Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Add Venture Projekt

13. November 2018 von Carsten Waider
Teil I unserer Kurzserie zu handlungsorientierten Formaten

Sicherlich unser erfolgreichstes handlungsorientiertes Format in Führungsentwicklungsprogrammen. Noch Jahre später bestätigen uns ehemalige Teilnehmerinnen und Teilnehmer, welch nachhaltige Impulse sie für ihren Führungsalltag aus dieser komplexen Simulation mitgenommen haben.

Warum ist das so?
Einer der wichtigsten Faktoren experimenteller Lernformate ist eine konzeptionelle und strukturelle Ähnlichkeit mit den in den Organisationen vorhandenen Herausforderungen und Fragestellungen.
Genau an diesem Punkt greifen die meisten handlungsorientierten Übungen zu kurz. Zwar werden dort einzelne Aspekte, wie zum Beispiel Kommunikation oder Selbstführung betont, jedoch fehlt die Uneindeutigkeit, Komplexität und Interdependenz der verschiedenen Faktoren in einer Organisationseinheit.
Das Add Venture Projekt ist eine 1 tägige Outdooreinheit mit einer vorgeschalteten 0,5 tägigen Planungsphase und bietet den Teilnehmenden einen herausfordernden Projektrahmen um verschiedene Optionen von Führung zu erproben, zu beobachten und zu reflektieren. Es gibt kein pauschales „Richtig“ oder „Falsch“, sondern nutzt den Projektprozess um eigenes, situatives Entscheiden zu ermöglichen.

Fakten:
Dauer: 1 Tag plus 0,5 Tage Planung
Teilnehmerzahl: 8 – 20
Location: Kann beinahe überall installiert werden, wir haben ca. 20 verschiedene Standorte in Deutschland fertig vorbereitet.
Back-Up: Jedes Subteam wird von einem Führungstrainer begleitet


Kontakt: goettenauer@process-one.de / lossen@process-one.de

sechsseiten – Ausgabe 07-3

23. Juni 2014 von Carsten Waider

Orientierung - Mythos Generation Y

We are the people who will make or break your business

“I wish I was a punk rocker” (with flowers in my hair) Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair, In 77 and 69 revolution was in the air, I was born too late to a world that doesn’t care, Oh I wish I was a punk rocker with flowers in my hair. When the head of state didn’t play guitar, Not everybody drove a car, When music really mattered and when radio was king, When accountants didn’t have control, And the media couldn’t buy your soul, And computers were still scary and we didn’t know everything. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair... When pop stars still remained a myth, And ignorance could still be bliss, And when God Save the Queen she turned a whiter shade of pale, When my mom and dad were in their teens, And anarchy was still a dream, And the only way to stay in touch was a letter in the mail. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair... When record shops were still on top, and vinyl was all that they stocked, and the super info-highway was still drifting out in space, kids were wearing hand-me-downs, And playing games meant kick arounds, And footballers who had long hair and dirt across their face. Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair...

I was born too late to a world that doesn’t care; Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair.

Sandi Thom, schottische Sängerin, *1981

Unternehmen – insbesondere die mit der Bereitstellung des (Führungs-)Nachwuchses betrauten Abteilungen – sind derzeit hellwach bis aufgeschreckt. Schließlich geht es um nichts Geringeres als die Befüllung der Führungspipeline mit Vertretern einer ganz neuen Sorte Mensch. Daran knüpfen sich unmittelbar Fragen nach der Beschaffenheit dieses neuen Typus, nach seinen Motiven, Werthaltungen und Sinnkonstruktionen. Aus Unternehmenssicht ist es essentiell, Antworten auf diese Fragen zu erhalten, denn sie wirken sich direkt auf die Außendarstellung sowie die Binnenorganisation – zum Beispiel Arbeitszeitmodelle, Stellenbeschreibungen, (Führungs-)Leitbilder – aus. Die Diskussion um die Generation Y ist damit im Unternehmensalltag angekommen, ebenso wie der offenkundige Bedarf an gesicherten Aussagen. Dazu sei zunächst einmal gefragt: Was meint der Begriff Generation Y überhaupt?

