Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Change Management als messbare Führungsaufgabe?

25. März 2009 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich in diesen Zeiten stärker als sonst mit der Aufgabe konfrontiert, ihre Unternehmen neu auszurichten und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Häufig geht es dabei schlicht und ergreifend um die Sicherung der Überlebensfähigkeit. Massive Umstrukturierungen in Aufbau- und Ablauforganisation mit bisweilen unpopulären Entscheidungen sind die Regel. Daraus resultiert der verständliche Wunsch nach Rechtfertigung beschlossener Veränderungsmaßnahmen (gegenüber sich selbst oder gegenüber den Betroffenen) in der Form einer eindeutigen Nutzenbewertung. Dies wirft eine ganz grundsätzliche Frage auf: Ist die Wirksamkeit von Change Management überhaupt messbar?

sechsseiten – Ausgabe 01-6

13. März 2009 von Peter Rathsmann

Motivation – eine Führungsaufgabe?

Über Führung und Motivation ist alles geschrieben. Beim Sichten der Neuerscheinungen zu diesem Thema haben wir entsprechend häufig den Eindruck, dass da alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird. Und mancher Versuch, dieses komplexe Thema handhabbar und praktikabel zu machen, führt zu einer – aus unserer Sicht – unzulässigen Vereinfachung. In unserer Arbeit mit Führungskräften erleben wir täglich die Herausforderungen und Widersprüche, die sich im Umgang mit dem Thema ergeben. Wir haben uns daher bemüht, unsere Erfahrungen von dem, was funktioniert und was nicht, mit dem Stand der fachlichen Diskussion zusammen zu führen. Nach Reinhard K. Sprenger (Das Prinzip Selbstverantwortung; 1995) bestimmt in der Mehrzahl der Unternehmen folgendes (implizites) Motivations-modell das Handeln der Beteiligten: Menschen sind Leistungsverweigerer, die mit den richtigen von außen gesetzten Reizen (Entlohnung, Prämien, Boni, Aktienoptionen) zur Leistungserbringung gebracht werden müssen. Danach funktionieren Menschen wie Maschinen, die – sofern sie den richtigen Input erhalten – einen vorhersagbaren Output (die vom Unternehmen gewünschte Leistung) liefern. Dem setzt Sprenger sein Motivationsmodell entgegen, wonach Menschen grundsätzlich leistungsbereit sind. Gute Führung habe entsprechend die Aufgabe, Demotivation zu verhindern.

Führung mit Stil: Studie der Universität Siegen zum Thema Führungsverhalten

4. März 2009 von admin
Pressemitteilung gefunden beim Informationsdienst Wissenschaft Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von seinen Führungskräften beeinflusst. Das klassische Bild des Vorgesetzten jedoch, der über alles Bescheid weiß und alle Entscheidungen alleine trifft wird mehr und mehr zum Auslaufmodell. Zunehmend ist flexibles und situationsgerechtes Führungsverhalten gefragt. Wie es gelingt, den für die jeweilige Situation passenden Führungs- und Entscheidungsstil zu finden, können die Teilnehmer an einer wissenschaftlichen Untersuchung an der Universität Siegen erfahren.

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.

Führen in strategischen Projekten

19. Dezember 2008 von Dr. Reinhard Schmitt
Strategische Vorhaben zur Standardisierung, Optimierung oder (neuerdings) Harmonisierung von Geschäftsprozessen zählen zu den anspruchsvollsten Projekten in einem Unternehmen - und keine andere Projektart scheitert so häufig wie eben diese. Besonders teuer wird es, wenn die beabsichtigte prozessuale Veränderung in ein IT-Projekt verpackt wird. Widerstand als natürliches Abwehrverhalten Mitarbeiter operativer Bereiche betrachten Strategen und deren Projektteams als arbeitsbereichsferne und damit externe Berater, die in etablierte Arbeitsstrukturen und Kommunikationsgewohnheiten eingreifen. Menschen sind ‚Gewohnheitstiere', die Eingriffe in ihren Lebensraum (dazu zählt auch die artenreiche Fauna in unseren Büros) impulshaft als potenziellen Kontrollverlust und damit als Bedrohung einstufen. Dies provoziert ein natürliches (!) Abwehrverhalten, das von Beobachtern als ‚Widerstand' wahrgenommen wird. Dieser Widerstand manifestiert sich vorzugsweise in zeit- und ressourcenfressenden Scheingefechten auf vermeintlich sachlicher Ebene.

Old school, new school. Führung

5. Dezember 2008 von Dirk Gouder
Was Manager von morgen können müssen referiert Peter Kruse in diesem Beitrag. Demnach braucht es zukünftigt vier Fähigkeiten: 1. Systeme organisieren 2. Menschen coachen 3. Menschen faszinieren im Sinne der gemeinsamen Sinnstiftung 4. Vernetzung fördern im Sinne der Moderation von Wissen [caption id="attachment_267" align="alignleft" width="230" caption="Peter Kruse"]Peter Kruse[/caption]     Peter Kruse auf Youtube