Leadership Development

Nachhaltiges Wachstum – Scheitern

Eine Anleitung für Anfänger und Könner

 „Papa, wissen Väter immer mehr als Söhne?“
„Ja.“
„Papa, wer hat die Dampfmaschine erfunden?“
„James Watt.“
„Und warum nicht der Vater von James Watt?“

In dem diesjährigen Zyklus der Sechsseiten haben wir uns mit dem Thema „Nachhaltiges Wachstum“ befasst. Im Rückblick auf das, was wir in den voran gegangenen Ausgaben beleuchtet haben, fragen wir nun zum Abschluss: Was zeichnet sich aktuell für das nachhaltige Fortbestehen von Unternehmen ab? Das ist natürlich ein gewagter Schritt – haben wir doch gerade in der letzten Ausgabe zum Thema Komplexität gesehen, wie begrenzt die menschliche Fähigkeit der Zukunftsmodellierung ist. Dennoch ist es unerlässlich, periodisch Annahmen über die Zukunft zu treffen und damit dem eigenen unternehmerischen Handeln Orientierung zu geben.

Die nachfolgende Sammlung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wir denken jedoch, dass man bei konsequenter Beachtung unserer Empfehlungen die Wahrscheinlichkeit, nachhaltiges Wachstum zu generieren, drastisch vermindern kann.

Empfehlung Nr. 1

Folgen Sie auf alle Fälle dem Diktat des Marktes mit seinen Eckpfeilern Globalisierung, Beschleunigung, Deregulierung, Flexibilisierung, Produktivitätssteigerung und Hyperwettbewerb. Wichtig: Tun sie dies absolut bedingungs- und atemlos. Stellen Sie die Durch Ökonomisierung des gesamten – privaten und öffentlichen – Lebens auf keinen Fall in Frage!

Setzen Sie zudem für die Bewältigung der Zukunft konsequent auf die Paradigmen der Vergangenheit. Schließlich geht das vielerorts vorherrschende Managementverständnis nach wie vor von einer prinzipiellen Berechenbarkeit der Verhältnisse – und damit auch der Zukunft – aus und zielt damit auf Eindeutigkeit ab. Überlassen Sie die Analyse der komplexen Verhältnisse außerhalb des Unternehmens allein herausragenden („heroischen“) Führungskräften. Sollten Sie keine derartigen Führungskräfte zur Verfügung haben, machen Sie es sich einfach und vergeben Sie die gesamte Strategieentwicklung nach Externe. Stellen Sie in beiden Fällen sicher, dass die so gewonnenen genialen Erkenntnisse sowie die darauf folgenden weitsichtigen Entscheidungen verlustfrei und absichtsgenau innerhalb der Organisation umgesetzt werden. (weiterlesen…)

Völlig zu Recht wird – vermutlich noch in (zu) wenigen Beratungssituationen – darauf hingewiesen, dass Führung mehr ist, als die genetische Legitimierung einzelner Heroen. Auch wird noch zu wenig darauf hingewiesen, dass Führung als organisationale Fähigkeit eigentlich Dinge leisten soll, die nicht wirklich leistbar sind. Der Erfolgsfaktor Führung, betrachtet vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der neueren Systemtheorie, braucht neue und ergänzende Ansätze der Personal- und Organisationsentwicklung, um ihn nachhaltig zu dem zu befähigen, was er leisten soll: die Hausfrauenarbeit, die nicht im Rampenlicht steht und erst dann auffällt, wenn sie nicht oder nur unzureichend gemacht wird (vgl. hierzu R. Seliger „Das Dschungelbuch der Führung, 2010). Ein Thema, mit dem wir bei Process One uns intensiv beschäftigen und gemeinsam mit unseren Kunden diskutieren. Als Metapher gesprochen wäre das dann neuer Wein in vermutlich neuen zumindest komplett runderneuerten Schläuchen.

