Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Traditionen und Gewohnheiten in sozialen Systemen

24. Februar 2014 von Henning Keber
gewohnheitenDas Problem mit den Gewohnheiten und Traditionen ist, dass sie sich verselbständigen und quasi im „Autopilot-Modus“ in die Welt kommen. Warum es sinnvoll sein könnte, Gewohnheiten in sozialen Systemen zu überprüfen, stellen Gary Hamel und C.K. Prahalad in ihrem Buch „Competing for the future“ anhand einer eingängigen Szene dar: Vier Affen wurden in einen Käfig gebracht. In der Mitte stand ein Pfahl, an dessen Ende ein Bündel Bananen lockte. Sobald ein Affe der Verlockung nicht mehr widerstehen konnte, hochkletterte und nach den Bananen griff, bekam er eine eiskalte Dusche aus einem versteckten Duschkopf verpasst. Eine gewisse Zeit lang versuchten auch andere Affen ihr Glück, wurden jedoch ebenfalls eiskalt erwischt und als „lessons learned“ stellte sich die Erkenntnis ein, den Pfahl und die Bananen zu meiden. Diese Entscheidung war die Grundlage der Gewohnheit. Nun wurde ein Affe ausgetauscht und als der Neue versuchte, nach den Bananen zu greifen, rissen ihn die anderen zurück. Nach und nach wurden auch die anderen Affen ausgetauscht, die Tradition wurde jedoch von den „Alten“ an die „Neuen“ weitergegeben. Selbst als keiner der ursprünglichen Affen mehr im Käfig und auch der Duschkopf mittlerweile stillgelegt war, lebte die Tradition weiter und die „Kultur der Pfahlvermeidung“ war entstanden, in der kein neuer Affe mehr Erfahrungen mit den verlockenden Bananen machen konnte.  

Führen in der Veränderung XXL – 20 Empfehlungen für optimales Scheitern

10. Februar 2014 von Dr. Reinhard Schmitt
Es scheint, als nähme die Zahl gleichzeitig durchgeführter Veränderungsvorhaben in Unternehmen stetig zu - mit erheblichen Auswirkungen auf die geforderte Führungsleistung. "Worauf sollte Führung in Organisationen, die von einer Vielzahl tiefgreifender Veränderungen betroffen sind, besonders achten? Was sind typische Fallen, die es zu vermeiden gilt?" Mit diesen Fragen beschäftigen sich Personalleiter eines Industriekonzerns, die mich diesbezüglich im Rahmen eines Vortrags um ein 'Position Statement' baten. Angeregt von Prof. Kruse und seinen '8 Regeln für totalen Stillstand im Unternehmen' (hier das Video auf youtube) stellte ich meine ganz persönlichen '20 Empfehlungen für optimales Scheitern' zusammen:
  1. Missachten Sie bei der Zielformulierung für Veränderungsprojekte konsequent das SMART-Prinzip!
  2. Messen Sie Projekte stets am konzeptionellen Ergebnis und niemals am Umsetzungserfolg!
  3. Drängen Sie Veränderungsprojekte dazu, möglichst rasch umfassende Ergebnisse zu liefern!
  4. Erlauben Sie jedem Veränderungsprojekt, seine Projektstandards selbst festzulegen!
  5. Vermeiden Sie es rigoros, Beteiligte zu Betroffenen zu machen!
  6. Bringen Sie das Ping-Pong-Spiel der Schuldzuweisungen im Spannungsfeld zwischen Veränderungsbereitschaft, -fähigkeit und -möglichkeit zur Perfektion!

