Seit vielen Jahren schon kämpft das Wertemanagement mit der schwer fassbaren Größe Respekt. Nicht erst seit der Finanzkrise ist es schlechter bestellt um das respektvolle Miteinander im Berufsleben, so die einen. Gänzlich verlorengegangen sei er, behaupten wieder andere und verweisen auf negative Umfragewerte, die regelmäßig einen Mangel attestieren.
Respekt – jeder erwartet ihn, er kostet kein Geld und ist dennoch nicht für alles Geld auf der Welt zu bekommen (vgl. „Respekt“, B. Bauhofer, 2008). Aber wie bekommt man ihn dann? Für Fritz B. Simon ist Respekt Kommunikation und keine Haltung. Denn die autonome Person entscheidet selbst, was sie als respektvoll an sich heranlässt oder eben nicht. Bedingungsloser Respekt jedem und allem gegenüber sieht er als gefährlich an und vermutet eine ähnliche Degradierung zur leeren Phrase wie andere Wertebegriffe (z.B. Toleranz, Solidarität). (weiterlesen…)
Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, jene Leistungsträger zu identifizieren und dauerhaft an sich zu binden, die für den künftigen Erfolg existenziell sind. Doch wie ist es möglich, einerseits durch Stellenabbau und Restrukturierung Kosten zu senken und sich zugleich als attraktiver Arbeitgeber zu erweisen? Und wie kann es gelingen, eine Organisation zu straffen und zu verschlanken ohne erfolgsrelevante Positionen zu opfern? SAP beispielsweise wird zurzeit unter den beiden neuen CEOs restrukturiert und die Anzahl der hierarchischen Ebenen unterhalb des Vorstandes von zehn (!) auf vier zurückgeführt. Die Vermutung liegt nahe, dass dabei auch erfolgskritische Positionen entfallen.
Talent Management als unternehmerische Ressource
Wirft man einen Blick auf die Entwicklung der letzten Jahrzehnte, so wurde das Thema Talent Management als periphere Aufgabe den Personalabteilungen überantwortet; stand also wenig im Fokus der Geschäftsführung. In den vergangenen fünf Jahren häufen sich jedoch Studien, die aufzeigen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen mit qualifizierten, managerialen Talenten nunmehr als bedeutender Faktor auf Geschäftsführungsebene wahr genommen und behandelt wird. (weiterlesen…)
Die Krise ist vorbei – und was haben wir zum Thema Führung daraus gelernt?
Was sollte Führung in Krisenzeiten leisten?
„Jene praktischen Männer, die von sich glauben, frei zu sein von jedwedem intellektuellen Einfluss, sind üblicherweise die Sklaven irgendeines längst verstorbenen Ökonomen.“
John Maynard Keynes
Dies ist nicht einer der Sätze, für die der Ökonom Keynes berühmt geworden ist. Und doch bildet er den Ausgangspunkt für die immer wieder auftretende Frage: Was ist das nützlichste Verständnis von Führung in Krisenzeiten? Oder – Für welche Probleme in Unternehmen ist Führung die Lösung?
Darüber hinaus macht der Satz deutlich, dass wir – was immer wir auch denken – Theorien benutzen, um die Komplexität der Welt auf ein verarbeitbares Maß zu reduzieren. Im Ergebnis macht es natürlich einen Unterschied, wie gut die (bewusst oder unbewusst genutzte) Theorie funktioniert.
Auch im Hinblick auf die oben gestellte Frage, was Führung in dieser Zeit leisten muss.
Der X- und der Y-Typus
Erstaunlicherweise (oder – wie wir sehen werden – vielleicht auch nicht) wird man bei der Suche nach einem geeigneten theoretischen Ausgangspunkt bereits in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts fündig. Da beschrieb der MIT-Professor Douglas McGregor in seinem zum Klassiker gewordenen Werk „The Human Side of Enterprise“ sehr eindrucksvoll, dass man Menschen prinzipiell auf zwei Arten betrachten kann. Und lieferte sodann zwei dazu passende Managementtheorien – die Theorie X und die Theorie Y. Vertreter der Theorie X gehen davon aus, dass Menschen von Natur aus dumm und faul sind, möglichst wenig arbeiten und Verantwortung meiden wollen. (weiterlesen…)
”Imagine life as a game in which you are juggling some five balls in the air. They are Work, Family, Health, Friends and Spirit and you’re keeping all of these in the air.
You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back. But the other four balls – Family, Health, Friends and Spirit - are made of glass. If you drop one of these they will irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for it.
Work efficiently during office hours and leave on time. Give the required time to your family and friends & have proper rest. Value has a Value only if its value is valued.”
Diese vieldiskutierte Frage führt meist an dem vermeintlichen Spannungsthema vorbei: Leadership oder Management? Oder beides?
