Strategiegeleitete Unternehmens-
entwicklung – Kein Was ohne Wie

Unternehmen neigen dazu, ihre einmal etablierten Routinen sowie bewährte Entscheidungsfolgen und Kommunikationen stetig zu reproduzieren. Sie sind also tendenziell konservativ und in gewisser Weise macht das durchaus Sinn. Schließlich sind eingespielte Strukturen und Prozesse nötig, um wiederkehrende Kundenprobleme schnell und effizient lösen zu können; was wiederum den grundsätzlichen Fortbestand des Unternehmens legitimiert. Das alles geschieht zumeist mit einem eher nach innen gerichteten Blick. Das heißt, Unternehmen sind im effizienten Normalbetrieb auf eine gewisse Taubheit gegenüber Umweltsignalen angewiesen.

Dies alles muss man bedenken, wenn man der Frage nachgeht, wie Strategie den Weg ins Unternehmen finden kann. Denn es kann kaum ausgeblendet werden, dass der Veränderungsdruck auf Unternehmen steigt. Selbst dann nicht, wenn man sich weigert, uneingeschränkt den andernorts gebetsmühlenartig wiederholten Verweisen auf eine explosionsartig zunehmende Komplexität, Hyperwettbewerb sowie sich immer schneller gegenseitig ablösende wirtschaftliche Zyklen zu folgen.

Naht das Ende der Strategie?

Natürlich werden in jüngster Zeit auch die Stimmen derer lauter, die eine Abkehr vom klassischen Strategiebegriff propagieren. Und zwar genau mit den Argumenten, die oben bereits genannt wurden: Die Komplexität habe Ausmaße erreicht, die eine Festlegung auf eine gewünschte Zukunft (= Strategie) unmöglich mache. Organisationen müssten daher (weiterlesen…)

Nach der Krise ist vor der Krise…

In erlebnisorientierten Lernexperimenten in Workshops zum Thema „Führen in der Veränderung“ zeigt sich regelmäßig, welche Kultur im Umgang mit Fehlern in einer Organisation herrscht. Je nach Ausprägung führt der Wunsch nach Fehlervermeidung zur Verschleppung oder zum Stillstand der gesamten Arbeitsprozesse und letztendlich nicht selten zum Misserfolg. Welche Bedeutung dies gerade in Veränderungsprozessen hat, in denen ein Neubeginn nur dann gelingt, wenn die Phase des „ausprobierenden Lernens“ erfolgreich gemeistert (gemanagt) wird, liegt auf der Hand.

Wenn man bedenkt, wie viele erfolgreiche Produkte nur deshalb auf den Markt kamen, weil etwas schief gelaufen ist, dann könnte sich schon der Verdacht aufdrängen, dass es auch „gute“ Fehler geben kann. Nichtsdestotrotz ist die Art und Weise, wie Manager über gemachte Fehler nachdenken, oft falsch bzw. oberflächlich. Möglichst genau das Fehlverhalten zu analysieren, zu beschreiben und schriftliche Anleitungen im Unternehmen zum künftigen Vermeiden genau dieses Verhaltens zu verteilen – das greift in der Regel zu kurz und wird der Vielfältigkeit von Fehlern nicht gerecht. (weiterlesen…)

Hausaufgaben für ein strategisch denkendes Management

Nun hat es auch nochmal McKinsey schwarz auf weiß aufgezeigt: Der demografische Wandel wird den Wettbewerb um Fachkräfte deutlich verschärfen. Was viele Unternehmen heute bereits schmerzhaft spüren, ist wahrlich keine Wissensrevolution. Was die Unternehmensberater allerdings in aller Deutlichkeit sagen ist, wie erstaunlich es ist, dass dieses Thema so wenig Konkretheit erfährt, obwohl die Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sein sollten. Und die Berater legen gleich noch eine schlechte Nachricht dazu: „Die Rettung beim Thema Fachkräfte kommt nicht aus dem Ausland“ so der Deutschland-Chef von McKinsey & Company bei der Vorstellung der Studie dieser Tage in Berlin.  Es gibt drei Stellschrauben, an denen Unternehmen künftig ansetzen müssen, sofern deren Management die eigene Aufgabe in der Zukunftssicherung des Unternehmens sieht: Frauen, Ältere und junge Menschen mit schlechten Startchancen.

