Leadership Development

Was Unternehmen zukunftsfähig macht

Über was wird gesprochen, wenn über Zukunftsfähigkeit gesprochen wird? Über ethische Unternehmensführung, über Corporate Social Responsibility, über Werteorientierung, über Verantwortung und den Umgang mit Ressourcen. 

Wir haben Zukunftsfähigkeit ohne diesen moralischen Touch definiert, denn wir meinen, dass es dieses Anstriches gar nicht bedarf. Und haben uns auf die Suche gemacht nach den Kriterien, die die Zukunft von Unternehmen fundamental beeinflussen. Das Ergebnis unserer Suche finden Sie in dieser Ausgabe der SechsSeiten. 

Der Titel dieser Ausgabe „Zukunftsfähigkeit“ ist eng mit dem Titel der Ausgabe 1 „Überleben“ verbunden. Denn woanders findet Überleben statt, wenn nicht von hier und heute aus in die Zukunft? Entsprechend beschreibt der Begriff der Zukunftsfähigkeit die Faktorenbündel, die eine Unternehmung zum Überleben braucht.

Doch welche sind das genau? In dieser Ausgabe möchten wir – ausgehend von dem in Ausgabe 1 formulierten Unternehmenszweck „Überleben“ – einen Konkretisierungsschritt wagen – damit verringern wir sozusagen die Flughöhe, um uns ein etwas genaueres Bild von der Landschaft machen zu können und dort die Kernaspekte (oder zentralen Überschriften) von Zukunftsfähigkeit aufzuspüren.

Die folgenden fünf Kernaspekte fallen aus dieser Höhe ins Auge:

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The best of all –  ein Plädoyer für eine Synthese aus westlicher und östlicher Strategiebildung

Wie müssen Strategien gestaltet sein, damit sie auch umgesetzt werden?
Lean! 

So also, dass diejenigen, die sie umsetzen – mittleres Management und Mitarbeiter –, sie verstehen können. Sie muss erklärbar sein und Sinn vermitteln. Sie muss eine Richtung vorgeben und doch offen sein für Optionen, die sich auf dem Weg der Umsetzung ergeben. Erst wenn all das gegeben ist, wird Strategie zu einem Managementtool.

Doch welche Wege führen uns zu derartigen Strategien? Wir haben uns auf die Suche gemacht und sind fündig geworden: in dem Vergleich zwischen westlich-europäischen und östlich-chinesischen Strategieansätzen. Und zwar mit dem Ziel, das Beste aus beiden Denkrichtungen für unsere Arbeit zu erschließen.

Entsprechend betrachten wir den westlichen und den östlichen Strategieansatz nicht als etwas Gegenteiliges; betrachten den westlichen nicht – wie gemeinhin üblich – als rational und den östlichen als mythisch. Es geht uns nicht um Wertung, sondern um das Einsehen, dass es auf beiden Seiten Nützliches zu finden gibt und die Kunst darin besteht, von beiden Seiten etwas zu lernen. Dafür ist es aber zunächst notwendig, weit zurück zu gehen in die Denktraditionen beider Kulturen.  (weiterlesen…)

Professor Peter Kruse ist Psychologe, Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie und Unternehmensberater. Über 15 Jahre arbeitete er an mehreren deutschen Universitäten als Wissenschaftler an der Erforschung der Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken. Der Schwerpunkt seiner beraterischen Arbeit liegt in der Anwendung und praxisnahen Übertragung von Selbstorganisationskonzepten auf unternehmerische Fragestellungen.

In seinem folgenden Vortrag beantwortet er die Frage, was man tun muss, um sicher zu sein, daß sich im Unternehmen garantiert nichts verändert und stellt die 8 Regeln für völligen Stillstand vor:

1. Führungskräfte sollten sich ganz raus halten oder versuchen, alles im Griff zu haben – wechseln Sie zwischen den Extremen.
2. Je mehr Gerüchte, desto besser. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden.
3. Zetteln Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig an, sorgen Sie für ständige Überforderung.
4. Rufen Sie einen umfassenden Wettbewerb aus, machen Sie klar, daß bei Ihnen wirklich nur der Einsatzbereiteste überlebt.
5. Es sollte ausgiebig und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden. Analysieren Sie, verändern Sie nichts.
6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden.
7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden.
8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf Beschlussebene sollte stets größer sein, als auf der Umsetzungsebene. Sorgen Sie stets für maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.

Wenn man ein Unternehmen zerstören will, muss man nur versuchen, es mit externen Beratern in Ordnung zu bringen.

Ferdinand Piëch
Aufsichtsratsvorsitzender
der Volkswagen AG

Die meisten Fehler in der Unternehmensstrategie sind hausgemacht – so Michael E. Porter, Direktor des Harvard Instituts für Strategie und Wettbewerbsfähigkeit. Während er früher davon ausging, daß äußere Umstände, wie Konsumentenverhalten oder Technologieänderungen, für das Scheitern einer Strategie verantwortlich seien, habe er nun erkennen müssen, daß viele, wenn nicht sogar die meisten Strategiefehler von innen kommen: Die Firmen verursachen sie selbst.