In der heutigen Zeit, in der Menschen mehr Zeit in sogenannten social medias wie Facebook, XING, LinkedIN, StudiVZ etc verbringen als vermutlich in der Natur, in der innerhalb von 10 Sekunden sich weltweit ca . 100 neue Mitglieder bei Facebook anmelden, ca. 12.000 Tweets bei Twitter verschickt und ca. 100 neue Blogs veröffentlicht werden (s. http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count/) – in dieser Zeit muss Führung insbesondere eines leisten: den Menschen ein Gefühl der Gebundenheit und Zugehörigkeit vermitteln. Ein Gefühl, das dem post-postmodernen Menschen mittlerweile nach all dem Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung scheinbar immer wichtiger geworden ist. In Ihrem lesenswerten Artikel in der HBM 11/2010 gehen F. Morhart und W. Jenewein von der Uni St. Gallen ausführlicher auf dieses Thema ein und beschreiben in komprimierter Form wichtige Wirkmechanismen und Aspekte, denen sich Manager unserer Meinung noch stärker bewusst sein sollten. Um ein Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen aufzubauen, um Identität zu stiften und um Gruppenerlebnisse zu schaffen braucht es – beides.
Sowohl die emotionale Leadership-Komponente, in der die Führungskraft einen wertschätzenden, respekt- und vertrauensvollen Kontakt zu dem Mitarbeiter aufbaut und pflegt einerseits, als auch die rationale Management-Komponente, in der Führung dem Alltag Richtung, Struktur und Stabilität verleiht. Ohne Klarheit über Ziele, Aufgaben, Leistungsstandards, Kompetenzen und Verantwortung würde ein Team relativ schnell im Chaos versinken und v.a. Unsicherheit würde sich breit machen. Die zentrale Frage ist also nicht „welcher Aspekt“ von Führung sondern eher „wie viel jeweils“.
Die beiden Autoren nennen eine Faustregel, die auch wir in Beratungskontexten immer wieder unseren Kunden empfehlen: Soviel wie nötig und so wenig wie möglich. In diesem Zusammenhang bedeutet das, soviel emotionales Leadership wie möglich und so wenig rationales Management wie nötig. Das stellt die Basis für das Schaffen eines Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühls dar, in der Menschen gerne und immer wieder ihren Beitrag zum Gesamterfolg leisten. Damit dies gelingt, muss Führung Gegensätze miteinander verbinden: Kontrolle mit Freiheit, Individualität mit Gruppenbindung, Pflichtgefühl mit Selbstverwirklichung. Es gilt die beiden Seiten der gleichen Medaille miteinander zu versöhnen. Und das in der Dosierung, die für die jeweilige Situation und Unternehmenskultur stimmig ist. Das herauszufinden und umzusetzen, ist zentraler Bestandteil einer modernen Führungskultur.
“Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having “charisma” or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it.
Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. Most US corporations today are overmanaged and underled. They need to develop their capacity to exercise leadership. (…)“
John P. Kotter on What Leaders Really do
Immer wieder erleben wir, dass die Vorstellungen davon, was Führung leisten muss und was sie eigentlich „ist“, erheblich variieren. Und zwar abhängig davon, welchem Konzept von Organisation unsere jeweiligen Gesprächspartner anhängen.
Im Wesentlichen geht es dabei stets um die nachfolgend beschriebenen Konzepte. Sie bilden die Endpunkte eines Kontinuums. Häufig erleben wir Mischformen. Es sei hier noch einmal betont: Es geht um die Vorstellung von Organisationen in den Köpfen der Beteiligten sowie um die daraus folgenden Implikationen für die Funktion von Führung.
Unternehmen als Mittel zum Zweck
Auf der einen Seite finden wir ein Organisationsverständnis, das sich umschreiben lässt mit dem Satz: Die Organisation ist das Mittel für einen von Außen gesetzten Zweck.
Dieses Verständnis hat eine lange Tradition und geht zurück auf Ansätze des Scientific Managements unter anderem von Frederic Taylor. Wir finden seine Fortsetzung bis heute im Ansatz des Shareholder Value, wonach ein Unternehmen die von Seiten des Kapitalmarktes – sprich von Außen – gesetzten Zwecke (Renditeerwartungen) zu erfüllen hat. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass die stringente Ausrichtung an finanzielle Kennzahlen ein gutes Steuerungstool sei, welches die Wertsteigerung (und damit die Vitalität) des Unternehmens zum Ziel habe.
Führung hat hier zur Aufgabe, das gesamte Unternehmen so aufzustellen und derart auf die zu Führenden einzuwirken, dass unter Minimierung des Ressourceneinsatzes eine optimale Eigentümerrendite erzeugt wird. Die Führungskräfte sind gefordert, sich genau für dieses Ziel einzusetzen. Konsequente Zielplanung sowie Steuerung und Kontrolle des Zielerreichungsgrades stehen demnach im Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit. Führungskräfte genießen hier meist den Nimbus herausragender charismatischer Persönlichkeiten, gesegnet mit exzellenten analytischen und steuernden Fähigkeiten. (weiterlesen…)
Über was wird gesprochen, wenn über Zukunftsfähigkeit gesprochen wird? Über ethische Unternehmensführung, über Corporate Social Responsibility, über Werteorientierung, über Verantwortung und den Umgang mit Ressourcen.