Erstaunlich finden wir jedoch, dass alter Wein, der noch immer mundet und noch nicht gekippt ist (also noch seine Gültigkeit besitzt),  in Zeiten der Veränderungen fast überhaupt nicht mehr betrachtet sprich probiert wird: gemeint sind v.a. Erkenntnisse der Teamentwicklung. Es ist schon erstaunlich, (weiterlesen…)

Das Buch „Die Weiterbildungslüge“, das unter dem Pseudonym Richard Gris 2008 veröffentlicht wurde, beleuchtete die Frage der Wirksamkeit von Weiterbildung und Qualifizierung innerhalb von Organisationen aus einer pessimistischen Perspektive. Zusammen mit einer von der German Consulting Group veröffentlichten Befragung von 325 Führungskräften wurde ein vernehmliches mediales Echo ausgelöst, welches der Thematik seither eine hohe Brisanz gibt. Aus seiner Perspektive als „Berater mit Insiderwissen“, lässt Gris kein gutes Haar an der Wirksamkeit von Trainings und Seminaren. In dieselbe Kerbe, allerdings aus einer anderen Sicht, schlägt das Ergebnis der genannten Befragung von Führungskräften. Abgesehen davon, dass sowohl der subjektive Bericht von Gris als auch die Studie der German Consulting Group Wissenschaftlichkeit vermissen lassen, bringt die Diskussion und das damit verbundene scheinbar omnipräsente Phänomen “Weiterbildung sei unwirksam” auch positive Effekte mit sich: Die Aufmerksamkeit auf den Weiterbildungsmarkt erhöht sich, der Blick von Führungskräften und Personalentwicklung wird geschärft und der Markt belebt. Und es entsteht ein Klima, das Raum lässt für eine ganz andere Perspektive: kühle Empirie.

Bezüglich der Wirksamkeit von Führungstrainings im Speziellen nimmt Peter Fuchs in seiner Diplomarbeit den Faden der Diskussion wieder auf. Mit dem Ziel, neue Erkenntnisse auf empirischer Basis zu liefern und Unternehmen zu unterstützen sowei ein transferorientiertes Umfeld zu schaffen, leiten ihn dabei die folgenden zentralen Fragen: (weiterlesen…)

Nachhaltiges Wachstum – Belohnungssysteme

Wer wird für was, warum belohnt

Entlohnung ist die Entschädigung für die als Arbeitszeit eingesetzte Lebenszeit, für den entgangenen Genuss, für die Anstrengung als solche sowie für die Ressourcen, die für den Erwerb der zur Leistung befähigenden Kompetenzen aufgewandt wurden.

Belohnung hingegen ist alles jenseits dieser größtenteils vertraglich geregelten geldlichen Zuwendung: Anerkennung, Status, Einfluss, Macht, Privilegien, Aufmerksamkeit, durchaus auch Erfolgsprämien und Incentives. Letztere beiden werden nicht selten zum Zwecke der Belohnung erfunden, wirken aber beim Empfänger eher als Aufbesserung des Gehaltes.

Wer oder was entscheidet darüber, was in Unternehmen geschieht und was nicht geschieht? Natürlich die Befehlskette.

Will man also, dass in einem Unternehmen etwas Bestimmtes geschieht, so verorte man im Organigramm eine Position möglichst weit oben und sorge dafür, dass dort Anweisungen, Ziele, Budgets und dergleichen mehr formuliert, in die Organisation eingekippt, weiter kommuniziert, umgesetzt und schließlich überprüft werden.

Wenn man sich noch etwas sicherer sein möchte, dass die oben formulierten Ziele auf ihrem Weg durch die hierarchischen Ebenen nicht verblassen oder gar versanden, so bediene man sich eines ausgeklügelten Bonus-, Anreiz- oder Incentivierungssystems, welches die zu erreichenden Zielparameter möglichst genau abbildet.

Sollte sich das Gewünschte trotz dieser Belohnungen nicht einstellen, so gilt das Prinzip des „mehr desselben“. Das heißt, die Bonussysteme werden noch konsequenter angewendet, evaluiert, angepasst und verfeinert bis sich früher oder später auch noch der letzte Mitarbeiter im Unternehmen zielkonform verhält. So weit, so einfach und vielerorts üblich.

Die Rechnung geht nicht auf

Nun wissen wir allerdings nicht erst seit gestern, dass der stets rational handelnde Mensch ein Trugbild ist, und dass Affekte auch (und gerade) im Wirtschaftsleben eine viel größere Rolle spielen als ihnen von Seiten der Handelnden gemeinhin zugesprochen werden. Der ausschließlich nach rationalen Kriterien handelnde und entscheidende homo oeconomicus existiert nicht. (weiterlesen…)

Der US Online-Filmverleiher Netflix schafft mit seinem neuen Arbeitszeitmodell jede Urlaubsregelung ab und bietet seinen Angestellten ein Höchstmaß an Flexibilität. Seine Unternehmensleitlinien stellt Netflix in einer PowerPoint-Präsentation dar.