Porter weiter: Oft ist es die Art und Weise, wie Manager über Wettbewerb denken: viele Unternehmen setzen sich zum Ziel, der Beste Ihrer Branche zu sein; und dann der Beste in jedem Geschäftszweig, vom Marketing über die Lieferkette bis zur Produktentwicklung. Das Problem dabei ist, daß es kein bestes Unternehmen der Branche geben kann. Welches ist das beste Auto? Das hängt davon ab, wer es benutzt und wofür es benutzt werden soll. Und es kommt auf das Budget an.

Der größte Fehler ist, sich mit seinem Wettbewerber in einen Wettbewerb um die gleiche Sache zu begeben. Das führt nur zur Eskalation, niedrigeren Preisen oder höheren Kosten. Stattdessen sollten Unternehmen bemüht sein, einzigartig zu sein und sich fragen „Wie können wir einen einzigartiges Produkt liefern, das eine bedeutende Zahl von Bedürfnissen einer bedeutenden Anzahl an Kunden erfüllt?

Ein weiterer, gern begangener Fehler ist es, auf eine „verunstaltete“ Definition von Strategie zu vertrauen. „Strategie“ ist ein Wort, das auf so viele Arten und mit so vielen Bedeutungen verwendet wird, daß es droht, bedeutungslos zu werden. Ein Unternehmen, das z.B. proklamiert, seine Strategie sei es, der technologische Marktführer zu werden, beschreibt keine Strategie, sondern ein Ziel. Strategie hat damit zu tun, was ein Unternehmen einzigartig macht. Oft verwechseln Unternehmen auch Strategie mit einer Handlung wie z.B. Fusion oder Outsourcing. Aber ist das Strategie? Nein. Es sagt nichts darüber aus, welch einzigartige Markposition das Unternehmen einnimmt. (weiterlesen…)

Unternehmensentwicklung und Innovation
- Innovationen möglich machen

Wenn ich heute auf die großen Firmen der Welt blicke und frage, was macht den Unterschied, dann ist es ganz klar die Fähigkeit, gute Leute an sich zu binden, die unkonventionell denken können und die Kraft haben, diesen Gedanken zum Durchbruch zu verhelfen.

[Ronaldo Schmitz (*1938),
Vorstand der Deutschen Bank 1991–2000]

Die derzeitigen hyperkompetitiven Märkte fordern Innovationen. Folglich brauchen Unternehmen Innovationen, um zukunftsfähig zu bleiben. Doch was braucht es dafür im Unternehmen? Aus unserer Sicht vor allen Dingen zwei Faktoren:

Faktor 1 – Innovatoren und Innovatorinnen.

Innovationen sind keine anonymen Vorgänge. Innovationen werden entwickelt und vorangebracht von Menschen – von engagierten und gut ausgebildeten Menschen jeden Alters. Innovatoren und Innovatorinnen sind individualistische, manchmal querköpfige, auf alle Fälle querdenkende Menschen. Sie verbinden wirtschaftliche Kenntnisse, Phantasie und Kreativität mit einem hohen persönlichen Einsatz. Und sie zeichnen sich durch Risiko-, Entscheidungs- und Verantwortungsbereitschaft aus.

Für Mitarbeiter nachhaltig attraktiv sein. Die Arbeitsmärkte werden sich in den kommenden Jahren weiter verändern. So wird zum Beispiel die Gruppe der über fünfzig-jährigen Arbeitnehmer rasant wachsen, während zeitgleich die Gruppe der Lehrstellenbewerber und jungen Akademiker schrumpft. Verschärft wird die Situation durch die „Bildungsmisere“, der zufolge in Deutschland zu wenig Geld für Bildung ausgegeben wird, gute Schüler zu wenig gefordert und schlechte Schüler zu wenig gefördert werden. Schon heute fehlen Fachkräfte mit Innovations-Geist.

In den Unternehmen hat dies massive Änderungen in den Recruiting- und Personalentwicklungsprozessen zur Folge. Entsprechend hat der „War for talents“ schon jetzt gute Aussichten, zum (Un-)Wort des Jahres zu werden. (weiterlesen…)

Viele Wege führen nach Rom: Welcher ist Ihrer?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Art, Unternehmensentwicklung zu betreiben. Zugleich lassen sich jedoch zwei grundsätzliche Vorgehensweisen ausmachen. So wird die unternehmerische Ziel- und Richtungsfindung entweder der Fachexpertise einzelner Personen überlassen oder als – mehr oder weniger strukturierter – Prozess im Führungskreis aufgesetzt. Innerhalb dieser Zweiteilung lässt sich nochmals unterscheiden. In Gruppe A nach der Frage: Auf wessen Fachexpertise wird gesetzt? Auf die Kenntnisse eines erfahrenen Unternehmensführers – häufig des Gründers und Inhabers? Oder auf die Fachkenntnisse (externer) Experten? In Gruppe B hingegen fragen wir: Ist der Zielfindungsprozess ein eher zufälliges Produkt aktueller Ereignisse und Veränderungsnotwendigkeiten innerhalb wie außerhalb des Unternehmens? Oder erfolgt er wiederkehrend und strukturiert?