Zukunftsforscher Matthias Horx und sein Team haben bereits vor einigen Jahren auf die drei Megatrends Gesundheit, Alterung und Feminisierung hingewiesen. Aufgrund der Umverteilung der höheren Bildung von Männer auf Frauen werden beispielsweise ab 2015 mehr junge Frauen als Männer studieren und 2030 werden ca. 50% aller Führungskräfte weiblich sein (siehe hierzu Managerseminare/März 2008). Nur wo?  Auch in Ihrem Unternehmen? (weiterlesen…)

Change

Vom Wandel des Wandels

Hat sich der Wandel gewandelt?

Diese Frage zu stellen bedeutet
a) Rückschau zu halten, ob und wie  sich die Landschaft verändert hat.
b) die eigene Rollendefinition und Wirksamkeit zu hinterfragen.
c) der eigenen Analyse veränderte, „passendere“ Aktionen folgen lassen.

Damit wird der direkte Bezug dieser Frage zum Führungsalltag klar.

Unsere Möglichkeiten und Zukunftsoptionen vervielfachen sich kontinuierlich, der Wandel entwickelt sich mithin exponentiell. Den Grund dafür sehen wir von Process One Consulting in der zunehmenden Komplexität unserer Umwelt, in der steigenden Zahl von Verbindungen und Abhängigkeiten. Nicht zuletzt stehen uns immer mehr Daten und Fakten, immer mehr Wissen zur Verfügung. Daraus resultierend gibt es immer mehr Möglichkeiten, mehr: „Es könnte so kommen, aber auch ganz anders“.

Führung als Sorge um Commitment

Hieraus ergeben sich Konsequenzen für das Selbstverständnis von Führung im Wandel. Selbstverständlich hat das, was Führungs­kräfte tun und was nicht, – unter allen zu berücksichtigenden Parametern – den größten Einfluss auf den Ausgang von Verände­rungsprozessen. Wir sollten uns jedoch ver­abschieden von dem „heroischen“ Bild einer Führung, die den Change vom ersten bis zum letzten Schritt anführt, kontrolliert und den Sieg über die Widrigkeiten für sich verbucht. Dahingegen sollten wir Führung verstehen als ein Zweck und Sinn gebendes Rahmenwerk, als Sorge um die Entwicklung von Fähigkeiten und Commitment bei den Systemmitgliedern. (weiterlesen…)

Darwin goes economic
Überleben nach bewährtem Prinzip

Alle diese Wirkungen erfolgen unvermeidlich, wie wir im nächsten Abschnitte sehen werden, aus dem Ringen um’s Daseyn. In diesem Wettkampfe wird jede Abänderung, wie gering und auf welche Weise immer sie entstanden seyn mag, wenn sie nur einigermaassen vortheilhaft für das Individuum einer Spezies ist, in dessen unendlich verwickelten Beziehungen zu anderen Wesen und zur äusseren Natur mehr zur Erhaltung dieses Individuums mitwirken und sich gewöhnlich auf dessen Nachkommen übertragen. Ebenso wird der Nachkömmling mehr Aussicht haben, die vielen anderen Einzelwesen dieser Art, welche von Zeit zu Zeit geboren werden, von denen aber nur eine kleinere Zahl am Leben bleibt, zu überdauern.
[aus Charles Darwin „Die Entstehung der Arten“ in der 1860 erschienen, Übersetzung von Heinrich Georg Bronn]

1809: Charles Darwin erblickt das Licht der Welt. Bis heute gilt er als der Begründer der modernen Evolutionstheorie.
2009: Die Finanz – und Wirtschaftswelt wird von einem heftigen Beben durchgeschüttelt. Bislang kann niemand zuverlässig und aufrichtig sagen, welchen weiteren Verlauf die „Krise“ nehmen wird.

Ging es in der Wirtschaftswelt in den vergangenen 20 Jahren vornehmlich um Wachstum, rückt jetzt das pure Überleben in den Fokus der Aufmerksamkeit – das pure Überleben in Zeiten sich stark verändernder Umwelten.
Doch wie kann das gelingen? Die Suche nach Antworten auf diese Frage, hat uns zu Charles Darwin geführt – zu seinen Erkenntnissen bezüglich der Prinzipien des biologischen Überlebens.

