Leadership Development

Gemeinsam mit Henkel und McKinsey vergibt die WirtschaftsWoche in diesem Jahr erstmals den Deutschen Diversity Preis und stellt unter dem Titel „Starke, nicht starre Kulturen schaffen“ Idee und Hintergründe der „Diversity“ vor. Vielfalt in der Belegschaft, verschiedene Perspektiven, verbesserte Diskussionskultur, bessere Entscheidungen… die Wirkungen eines erfolgreichen Diversity-Managements machen sich auch in der Unternehmensbilanz positiv bemerkbar. So könnten nach einer aktuellen Roland-Berger-Studie Unternehmenallein 10.000 Euro jährlich pro Mitarbeiter durch konsequentes Vielfaltsmanagement sparen, was einem volkswirtschaftlichen Volumen von rund 21 Milliarden Euro pro Jahr entspricht.

Hier finden Sie alles zum Diversity Preis.
Lesen Sie hier den gesamten Artikel der WirtschaftsWoche.

Der US Online-Filmverleiher Netflix schafft mit seinem neuen Arbeitszeitmodell jede Urlaubsregelung ab und bietet seinen Angestellten ein Höchstmaß an Flexibilität. Seine Unternehmensleitlinien stellt Netflix in einer PowerPoint-Präsentation dar.

In seinem Artikel schreibt Birger Menke über diese Revolution, die Vorbildcharakter für Deutschland haben könnte. Lesen Sie hier den Artikel auf Spiegel Online (incl. Link zur PowerPoint-Präsentation).

Nachhaltigkeit -
Ein langes Leben wünsch ich Dir!

Die meisten Unternehmen sind Versager. Oder bestenfalls Dilettanten, die ihr Potential nicht ausschöpfen.

Dieses Bild ergibt sich zumindest, wenn man Unternehmen unter dem Blickwinkel der Evolution betrachtet. Sie entwickeln und nutzen nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten. Und stehen damit auf einer primitiven Stufe der Evolution.

Der beste Beweis aber für ihr Versagen ist ihre hohe Sterblichkeitsrate. Die durchschnittliche Lebenserwartung eines multinationalen Konzerns aus der Fortune-Liste der 500 größten Unternehmen liegt zwischen 40 und 50 Jahren.

Der Mensch hat gelernt und ist inzwischen fähig, 75 Jahre oder länger zu leben. Es gibt aber kaum Unternehmen, die in diesem Alter noch gesund und munter sind.

Warum sterben so viele Unternehmen so früh?

Unserer (und nicht nur unserer) Beobachtung nach, weil zu sehr vergessen – oder zumindest zu wenig beachtet – wird, dass das eigentliche Wesen von Unternehmen in der menschlichen Gemeinschaft liegt. Und der Zweck dieser sozialen Gemeinschaft darin besteht, dauerhaft zur Freude und zum Nutzen aller Beteiligten zu überleben. 

Genau um diesen Zweck geht es, wenn wir über Nachhaltigkeit reden. Und nicht etwa um die gerne strapazierten Gegensätze zwischen Ökologie und Ökonomie. Das Denken in derartigen Gegensätzen führt nicht weiter. Ja ist – eingedenk der jüngsten Ereignisse des Jahres 2009 – unseres Erachtens geradezu unverantwortlich.  (weiterlesen…)

Im Portal der Wirtschaftswoche beschreiben Larissa Haida und Jochen Mai in ihrem Artikel „Enterprise 2.0“ die Kulturrevolution in der Arbeitswelt, in der Wikis, Blogs und virtuelle Teams immer mehr bisherige Arbeitsabläufe und hierarchische Strukturen durch die Weisheit der Masse ersetzen. Im Zentrum steht die Neustrukturierung von Projektarbeit und die Mitarbeiterintegration durch webbasierte, flachhierarchische Foren.

Hier geht es zum Artikel: Enterprise 2.0

Professor Peter Kruse ist Psychologe, Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie und Unternehmensberater. Über 15 Jahre arbeitete er an mehreren deutschen Universitäten als Wissenschaftler an der Erforschung der Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken. Der Schwerpunkt seiner beraterischen Arbeit liegt in der Anwendung und praxisnahen Übertragung von Selbstorganisationskonzepten auf unternehmerische Fragestellungen.

