Zone” Erfahrungen sammeln und Verhalten anpassen, kein Wissen, Lernen
“Neuanfang” Referenzen werden neu definiert, neues
Verhalten wird nachhaltig implementiert
*Nach William Bridges, Managing Transitions
Führen in Veränderungen – eine komplexe Herausforderung
Die Anpassungsprozesse in den drei Phasen sind in erster Linie emotionale, psychologische und systemeigene Prozesse und für diese Prozesse brauchen Führungskräfte unserer Erfahrung nach:
Wissen Was passiert eigentlich in einem Transitionsprozess?
Bei mir, bei meinen Mitarbeitern, in der Organisation?
Einen Plan Wie gestalte ich diesen Anpassungsprozess professionell?
Wie gestalte ich meine Führung in dieser Zeit?
Unterstützung und Austausch Welche anderen Lösungen werden im Unternehmen für ähnliche Herausforderungen generiert?
Orientierung Welches sind die Rahmenbedingungen in denen wir den Transitionsprozess gestalten dürfen/sollen?
Tools Welche vergemeinschafteten Werkzeuge, Modelle und Begriffe setzen wir ein?
Unsere detaillierte Ausführung zum Transitionsprozess finden
Sie hier als PDF zum Download.
Als Berater von Process One bieten wir strategische Führungskräfte-
entwicklung an. Die Verknüpfung von Geschäftsentwicklung und Führung im Unternehmen ist unsere Kernkompetenz. Mehr Informationen
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