Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Add Venture Projekt

13. November 2018 von Carsten Waider
Teil I unserer Kurzserie zu handlungsorientierten Formaten

Sicherlich unser erfolgreichstes handlungsorientiertes Format in Führungsentwicklungsprogrammen. Noch Jahre später bestätigen uns ehemalige Teilnehmerinnen und Teilnehmer, welch nachhaltige Impulse sie für ihren Führungsalltag aus dieser komplexen Simulation mitgenommen haben.

Warum ist das so?
Einer der wichtigsten Faktoren experimenteller Lernformate ist eine konzeptionelle und strukturelle Ähnlichkeit mit den in den Organisationen vorhandenen Herausforderungen und Fragestellungen.
Genau an diesem Punkt greifen die meisten handlungsorientierten Übungen zu kurz. Zwar werden dort einzelne Aspekte, wie zum Beispiel Kommunikation oder Selbstführung betont, jedoch fehlt die Uneindeutigkeit, Komplexität und Interdependenz der verschiedenen Faktoren in einer Organisationseinheit.
Das Add Venture Projekt ist eine 1 tägige Outdooreinheit mit einer vorgeschalteten 0,5 tägigen Planungsphase und bietet den Teilnehmenden einen herausfordernden Projektrahmen um verschiedene Optionen von Führung zu erproben, zu beobachten und zu reflektieren. Es gibt kein pauschales „Richtig“ oder „Falsch“, sondern nutzt den Projektprozess um eigenes, situatives Entscheiden zu ermöglichen.

Fakten:
Dauer: 1 Tag plus 0,5 Tage Planung
Teilnehmerzahl: 8 – 20
Location: Kann beinahe überall installiert werden, wir haben ca. 20 verschiedene Standorte in Deutschland fertig vorbereitet.
Back-Up: Jedes Subteam wird von einem Führungstrainer begleitet


Kontakt: goettenauer@process-one.de / lossen@process-one.de

Glauben behindert Führung

6. Juli 2009 von Peter Rathsmann

 

 

Führungskräfte behindern sich in ihrer Führungsarbeit durch ihre eigenen unbewussten Glaubenssätze. Besonders interessant und mächtig sind dabei die Glaubenssätze, die kulturell in der Organisation hinterlegt sind. Aus unserer Arbeit mit Führungskräften hier die häufigsten Glaubenssätze:

Um gerecht zu sein, muss ich alle Mitarbeiter gleich behandeln und gleich führen.

Als Führungskraft muss ich mindestens genauso viel operativ tun wie meine Mitarbeiter.

Es ist meine Aufgabe, meine Mitarbeiter glücklich und zufrieden zu machen.

Als Führungskraft trage ich die volle Verantwortung für die Motivation meiner Mitarbeiter.

"Laufen lassen" (auch "laissez faire" genannt) ist ein nützlicher Führungsstil.

Führen ohne Fachkompetenz ist nicht möglich.

Ich kann gleichzeitig Führungskraft und Kollege sein.

Hand aufs Herz: hinter welchen Glaubenssätzen würden Sie einen Haken machen, weil sie auch auf Sie zutreffen?

Change Management als messbare Führungsaufgabe?

25. März 2009 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich in diesen Zeiten stärker als sonst mit der Aufgabe konfrontiert, ihre Unternehmen neu auszurichten und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Häufig geht es dabei schlicht und ergreifend um die Sicherung der Überlebensfähigkeit. Massive Umstrukturierungen in Aufbau- und Ablauforganisation mit bisweilen unpopulären Entscheidungen sind die Regel. Daraus resultiert der verständliche Wunsch nach Rechtfertigung beschlossener Veränderungsmaßnahmen (gegenüber sich selbst oder gegenüber den Betroffenen) in der Form einer eindeutigen Nutzenbewertung. Dies wirft eine ganz grundsätzliche Frage auf: Ist die Wirksamkeit von Change Management überhaupt messbar?

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.