In seinem folgenden Vortrag beantwortet er die Frage, was man tun muss, um sicher zu sein, daß sich im Unternehmen garantiert nichts verändert und stellt die 8 Regeln für völligen Stillstand vor:

1. Führungskräfte sollten sich ganz raus halten oder versuchen, alles im Griff zu haben – wechseln Sie zwischen den Extremen.
2. Je mehr Gerüchte, desto besser. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden.
3. Zetteln Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig an, sorgen Sie für ständige Überforderung.
4. Rufen Sie einen umfassenden Wettbewerb aus, machen Sie klar, daß bei Ihnen wirklich nur der Einsatzbereiteste überlebt.
5. Es sollte ausgiebig und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden. Analysieren Sie, verändern Sie nichts.
6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden.
7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden.
8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf Beschlussebene sollte stets größer sein, als auf der Umsetzungsebene. Sorgen Sie stets für maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.

Unternehmensentwicklung und Innovation
- Innovationen möglich machen

Wenn ich heute auf die großen Firmen der Welt blicke und frage, was macht den Unterschied, dann ist es ganz klar die Fähigkeit, gute Leute an sich zu binden, die unkonventionell denken können und die Kraft haben, diesen Gedanken zum Durchbruch zu verhelfen.

[Ronaldo Schmitz (*1938),
Vorstand der Deutschen Bank 1991–2000]

Die derzeitigen hyperkompetitiven Märkte fordern Innovationen. Folglich brauchen Unternehmen Innovationen, um zukunftsfähig zu bleiben. Doch was braucht es dafür im Unternehmen? Aus unserer Sicht vor allen Dingen zwei Faktoren:

Faktor 1 – Innovatoren und Innovatorinnen.

Innovationen sind keine anonymen Vorgänge. Innovationen werden entwickelt und vorangebracht von Menschen – von engagierten und gut ausgebildeten Menschen jeden Alters. Innovatoren und Innovatorinnen sind individualistische, manchmal querköpfige, auf alle Fälle querdenkende Menschen. Sie verbinden wirtschaftliche Kenntnisse, Phantasie und Kreativität mit einem hohen persönlichen Einsatz. Und sie zeichnen sich durch Risiko-, Entscheidungs- und Verantwortungsbereitschaft aus.

Für Mitarbeiter nachhaltig attraktiv sein. Die Arbeitsmärkte werden sich in den kommenden Jahren weiter verändern. So wird zum Beispiel die Gruppe der über fünfzig-jährigen Arbeitnehmer rasant wachsen, während zeitgleich die Gruppe der Lehrstellenbewerber und jungen Akademiker schrumpft. Verschärft wird die Situation durch die „Bildungsmisere“, der zufolge in Deutschland zu wenig Geld für Bildung ausgegeben wird, gute Schüler zu wenig gefordert und schlechte Schüler zu wenig gefördert werden. Schon heute fehlen Fachkräfte mit Innovations-Geist.

In den Unternehmen hat dies massive Änderungen in den Recruiting- und Personalentwicklungsprozessen zur Folge. Entsprechend hat der „War for talents“ schon jetzt gute Aussichten, zum (Un-)Wort des Jahres zu werden. (weiterlesen…)

Unternehmenskultur macht Sinn

Was kann Mitarbeitern angesichts steigender Komplexität und wachsender Entscheidungsspielräume Orientierung geben? Was ermöglicht ihnen, ihre Handlungsoptionen mithilfe der einfachen Frage „Macht das Sinn?“ zu überprüfen? Regeln und Strukturen? Nein: zu starr, zu langsam für die Flut täglicher Unentscheidbarkeiten. Was also bietet einen angemessenen Sinnrahmen? Unternehmenskultur!

Was macht Unternehmen für die Erfolgreichen, für die Talente attraktiv? Was ermöglicht ihnen, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, einen Sinn in ihrem Einsatz für dieses Unternehmen zu sehen? Was kann ihnen nicht nur wirtschaftlich, sondern auch emotional eine Heimat bieten? Unternehmenskultur!

Auf welchem Feld wird in Zukunft auch ein Teil des globalen Wettbewerbs entschieden? Richtig: auf dem Feld der – Unternehmenskultur!

Warum Leitbildprozesse scheitern
(müssen)

Viele gute Gründe also, dem Thema Unternehmenskultur Aufmerksamkeit zu schenken. Wie kommt es also, dass Werte, Kultur und Leitbilder in vielen Unternehmen ein so stiefmütterliches Dasein fristen? Und wie kommt es, dass die meisten Versuche, Kultur zu managen, einen so dürftigen Return on Investment bringen? Unseres Erachtens, weil sich Kultur nicht direkt beeinflussen lässt. (weiterlesen…)

Wider alle Zweifel – ein Plädoyer für die Beschäftigung mit Unternehmenskultur

Manager, Forscher und Berater sind sich einig: der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich beeinflusst von seiner Kultur. Nach Restrukturierung, Down-Sizing, Outsourcing und weiteren Managementtrends richten sich viele neue Hoffnungen nun also auf die Unternehmenskultur.