If leadership matters, leadership development matters

18. Februar 2013 von Dirk Gouder
Auch Businessschools thematisieren eine Entwicklungsnotwendigkeit für die Führungskräfteentwicklung, die Teil von dem sind was wir unter Entwicklung von „Systemischer Führung“ verstehen - siehe die Beitragsreihe "Führung 2020" Teil 1 und Teil 2 in diesem Blog. Der INSEAD Professor Gianpiero Petriglieri beschreibt in einem Interview mit welchen Fragen sich die renommierten Führungskräfteentwickler zur Zeit beschäftigen. Seiner Meinung nach steht die Führungskräfteentwicklung an einem Scheideweg. Es geht nicht länger darum charismatische Führungskräfte zu befähigen, sondern eigentlich inzwischen genau um das Gegenteil. Die Vernetztheit der Welt, die Menge der Informationen, die emotionale Intensität und die kognitive Komplexität kann eine einzelne Person - sei sie auch noch so erfahren, schlau oder moralisch gefestigt – nicht mehr allein durchdringen, so Petriglieri. Daher braucht es Führungskräfte die Gemeinschaften und Netzwerke koordinieren, auch wenn in Zeiten der Krise die Versuchung groß ist, auf große charismatische Führungspersönlichkeiten zu setzen. Für das Thema Leadership Development bedeutet das aus seiner Sicht tiefergehende und breiter angelegte Formen der Führungskräfteentwicklung. Tiefergehend heißt hier, Führungskräfte als Individuen zu betrachten - Ihnen dabei zu helfen ihre innere Welt zu managen und deren Einfluss auf Ihre Entscheidungen zu verstehen. Breiter angelegt bedeutet, den Einfluss von Teams und (Führungs-) Gemeinschaften zu thematisieren. Professor Petriglieris Aussagen liegen sehr nahe bei den Erfahrungen, die wir in den letzten Jahren mit unseren Führungsentwicklungsprogrammen gesammelt haben (vgl. Process One Projektbeispiele) und wir sind gespannt auf die zukünftige Entwicklung im Bereich der General Management Ausbildung und der Executive MBA Programme. Hier das Interview mit Professor Petriglieri:

McKinsey-Studie „Wettbewerbsfaktor Fachkräfte“ (Mai 2011)

10. Mai 2011 von Henning Keber

Hausaufgaben für ein strategisch denkendes Management

Nun hat es auch nochmal McKinsey schwarz auf weiß aufgezeigt: Der demografische Wandel wird den Wettbewerb um Fachkräfte deutlich verschärfen. Was viele Unternehmen heute bereits schmerzhaft spüren, ist wahrlich keine Wissensrevolution. Was die Unternehmensberater allerdings in aller Deutlichkeit sagen ist, wie erstaunlich es ist, dass dieses Thema so wenig Konkretheit erfährt, obwohl die Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sein sollten. Und die Berater legen gleich noch eine schlechte Nachricht dazu: „Die Rettung beim Thema Fachkräfte kommt nicht aus dem Ausland“ so der Deutschland-Chef von McKinsey & Company bei der Vorstellung der Studie dieser Tage in Berlin.  Es gibt drei Stellschrauben, an denen Unternehmen künftig ansetzen müssen, sofern deren Management die eigene Aufgabe in der Zukunftssicherung des Unternehmens sieht: Frauen, Ältere und junge Menschen mit schlechten Startchancen. Zukunftsforscher Matthias Horx und sein Team haben bereits vor einigen Jahren auf die drei Megatrends Gesundheit, Alterung und Feminisierung hingewiesen. Aufgrund der Umverteilung der höheren Bildung von Männer auf Frauen werden beispielsweise ab 2015 mehr junge Frauen als Männer studieren und 2030 werden ca. 50% aller Führungskräfte weiblich sein (siehe hierzu Managerseminare/März 2008). Nur wo?  Auch in Ihrem Unternehmen?

