– Interview mit dm-Gründer Götz Werner über Führung, Rudern und Vertrauen –
Götz Werner ist Gründer einer Drogeriekette und ein ungewöhnlicher Unternehmer – weil er seinen Angestellten viel zutraut.
Sein Leitspruch: “Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Bevormundung hemmt seine Reife.”
Hier geht es zum Interview-Podcast
„…bedeutet in Vorleistung treten und Vertrauensvorschuss zu geben.“
Und das, so meint Thomas Strüngmann, erfolgreicher Gründer des Pharmakonzerns Hexal, bedeutet eben vor allem auch, das Risiko einzugehen, dass Mitarbeiter Fehler machen können. Und vor allem in Konzernen wird dies selten belohnt. In Organisationen, in denen „statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst werden, die sich an der Vergangenheit orientieren“, haben die vielseits geforderten Freiräume wenig Chance auf Überleben.
Strüngmann schildert aus eigenen Erfahrungen die Wesensmerkmale einer Vertrauenskultur … (weiterlesen…)
Ich lese regelmäßig Artikel und Bücher über die neuen Herausforderungen für Führungskräfte. Selbst erlebe ich viele Teilnehmer in Führungsseminaren. Freunde und Bekannte erzählen mir aus ihrem Arbeitsalltag. Und? Ich bekomme das eine nicht mit dem anderen zusammen.
Geht es Ihnen auch so? Studien sagen zum Beispiel „70% der deutschen Arbeitnehmer sind nicht mehr engagiert oder haben innerlich gekündigt“ und „die meisten Mitarbeiter kündigen wegen ihres Chefs“. Nun lese ich in all den schlauen Führungsbüchern gebetsmühlenartig von neuen Führungskompetenzen, von Sinnstiftung, Sinnkopplung, von Transformationaler Führung … nur welche Führungskraft liest die auch? Oder welche Führungskraft setzt diese Erkenntnisse um?
Mein Eindruck aus der Praxis sieht eher so aus, dass sich Mitarbeiter Chefs wünschen, die sie einfach arbeiten lassen, ihnen klare Informationen und Rahmenbedingungen geben, Entscheidungen zeitnah treffen oder auch gern treffen lassen, aber vor allem dann dabei bleiben und den Mitarbeitern den Rücken frei halten statt ihnen Knüppel zwischen die Beine zu werfen. Ich habe den Eindruck, dass in deutschen Unternehmen schon viel gewonnen wäre, wenn die Chefs einmal nicht im Weg rum stehen würden. Leider tun sie das oft genug. Ich will gar nicht so weit gehen, dass das Beste an Führungsseminaren die Möglichkeit für viele Mitarbeiter ist, endlich mal wieder in Ruhe etwas zu leisten. Und dennoch soll es genau darum gehen. Wie kann ein motivierter und guter Mitarbeiter trotz Chef sein Arbeit gut und motiviert leisten? (weiterlesen…)
“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it.
Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“
John P. Kotter on What Leaders Really do
Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.
Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.
Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.
Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.
Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten. (weiterlesen…)
Eine kleine Geschichte von Gregory Bateson, die sich wohl auch, oder vielleicht sogar noch eher, auf Führungskräfte und ihre Mitarbeiter anwenden läßt…
“Ich kannte einmal einen kleinen Jungen in England, der seinen Vater fragte: “Wissen Väter immer mehr als die Söhne?” und der Vater sagte “ja”. Die nächste Frage war: “Papi, wer hat die Dampfmaschine erfunden?” Und der Vater antwortete: “James Watt.” Daraufhin der Sohn: “Aber warum hat sie dann nicht James Watts Vater erfunden?”
Wenn man ein Unternehmen zerstören will, muss man nur versuchen, es mit externen Beratern in Ordnung zu bringen.
Ferdinand Piëch
Aufsichtsratsvorsitzender
der Volkswagen AG
Vor der Frage:
“Was können wir tun?”
muss der Frage nachgegangen werden: “Wie müssen wir denken?”Joseph Beuys
Pull the string, and it will follow wherever you wish. Push it, and it will go nowhere at all.
September/Oktober 2008 (gem. mit Karmasin Motivforschung) Die Studie liefert Begründungen, warum Führungskräfte in die Krise geraten sind und offenbart einen längst fälligen Perspektivwechsel.
Autorin dieser Studie ist Dr. Ruth Seliger
Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren auch unsere Erfahrungen mit Organisationen im Umgang mit Führung. (vgl. Führungsentwicklung)
Die folgenden Ergebnisse und Informationen sind einer Presseerklärung entnommen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte die Autorin
• Führung wird zu oft „aus dem Bauch heraus” betrieben und zu selten auf der Basis fundierten Wissens.
• In Unternehmen wird viel kommuniziert, aber wenig Klartext gesprochen.
• Führung wird als ein Phänomen der „Persönlichkeit” verstanden, nicht als ein Organisationsphänomen.
Konsequenzen:
• Führung ist eine professionelle Aufgabe, die gelernt werden muss.
• Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die gute Führung ermöglichen und gutes Führungsverhalten als vorteilhaft zeigen.
• Führungsinstrumente müssen auf ein Unternehmen und seine Aufgaben genau zugeschnitten werden.
Studie, Positive Leadership.
Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte September/Oktober 2008, umfangreiche Online Befragung, 3000 Adressen, 520 Teilnehmer, 367 vollständige ausgefüllte Fragebögen, Karmasin Motivforschung
Wie steht es um die Strategieentwicklung in deutschen Unternehmen? Die Frage, wie und in welchem Modus Strategien entwickelt und umgesetzt werden können, wurde in jüngster Zeit von drei Aspekten bestimmt:
Erstens
Das operative Geschäft wird getrieben von immer kürzeren Entscheidungszyklen sowie immer mehr Einfluss- und Erfolgsfaktoren. Die Folge ist ein eher reaktives als strategisches Vorgehen, das sich vorwiegend auf das Tagesgeschehen konzentriert. Wer jedoch fundierte Annahmen über eine mögliche Zukunft treffen will, braucht eine gewisse Distanz zu den Anforderungen des Tagesgeschäftes.
Zweitens
Die zwischenzeitliche Wirtschaftsflaute hatte zur Fokussierung auf Defensiv-Strategien geführt. Beschränkung, Problemgetriebenheit und Teilrückzüge waren die Gebote der Stunde. Wer seine Existenz bedroht sieht, braucht zunächst einmal Sicherheit. Erst wer sich sicher fühlt, kann einen Blick zu neuen Ufern wagen, kann beginnen, sich an Chancen zu orientieren. (weiterlesen…)
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