In seinem Artikel schreibt Birger Menke über diese Revolution, die Vorbildcharakter für Deutschland haben könnte. Lesen Sie hier den Artikel auf Spiegel Online (incl. Link zur PowerPoint-Präsentation).

“Ich bin bis heute dem Mann noch nicht begegnet, wie berühmt er auch sein möchte, der nicht nach einer Anerkennung besser und einsatzfreudiger gearbeitet hätte als nach einem Tadel.”

Charles M. Schwab (1862-1939)
amerikanischer Stahlindustrieller

Kapital lässt sich beschaffen,
Fabriken kann man bauen,
Menschen muss man gewinnen.

Hans Christoph von Rohr (* 1938),
Dt. Topmanager, bis 1995 Vorstandsvorsitzender
Klöckner Werke AG

 

 

Ich lese regelmäßig Artikel und Bücher über die neuen Herausforderungen für Führungskräfte. Selbst erlebe ich viele Teilnehmer in Führungsseminaren. Freunde und Bekannte erzählen mir aus ihrem Arbeitsalltag. Und? Ich bekomme das eine nicht mit dem anderen zusammen.

Geht es Ihnen auch so? Studien sagen zum Beispiel „70% der deutschen Arbeitnehmer sind nicht mehr engagiert oder haben innerlich gekündigt“ und „die meisten Mitarbeiter kündigen wegen ihres Chefs“. Nun lese ich in all den schlauen Führungsbüchern gebetsmühlenartig von neuen Führungskompetenzen, von Sinnstiftung, Sinnkopplung, von Transformationaler Führung … nur welche Führungskraft liest die auch? Oder welche Führungskraft setzt diese Erkenntnisse um?

Mein Eindruck aus der Praxis sieht eher so aus, dass sich Mitarbeiter Chefs wünschen, die sie einfach arbeiten lassen, ihnen klare Informationen und Rahmenbedingungen geben, Entscheidungen zeitnah treffen oder auch gern treffen lassen, aber vor allem dann dabei bleiben und den Mitarbeitern den Rücken frei halten statt ihnen Knüppel zwischen die Beine zu werfen. Ich habe den Eindruck, dass in deutschen Unternehmen schon viel gewonnen wäre, wenn die Chefs einmal nicht im Weg rum stehen würden. Leider tun sie das oft genug. Ich will gar nicht so weit gehen, dass das Beste an Führungsseminaren die Möglichkeit für viele Mitarbeiter ist, endlich mal wieder in Ruhe etwas zu leisten. Und dennoch soll es genau darum gehen. Wie kann ein motivierter und guter Mitarbeiter trotz Chef sein Arbeit gut und motiviert leisten? (weiterlesen…)

Nicht erst seit der wirtschaftlichen Entwicklung im letzten Jahr macht das Thema Darwinismus in Unternehmen die Runde. Wie mein Kollege Sven Fissenewert schon an anderer Stelle beschrieben hat (vgl.Schriftenreihe Sechsseiten 2009: Darwin goes economics – pdf)  bedeutet “Survival of the fittest” nicht, dass der Durchsetzungsfähigste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste.

Christian Scholz

So gibt es im Lichte des letzten Jahres auch schon (wieder) ein paar Unternehmen die sich selbst Begriffe wie Effizienz, Flexibilität, Veränderungskraft, Kostenbewusstsein auf die Fahne schreiben – also alles, im besten Sinnen nach Darwin, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Interessant dabei zu beobachten ist allerdings, dass die Mitarbeiter oftmals nicht als diejenigen betrachtet werden, die dazu befähigt werden sollten diese Schlagwörter mit Leben zu füllen, sondern, dass sie eher als Produktionsmittel bei deren Umsetzung betrachtet werden. Diesen unternehmerischen Ansatz beschreibt Dr. Christian Scholz als Feudalismus. (weiterlesen…)

Vitale Führung für vitale Unternehmen

“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it.

Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“

 John P. Kotter on What Leaders Really do

Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.

Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.

Unternehmen als Mittel zum Zweck

Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.

Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.

Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten. (weiterlesen…)