Studie zum Thema „Wirksamkeit von Führungstraining“

24. Januar 2011 von Lucas Lossen
Das Buch „Die Weiterbildungslüge“, das unter dem Pseudonym Richard Gris 2008 veröffentlicht wurde, beleuchtete die Frage der Wirksamkeit von Weiterbildung und Qualifizierung innerhalb von Organisationen aus einer pessimistischen Perspektive. Zusammen mit einer von der German Consulting Group veröffentlichten Befragung von 325 Führungskräften wurde ein vernehmliches mediales Echo ausgelöst, welches der Thematik seither eine hohe Brisanz gibt. Aus seiner Perspektive als „Berater mit Insiderwissen“, lässt Gris kein gutes Haar an der Wirksamkeit von Trainings und Seminaren. In dieselbe Kerbe, allerdings aus einer anderen Sicht, schlägt das Ergebnis der genannten Befragung von Führungskräften. Abgesehen davon, dass sowohl der subjektive Bericht von Gris als auch die Studie der German Consulting Group Wissenschaftlichkeit vermissen lassen, bringt die Diskussion und das damit verbundene scheinbar omnipräsente Phänomen "Weiterbildung sei unwirksam" auch positive Effekte mit sich: Die Aufmerksamkeit auf den Weiterbildungsmarkt erhöht sich, der Blick von Führungskräften und Personalentwicklung wird geschärft und der Markt belebt. Und es entsteht ein Klima, das Raum lässt für eine ganz andere Perspektive: kühle Empirie. Bezüglich der Wirksamkeit von Führungstrainings im Speziellen nimmt Peter Fuchs in seiner Diplomarbeit den Faden der Diskussion wieder auf. Mit dem Ziel, neue Erkenntnisse auf empirischer Basis zu liefern und Unternehmen zu unterstützen sowei ein transferorientiertes Umfeld zu schaffen, leiten ihn dabei die folgenden zentralen Fragen:

Führungskräfteentwicklung, systemisch?

21. Mai 2010 von Sven Fissenewert
[caption id="attachment_1055" align="alignleft" width="128" caption="Sven Fissenewert"][/caption] Gute Führungskräfteentwicklung zu machen ist nicht allzu kompliziert. Nehmen wir an, dass Führung eine direkte, kausale Einflussmöglichkeit darstellt, dann müsste eine Führungskraft nur entsprechende Kompetenzen erlernen, um diese auf Mitarbeiter/innen anzuwenden. Denkbar sind Workshops und Seminare, in denen Kommunikationsprozesse (Mitarbeitergespräche, Feedback), didaktische Methoden und motivationstheoretische Ansätze vermittelt werden. Werden diese gut gemacht, und sind die teilnehmenden Führungskräfte dann auch noch willens das Erlernte anzuwenden, so ist man dem Ziel einer guten Ausbildung für den Führungsjob schon sehr nahe. Doch was tun diejenigen unseres Fachs, die der eigenen Arbeit die neuere Systemtheorie inklusive des Konzeptes der Autopoiese zugrunde legen? Sie würden die o.g. Konzepte möglicherweise so kommentieren: „Hier werden zwar auf der Sachebene Kompetenzen vermittelt, jedoch sind jegliche Beziehungsebenen konstruiert und entsprechen nicht den systemischen Zusammenhängen der jeweils eigenen Organisation des Teilnehmers. Aus systemtheoretischer Sicht ist dies nicht als effektiv zu bezeichnen. Auch gehen diese didaktischen Ansätze immer noch mehr oder weniger von einer kausalen Beeinflussbarkeit von Verhalten in Führungsbeziehungen aus – wenn Führung also „gut und richtig“ ausgeführt wird kommt auch das gewünschte Verhalten des Mitarbeiters heraus. Der Blick in die Unternehmen zeigt ein weitgehend anderes Bild. Doch was bleibt dann noch übrig für die Führungskräfteentwicklung? Was kann dann noch an Handfestem, Anwendbaren vermittelt werden? Oder ist dies das Ende einer Zunft von Führungskräfte- und Managementtrainern?

Amerikas monumentale Managementfehler

2. Mai 2010 von Dirk Gouder
[caption id="attachment_1113" align="alignleft" width="174" caption="Henry Mintzberg"][/caption] In seinem Artikel "Amerikas monumentale Managementfehler" (erschienen in the Globe and Mail,Kanada, 2009) geht Henry Mintzberg mit den amerikanischen Businessschools hart in Gericht. Zitat: "In jeder Dekade haben amerikanische Business Schools mehr als 1 Millionen MBAs hervorgebracht, von denen die meisten glauben, nur weil sie ein paar Jahre stillgesessen haben, wären sie in der Lage alles managen zu können. De facto sind sie auf gar nichts vorbereitet." Für Mintzberg ist Management gleich Praxis, erlernt im Kontext. Kein Manager sei im Klassenraum entstanden und Programme die das Gegenteil behaupten förderten nur die Überheblichkeit. Unsere Beobachtungen sind ähnlich, darum glauben wir von Process One Consulting  - erfolgreiche Führungskräfteausbildung gelingt ausschließlich dort, wo Führungsentwicklungskonzepte Unternehmenswirklichkeiten berücksichtigen und in die Ausbildung integrieren. Mehr dazu finden Sie hier.