Um daraus Ableitung und Denkrichtungen für das Überleben in 2009 entwickeln zu können, muss jedoch Klarheit darüber hergestellt werden, was Darwin eigentlich mit „Survival of the fittest“ ausdrücken wollte.

Nicht der Stärkste gewinnt

Anders als über all die Jahrzehnte angenommen, meinte „Survival of the fittest“ keineswegs körperliche Stärke und Durchsetzungsfähigkeit; meinte nicht die Fähigkeit, die Konkurrenz mittels Gewalt zu verdrängen. Vielmehr bezeichnete Darwin jene Arten als „fit“, die es schafften beziehungsweise schaffen, sich optimal an die Umwelt anzupassen oder sich trotz widriger Umweltbedingungen erfolgreich zu vermehren. Denn ihm zufolge haben eben jene Arten, die genau dazu in der Lage sind, die besten Überlebenschancen. (weiterlesen…)

Veränderung versus Transition

In Zeiten des Umbruchs und der Veränderung ist es meist nicht die Veränderung selbst, die Schwierigkeiten bereitet, sondern der Transitionsprozess.

Die Veränderung ist situationsbezogen: Aus A soll B werden.

Die Transition ist ein Prozess in 3 Phasen*:

1. “Loslassen”
   alte Verhaltensweisen, Einstellungen und Muster beenden
2. “Neutrale Zone”
   Erfahrungen sammeln und Verhalten anpassen, kein Wissen, Lernen
3. “Neuanfang”
   Referenzen werden neu definiert, neues
   Verhalten wird nachhaltig implementiert

*Nach William Bridges, Managing Transitions

Führen in Veränderungen – eine komplexe Herausforderung

Die Anpassungsprozesse in den drei Phasen sind in erster Linie emotionale, psychologische und systemeigene Prozesse und für diese Prozesse brauchen Führungskräfte unserer Erfahrung nach:

1. Wissen
   Was passiert eigentlich in einem Transitionsprozess?
   Bei mir, bei meinen Mitarbeitern, in der Organisation?
2. Einen Plan
   Wie gestalte ich diesen Anpassungsprozess professionell?
   Wie gestalte ich meine Führung in dieser Zeit?
3. Unterstützung und Austausch
   Welche anderen Lösungen werden im Unternehmen für ähnliche Herausforderungen generiert?
4. Orientierung
   Welches sind die Rahmenbedingungen in denen wir den Transitionsprozess gestalten dürfen/sollen?
5. Tools
   Welche vergemeinschafteten Werkzeuge, Modelle und Begriffe setzen wir ein?

Unsere detaillierte Ausführung zum Transitionsprozess finden
Sie hier als PDF zum Download.

Immer noch halten sich wacker Seminare und Literatur in der Weiterbildungslandschaft, die der interessierten Führungskraft durch Titel wie „Die Führungskraft als Coach“ suggerieren, dass sie eine noch wirksamere Führungskraft werden kann, wenn sie die Coach-Rolle auch noch annimmt.

Das geht per se nicht. Führungshandeln ist intentionale Einflussnahme auf Menschen und Systeme. Dazu wird der Führungskraft die Macht verliehen, die notwendig ist, Einfluss zu nehmen. Sie trägt die Ergebnisverantwortung. Ein Coach unterstützt den Klienten, er leistet „Hilfe zur Selbsthilfe“, gibt Impulse, eröffnet neue Perspektiven und hilft dem Klienten, sich zusätzliche Verhaltensweisen anzueignen, die sein angestammtes Handlungsrepertoire sinnvoll ergänzen. Der Klient trägt die Umsetzungs- und Ergebnisverantwortung, der Coach die Prozessverantwortung.

Es ist hingegen in vielen Führungssituationen ratsam, Coachingkompetenz anzuwenden und gleichzeitig Führungskraft zu bleiben. Das folgende 4-Stufen-Modell (vgl. Bernd Schmid, Systemisches Coaching, 2006) zeigt, auf welchen Ebenen zwei Kulturen (z.B. Führungskraft und Mitarbeiter, Mutter und Kind…) aneinander ankoppeln müssen, um ein Problem zu lösen oder ein stabile Veränderung zu bewirken. (weiterlesen…)