Variante 1

Hier entscheidet der Chef
Unternehmen, die Variante 1 leben, haben einen großen Zeitvorteil: Entscheidungen werden extrem schnell getroffen. Der Unternehmenslenker (vielleicht noch ein oder zwei enge Vertraute) haben den Überblick über die Märkte und die strategischen Herausforderungen. Sie vertrauen auf diese Datenlage und kommen schnell zu Entscheidungen. Klare Anweisungen an die nach geordneten Ebenen sind das Ergebnis.

Den Führungskräften kommt die Aufgabe zu, die getroffenen Entscheidungen zügig für ihre Bereiche in operative Maßnahmen zu übersetzen und abzuarbeiten. Sie sind quasi die verlängerte Werkbank des Chefbüros. Das mag einigen Vertretern dieser Ebene gut gefallen.

Hier liegt aber auch der entscheidende Nachteil: Das bei den Führungskräften des Unternehmens vorhandene Wissen um Chancen und Risiken wird nicht nutzbar gemacht. Vermutlich wäre zudem bei vielen das Commitment für die Umsetzung einer Entscheidung höher, die sie selber mit herbeigeführt hätten.

Variante 2

Das überlassen wir den Experten
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Eine bestimmt nicht nahe liegende aber höchst interessante Analogie zwischen der Aerodynamik von Flugzeugen und den Erfordernissen heutiger Unternehmensführung bieten die Autoren Reinhard Krusche, Torsten Groth, Reinhart Nagel und Thomas Schumacher in ihrem Beitrag „ Houston, we have a problem…“ in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift für postheroisches Management.
 
Was hat die Steuerungslogik und –mechanik eines großen Verkehrsflugzeuges des vergangenen Jahrhunderts mit der Art und Weise zu tun wie Unternehmen gesteuert wurden? Und was kann man dieser Tage über Unternehmen lernen wenn man sich eingehender mit der Funktionsweise eines Kampfjets befasst…http://www.postheroisches-management.de/pdf/revue-03-houston.pdf

Der Weg zu den Besten – Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg - So heißt das Buch von Jim Collins, das Fredmund Malik als Pflichtlektüre bezeichnet.

Ein Buch, das für uns  - aufgrund der aktuellen Entwicklung – stimmige Beobachtungen macht. Wenngleich die Ableitungen manchmal sehr amerikanisch daher kommen, so sind sie aus unserer Sicht doch immer noch und wieder “durchdenkenswert”.

Was zeichnet Spitzenunternehmen aus? Was machen sie anders als andere Unternehmen? Dieser Frage ist Jim Collins nachgegangen und hat dafür 1435 Unternehmen durchleuchtet. Elf dieser Unternehmen haben den „Take-off” geschafft und Spitzenresultate erzielt, die sie mindestens 15 Jahre halten konnten. Die Führungspersönlichkeiten an der Spitze dieser Unternehmen nennt er Level 5 Leader. In seinem Buch „Good to great” beschreibt er, welche Kriterien ihren Erfolg ausmachen.
Zunächst einmal entkräftet Collins den Mythos von der alles entscheidenden Bedeutung der charismatischen, egostarken Führungskraft. So sind die von ihm beschriebenen Level 5 Leader eher bescheidene Menschen, was ihre Person angeht, jedoch ungeheuer klar und willensstark in allen Belangen des Unternehmens, dem sie vorstehen.

Ein wesentliches Erfolgskonzept eines Level 5 Leader: Er benimmt sich Collins zufolge wie ein Igel. Dieser geht auf der Suche nach Nahrung stur seinen Weg, kümmert sich um sein kleines Leben und droht Gefahr, so igelt er sich ein. In Vergleich dazu setzt Collins den Fuchs, der, zumindest auf den ersten Blick, viel eher das Bild des Gewinners abgibt. Wachsam, geschmeidig, schnell und kraftvoll wittert er jede Bewegung in seinem Umfeld und greift an, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen scheint. Häufig, so Collins, verliert er dabei jedoch den Blick für das Wesentliche. Und hier liegt die Kraft des Igels. Er konzentriert sich auf das, was wirklich essentiell ist für sein Dasein und ignoriert den Rest.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch in Spitzenunternehmen ist der Wandel eine Konstante, aber nicht die einzige Konstante. Sie trennen deutlich zwischen dem, was sich niemals ändern sollte und dem was stets offen sein sollte für den Wandel. Und gerade durch ihre absolute Klarheit im Hinblick, auf das was sich nicht ändern sollte, sind sie besser als alle anderen Unternehmen in der Lage, Wandel und Veränderung dort zu vollziehen, wo es nötig ist. (weiterlesen…)