Die Führungskraft als der beste Experte?

19. März 2010 von Dirk Gouder
Eine kleine Geschichte von Gregory Bateson, die sich wohl auch, oder vielleicht sogar noch eher, auf Führungskräfte und ihre Mitarbeiter anwenden läßt... "Ich kannte einmal einen kleinen Jungen in England, der seinen Vater fragte: "Wissen Väter immer mehr als die Söhne?" und der Vater sagte "ja". Die nächste Frage war: "Papi, wer hat die Dampfmaschine erfunden?" Und der Vater antwortete: "James Watt." Daraufhin der Sohn: "Aber warum hat sie dann nicht James Watts Vater erfunden?"

sechsseiten – Ausgabe 02-6

19. Oktober 2009 von Peter Rathsmann

Unternehmensentwicklung und Führung - Führung wirksam entwickeln

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.

[Reinhard Mohn (*1921) deutscher Unternehmer und Gründer der Bertelsmann-Stiftung]

Führung wirksam entwickeln

Betrachtet man Führung im Zusammenhang mit Unternehmensentwicklung, so stellt sich die Frage, wie der Faktor Führung im Hinblick auf die unternehmerische Wertschöpfung hin entwickelt werden kann. Anders gefragt: Wie kann die Führungstätigkeit aller Akteure in einem Unternehmen so gestaltet werden, dass sie spürbar zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beiträgt? Und: Lassen sich Führungskultur und Führungsprozesse überhaupt managen? Das scheint schwierig; zumindest wenn man Kaplan und Norton – den Erfindern der Balanced Scorecard – folgt, die da sagen: „Man kann nur managen, was man messen kann.“ Ist es möglich, das gesamte Führungsverhalten einer Organisation zu messen? Und wenn ja, wie genau lassen sich die kausalen Beziehungen zwischen Führungsleistung und Geschäftserfolg beziffern?

Corporate Governance – was Führung künftig leisten muss

31. Juli 2009 von Henning Keber
Die New Economy ist passé, die Old Economy kehrt nicht mehr zurück und Unternehmen müssen sich heute fragen, wie sie sich den geänderten Bedingungen der Zukunft stellen wollen. Ob Ihnen dies gelingt, hängt wieder einmal -was nicht wirklich überrascht- maßgeblich vom Erfolgsfaktor Führung ab. Sie (die Führung) muss beispielsweise das Dilemma stemmen, dass Menschen und Unternehmen künftig sich mehr Flexibilität wünschen bzw. brauchen, bei gleichzeitig hoher Loyalität. Sie muss in der Next Economy Angebote liefern, die sich von den Irrtümern der Vergangenheit unterscheiden, in der das Streben nach Größe, Schnelligkeit, Marktanteil und Shareholder value manche Organisation an den Rand des Ruins getrieben hat. Manche auch darüber hinaus. Der Wunsch nach werteorientiertem und verantwortungsvollem Handeln der Manager und Firmeninhaber nimmt derzeit in der Gesellschaft rapide zu und ist vermutlich nur ein Fingerzeig auf das, was Unternehmen künftig auch leisten müssen: Sinngebung. Die Frage nach dem Zweck des Unternehmens über die KPI’s (Key Performance Indicator) hinaus, wird künftig von Bedeutung sein, um Kundenbindung zu erlangen, Schlüsselspieler zu halten und Talente zu gewinnen. Einen authentischen, sinnstiftenden „Hafen“ zu schaffen, das wird eine zentrale Aufgabe von Führung in der nächsten Dekade sein. Ernst gemeinte und echt gelebte Werte als Orientierung für Mitarbeiter in immer weniger hierarchisierten Organisationen - da zeigt sich schnell, ob Unternehmensführung authentisch ist oder auf dem Stand der Unsere-Leitlinien-Tafel im Eingangsbereich stehen bleibt.