Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Aus Fehlern lernen

27. Juni 2011 von Henning Keber

Nach der Krise ist vor der Krise...

In erlebnisorientierten Lernexperimenten in Workshops zum Thema „Führen in der Veränderung“ zeigt sich regelmäßig, welche Kultur im Umgang mit Fehlern in einer Organisation herrscht. Je nach Ausprägung führt der Wunsch nach Fehlervermeidung zur Verschleppung oder zum Stillstand der gesamten Arbeitsprozesse und letztendlich nicht selten zum Misserfolg. Welche Bedeutung dies gerade in Veränderungsprozessen hat, in denen ein Neubeginn nur dann gelingt, wenn die Phase des „ausprobierenden Lernens“ erfolgreich gemeistert (gemanagt) wird, liegt auf der Hand. Wenn man bedenkt, wie viele erfolgreiche Produkte nur deshalb auf den Markt kamen, weil etwas schief gelaufen ist, dann könnte sich schon der Verdacht aufdrängen, dass es auch „gute“ Fehler geben kann. Nichtsdestotrotz ist die Art und Weise, wie Manager über gemachte Fehler nachdenken, oft falsch bzw. oberflächlich. Möglichst genau das Fehlverhalten zu analysieren, zu beschreiben und schriftliche Anleitungen im Unternehmen zum künftigen Vermeiden genau dieses Verhaltens zu verteilen - das greift in der Regel zu kurz und wird der Vielfältigkeit von Fehlern nicht gerecht. Amy C. Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School thematisiert in der Juniausgabe des HBM das Thema „Die Kunst zu lernen“. Fehler werden fast immer in einem Atemzug mit Schuld genannt - zumindest gedacht. Wir haben irgendwann als Kind gelernt, dass wir bei Misserfolgen eigentlich immer auch schuldig sind. Und da dem oft nicht so ist, vermeiden wir lieber, offen und konstruktiv über Misserfolge und Fehler zu berichten und sie als Lernchance zu begreifen. Insbesondere gilt das im professionellen Kontext und v.a.  dann, wenn Fehler als grundsätzlich schlecht und negativ und als „zu vermeiden“ angesehen werden. Dabei können Fehler schlecht sein, müssen sie aber nicht. Es gibt nämlich auch unvermeidbare sowie gute Fehler. Die Gründe für Misserfolge können vielfältig sein und dem gilt es, Sorge zu tragen. Im Rahmen von Führungskräfteworkshops leistet eine Liste verschiedener Fehlerursachen mit dem Titel „Gute Fehler/schlechte Fehler“ einen wichtigen Beitrag dazu, über den Umgang mit Fehlern in der Organisation differenziert nachzudenken. Im ersten Schritt werden die Führungskräfte gebeten, eine Einschätzung abzugeben, für welche dieser Fehler Kritik und Tadel angebracht wären. Unserer Erfahrung nach liegt die Antwort im Schnitt bei ca. 5-10%. Auf die Frage, wie viele der Fehler in der Realität nach Meinung der Teilnehmer in Unternehmen tatsächlich getadelt werden, lautet die Antwort meist 60-80% und ein betroffenes Lachen macht die Runde. Eine echte Fehlerkultur in Organisationen zu etablieren, die es erlaubt, aus Fehlern zu lernen und besser und schneller zu werden - ist eine komplexe und diffizile Managementaufgabe. Fehler sind integrativer Bestandteil komplexer Systeme und somit Teil der Realität. Je besser es Organisationen gelingt, aus Fehlern zu lernen und Misserfolge in konstruktiven Erkenntnisgewinn umzuwandeln, umso erfolgreicher werden sie im Vergleich zu den Schuldzuweisenden sein.