Leadership Development

Völlig zu Recht wird – vermutlich noch in (zu) wenigen Beratungssituationen – darauf hingewiesen, dass Führung mehr ist, als die genetische Legitimierung einzelner Heroen. Auch wird noch zu wenig darauf hingewiesen, dass Führung als organisationale Fähigkeit eigentlich Dinge leisten soll, die nicht wirklich leistbar sind. Der Erfolgsfaktor Führung, betrachtet vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der neueren Systemtheorie, braucht neue und ergänzende Ansätze der Personal- und Organisationsentwicklung, um ihn nachhaltig zu dem zu befähigen, was er leisten soll: die Hausfrauenarbeit, die nicht im Rampenlicht steht und erst dann auffällt, wenn sie nicht oder nur unzureichend gemacht wird (vgl. hierzu R. Seliger „Das Dschungelbuch der Führung, 2010). Ein Thema, mit dem wir bei Process One uns intensiv beschäftigen und gemeinsam mit unseren Kunden diskutieren. Als Metapher gesprochen wäre das dann neuer Wein in vermutlich neuen zumindest komplett runderneuerten Schläuchen.

Erstaunlich finden wir jedoch, dass alter Wein, der noch immer mundet und noch nicht gekippt ist (also noch seine Gültigkeit besitzt),  in Zeiten der Veränderungen fast überhaupt nicht mehr betrachtet sprich probiert wird: gemeint sind v.a. Erkenntnisse der Teamentwicklung. Es ist schon erstaunlich, (weiterlesen…)

„…bedeutet in Vorleistung treten und Vertrauensvorschuss zu geben.“

Und das, so meint Thomas Strüngmann, erfolgreicher Gründer des Pharmakonzerns Hexal, bedeutet eben vor allem auch, das Risiko einzugehen, dass Mitarbeiter Fehler machen können. Und vor allem in Konzernen wird dies selten belohnt. In Organisationen, in denen „statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst werden, die sich an der Vergangenheit orientieren“, haben die vielseits geforderten Freiräume wenig Chance auf Überleben.

Strüngmann schildert aus eigenen Erfahrungen die Wesensmerkmale einer Vertrauenskultur … (weiterlesen…)

Dr. phil. Manfred Hinrich

Erfolg steigt nur zu Kopf, wenn dort der erforderliche Hohlraum vorhanden ist…

Dr. phil. Manfred Hinrich, dt. Philosoph

 

 

 

 

Führungskräfte behindern sich in ihrer Führungsarbeit durch ihre eigenen unbewussten Glaubenssätze. Besonders interessant und mächtig sind dabei die Glaubenssätze, die kulturell in der Organisation hinterlegt sind. Aus unserer Arbeit mit Führungskräften hier die häufigsten Glaubenssätze:

Um gerecht zu sein, muss ich alle Mitarbeiter gleich behandeln und gleich führen.

Als Führungskraft muss ich mindestens genauso viel operativ tun wie meine Mitarbeiter.

Es ist meine Aufgabe, meine Mitarbeiter glücklich und zufrieden zu machen.

Als Führungskraft trage ich die volle Verantwortung für die Motivation meiner Mitarbeiter.

“Laufen lassen” (auch “laissez faire” genannt) ist ein nützlicher Führungsstil.

Führen ohne Fachkompetenz ist nicht möglich.

Ich kann gleichzeitig Führungskraft und Kollege sein.

Hand aufs Herz: hinter welchen Glaubenssätzen würden Sie einen Haken machen, weil sie auch auf Sie zutreffen?

Strategische Vorhaben zur Standardisierung, Optimierung oder (neuerdings) Harmonisierung von Geschäftsprozessen zählen zu den anspruchsvollsten Projekten in einem Unternehmen – und keine andere Projektart scheitert so häufig wie eben diese. Besonders teuer wird es, wenn die beabsichtigte prozessuale Veränderung in ein IT-Projekt verpackt wird.

Widerstand als natürliches Abwehrverhalten

Mitarbeiter operativer Bereiche betrachten Strategen und deren Projektteams als arbeitsbereichsferne und damit externe Berater, die in etablierte Arbeitsstrukturen und Kommunikationsgewohnheiten eingreifen. Menschen sind ‚Gewohnheitstiere’, die Eingriffe in ihren Lebensraum (dazu zählt auch die artenreiche Fauna in unseren Büros) impulshaft als potenziellen Kontrollverlust und damit als Bedrohung einstufen. Dies provoziert ein natürliches (!) Abwehrverhalten, das von Beobachtern als ‚Widerstand’ wahrgenommen wird. Dieser Widerstand manifestiert sich vorzugsweise in zeit- und ressourcenfressenden Scheingefechten auf vermeintlich sachlicher Ebene.

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