Wir haben Zukunftsfähigkeit ohne diesen moralischen Touch definiert, denn wir meinen, dass es dieses Anstriches gar nicht bedarf. Und haben uns auf die Suche gemacht nach den Kriterien, die die Zukunft von Unternehmen fundamental beeinflussen. Das Ergebnis unserer Suche finden Sie in dieser Ausgabe der SechsSeiten.
Der Titel dieser Ausgabe „Zukunftsfähigkeit“ ist eng mit dem Titel der Ausgabe 1 „Überleben“ verbunden. Denn woanders findet Überleben statt, wenn nicht von hier und heute aus in die Zukunft? Entsprechend beschreibt der Begriff der Zukunftsfähigkeit die Faktorenbündel, die eine Unternehmung zum Überleben braucht.
Doch welche sind das genau? In dieser Ausgabe möchten wir – ausgehend von dem in Ausgabe 1 formulierten Unternehmenszweck „Überleben“ – einen Konkretisierungsschritt wagen – damit verringern wir sozusagen die Flughöhe, um uns ein etwas genaueres Bild von der Landschaft machen zu können und dort die Kernaspekte (oder zentralen Überschriften) von Zukunftsfähigkeit aufzuspüren.
Die folgenden fünf Kernaspekte fallen aus dieser Höhe ins Auge:
The best of all – ein Plädoyer für eine Synthese aus westlicher und östlicher Strategiebildung
Wie müssen Strategien gestaltet sein, damit sie auch umgesetzt werden?
Lean!
So also, dass diejenigen, die sie umsetzen – mittleres Management und Mitarbeiter –, sie verstehen können. Sie muss erklärbar sein und Sinn vermitteln. Sie muss eine Richtung vorgeben und doch offen sein für Optionen, die sich auf dem Weg der Umsetzung ergeben. Erst wenn all das gegeben ist, wird Strategie zu einem Managementtool.
Doch welche Wege führen uns zu derartigen Strategien? Wir haben uns auf die Suche gemacht und sind fündig geworden: in dem Vergleich zwischen westlich-europäischen und östlich-chinesischen Strategieansätzen. Und zwar mit dem Ziel, das Beste aus beiden Denkrichtungen für unsere Arbeit zu erschließen.
Entsprechend betrachten wir den westlichen und den östlichen Strategieansatz nicht als etwas Gegenteiliges; betrachten den westlichen nicht – wie gemeinhin üblich – als rational und den östlichen als mythisch. Es geht uns nicht um Wertung, sondern um das Einsehen, dass es auf beiden Seiten Nützliches zu finden gibt und die Kunst darin besteht, von beiden Seiten etwas zu lernen. Dafür ist es aber zunächst notwendig, weit zurück zu gehen in die Denktraditionen beiderKulturen.(weiterlesen…)
Professor Peter Kruse ist Psychologe, Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie und Unternehmensberater. Über 15 Jahre arbeitete er an mehreren deutschen Universitäten als Wissenschaftler an der Erforschung der Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken. Der Schwerpunkt seiner beraterischen Arbeit liegt in der Anwendung und praxisnahen Übertragung von Selbstorganisationskonzepten auf unternehmerische Fragestellungen.
In seinem folgenden Vortrag beantwortet er die Frage, was man tun muss, um sicher zu sein, daß sich im Unternehmen garantiert nichts verändert und stellt die 8 Regeln für völligen Stillstand vor:
Führungskräfte sollten sich ganz raus halten oder versuchen, alles im Griff zu haben – wechseln Sie zwischen den Extremen.
Je mehr Gerüchte, desto besser. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden.
Zetteln Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig an, sorgen Sie für ständige Überforderung.
Rufen Sie einen umfassenden Wettbewerb aus, machen Sie klar, daß bei Ihnen wirklich nur der Einsatzbereiteste überlebt.
Es sollte ausgiebig und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden. Analysieren Sie, verändern Sie nichts.
Es sollte auf keinen Fall öffentlich über Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden.
Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden.
Die Veränderungsgeschwindigkeit auf Beschlussebene sollte stets größer sein, als auf der Umsetzungsebene. Sorgen Sie stets für maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.
Als Berater von Process One bieten wir strategische Führungskräfte-
entwicklung an. Die Verknüpfung von Geschäftsentwicklung und Führung im Unternehmen ist unsere Kernkompetenz. Mehr Informationen
Seit vielen Jahren schon kämpft das Wertemanagement mit der schwer fassbaren Größe Respekt. Nicht erst seit der Finanzkrise ist es schlechter bestellt um das respektvolle Miteinander im Berufsleben, so die einen. Gänzlich verlorengegangen sei er, behaupten wieder andere und verweisen auf negative Umfragewerte, die regelmäßig einen Mangel attestieren.
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