Folgt man den Aposteln dieser neuen Bewegung, so muss man die Unternehmenskultur nur gezielt zu nutzen wissen. Durch ihre gezielte Gestaltung lassen sich dem zufolge Wettbewerbsvorteile gewinnen und dauerhaft sichern. Dabei werden die Beziehungen zwischen der Kultur einer Unternehmung und dem Wertbeitrag lineal-kausal betrachtet, was zu der Schlussfolgerung führt, dass sie mit relativ überschaubarem Einsatz gemessen und „gemanaged“ werden können (DAN DENISON; Corporate Culture and Organizational Effectivness, 1997).

Einer der Altvorderen der Organisationsforschung EDGAR H. SCHEIN (Organisationskultur; 2003) äußert sich etwas vorsichtiger hierzu. Ihm zufolge ist nur ein Teil der Unternehmenskultur sichtbar und zugänglich. Hierzu zählt er beispielsweise Architektur und Einrichtung von Gebäuden, Sprachgebrauch, Art und Umfang der erzählten Geschichten und Mythen. Der andere Teil hingegen bestehe aus – oftmals nicht bewussten – Werthaltungen und Grundannahmen. Beide Teile beeinflussen nach SCHEIN die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der jeweiligen Akteure. Doch was die Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur betrifft, folgt auch er dem weit verbreiteten instrumentalistischen Verständnis, wonach es dem Management obliegt, „Kultur zu schaffen, zu managen und diese manchmal sogar zu zerstören“. (weiterlesen…)

Der Weg zu den Besten – Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg - So heißt das Buch von Jim Collins, das Fredmund Malik als Pflichtlektüre bezeichnet.

Ein Buch, das für uns  - aufgrund der aktuellen Entwicklung – stimmige Beobachtungen macht. Wenngleich die Ableitungen manchmal sehr amerikanisch daher kommen, so sind sie aus unserer Sicht doch immer noch und wieder “durchdenkenswert”.

Was zeichnet Spitzenunternehmen aus? Was machen sie anders als andere Unternehmen? Dieser Frage ist Jim Collins nachgegangen und hat dafür 1435 Unternehmen durchleuchtet. Elf dieser Unternehmen haben den „Take-off” geschafft und Spitzenresultate erzielt, die sie mindestens 15 Jahre halten konnten. Die Führungspersönlichkeiten an der Spitze dieser Unternehmen nennt er Level 5 Leader. In seinem Buch „Good to great” beschreibt er, welche Kriterien ihren Erfolg ausmachen.
Zunächst einmal entkräftet Collins den Mythos von der alles entscheidenden Bedeutung der charismatischen, egostarken Führungskraft. So sind die von ihm beschriebenen Level 5 Leader eher bescheidene Menschen, was ihre Person angeht, jedoch ungeheuer klar und willensstark in allen Belangen des Unternehmens, dem sie vorstehen.

Ein wesentliches Erfolgskonzept eines Level 5 Leader: Er benimmt sich Collins zufolge wie ein Igel. Dieser geht auf der Suche nach Nahrung stur seinen Weg, kümmert sich um sein kleines Leben und droht Gefahr, so igelt er sich ein. In Vergleich dazu setzt Collins den Fuchs, der, zumindest auf den ersten Blick, viel eher das Bild des Gewinners abgibt. Wachsam, geschmeidig, schnell und kraftvoll wittert er jede Bewegung in seinem Umfeld und greift an, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen scheint. Häufig, so Collins, verliert er dabei jedoch den Blick für das Wesentliche. Und hier liegt die Kraft des Igels. Er konzentriert sich auf das, was wirklich essentiell ist für sein Dasein und ignoriert den Rest.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch in Spitzenunternehmen ist der Wandel eine Konstante, aber nicht die einzige Konstante. Sie trennen deutlich zwischen dem, was sich niemals ändern sollte und dem was stets offen sein sollte für den Wandel. Und gerade durch ihre absolute Klarheit im Hinblick, auf das was sich nicht ändern sollte, sind sie besser als alle anderen Unternehmen in der Lage, Wandel und Veränderung dort zu vollziehen, wo es nötig ist. (weiterlesen…)