Wie Beziehungen den Wandel beeinflussen

28. Oktober 2013 von Henning Keber
einflussDen Schwerpunkt „Einfluss“ wählten die Herausgeber der Zeitschrift Harvard Business Manager im September 2013 und damit ein zentrales Thema der Führung: nämlich die Macht. In unserer Definition von Aufgabe und Zweck von Führung formulieren wir: „Aufgabe von Führung ist die Herstellung und Aufrechterhaltung eines zielorientierten Kommunikationssystems. Zu diesem Zweck sorgt Führung für die Beschleunigung der Aushandlungsprozesse zwischen den beteiligten Personen - insbesondere durch
  • ungleiche Verteilung von Einflussmöglichkeiten
  • Schaffung von Sinnangeboten
  • angemessenes und stimulierendes Führungshandeln“.
Die formelle Macht scheint, so zumindest die Erfahrung in unserer Zusammenarbeit mit Führungskräften,  immer weniger kraftvoll zu sein und als Potenz (im Sinne einer noch nicht realisierten Möglichkeit) an Bedeutung zu verlieren. Insbesondere in Veränderungsprozessen zeigt sich, dass in erster Linie „machtvoll“ getriebene Projekte eine gute Aussicht haben, an den Beharrungskräften zu scheitern. In Ihrem Artikel in der HBM 09/2013 berichten die beiden Professorinnen Julie Battilana und Tiziana Casciaro von ihren Untersuchungen, die belegen, dass der Zugang zu Netzwerken eine bedeutende Erfolgsgröße für gelingende Veränderungsvorhaben zu sein scheint. Drei Aspekte scheinen sich als besonders förderlich herauszustellen:
  1. an Schlüsselstellen in informellen Netzwerken sitzen
  2. Brücken/Verbindungen herstellen können zwischen nicht miteinander verbundenen Gruppen und Einzelpersonen
  3. Nähe zu „Zaungästen“ halten, sprich Menschen, die der Veränderung noch unentschieden gegenüber stehen
In ihrem Artikel „Wie Beziehungen den Wandel beeinflussen“ gehen die beiden Autorinnen ferner auf unterschiedliche Netzwerk-Arten ein und geben Anhaltspunkte zum Selbst-Check und zur Anwendung für den interessierten Leser. Wir laden Sie herzlich ein, mit uns über Macht, Einfluss und Quellen der Macht in Organisationen zu diskutieren!

Postheroisches Management und der Fall Karstadt

17. Juni 2013 von Sven Fissenewert
Sicher mangelt es derzeit nicht an Kommentaren zu den aktuellen Entwicklungen bei den im Jahre 2010 vom Finanzinvestor Nicolas Berggruen übernommenen Karstadt Warenhäusern. Dennoch reizt es an dieser Stelle den Blick auf zwei Aspekte zu lenken die aus meiner Sicht bisher zu kurz gekommen sind. Wir haben es hier
  1. mit den offensichtlich gewordenen Begrenzungen eines heroischen, sprich personenzentrierten, Führungsverständnisses und
  2. möglicherweise – und das wäre weitaus schlimmer für alle Beteiligten – mit der von Jim Collins beschriebenen vierten von fünf Stufen des unternehmerischen Niedergangs zu tun, welche sich durch die Suche (und das Finden) nach einem Heilsbringer auszeichnet.
Es ist bemerkenswert wie sich im Falle von Karstadt beide genannten Aspekte im Verhalten und in der Kommunikation der Stakeholder wiederspiegeln. Zunächst von der Belegschaft, der Politik, den Wirtschaftskommentatoren und nicht zuletzt den Medien als Retter gefeiert wird Herr Berggruen derzeit mit den Worten zitiert: „In Deutschland gibt es nur Kritik, man wird bestraft, wenn man etwas versucht“ – späte und enttäuschte Versuche wenigstens einen Teil der überzogenen Erwartungen an sein Wirken zu entgegnen. Bleibt zu hoffen, dass der derzeit in den Medien aufgeführte Schlagabtausch mit den üblichen Versuchen der Verantwortungszuschreibung zwischen Investor, Geschäftsführung und Analysten wieder zu Gunsten einer zukunftsfähigen Lösungssuche für den Sanierungsfall Karstadt abgelöst wird.

Opel setzt auf heroisches Management

5. November 2012 von Sven Fissenewert
Um es gleich vorwegzunehmen: ich hoffe, dass es sich im Falle der Berufung von Karl-Thomas Neumann an die Spitze des Vorstandes um eine Ausnahme von der Regel handelt. Es geht hier um die Regeln des Niedergangs, die Jim Collins in seiner Studie „How The Mighty Fall“ beschreibt. Er hat untersucht wie einst prosperierende Unternehmen entlang einer Abfolge von fünf Stufen in die Bedeutungslosigkeit rutschen oder gänzlich vom Markt verschwinden. Wirklich Anlass zur Sorge bereitet es, liest man die Berichterstattung dieser Tage vor dem Hintergrund dessen was Collins als vierte von fünf Stufen des unternehmerischen Verfalls beschreibt, die er – frei übersetzt – als "Griff nach dem Strohhalm" betitelt. Gekennzeichnet ist diese durch einen scharfen, unübersehbaren Rückgang der wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens. Die zentrale Frage ist hier wie Führung darauf antwortet. Bei den von ihm untersuchten Firmen bestand die Antwort fatalerweise in der Suche nach einem Heilsbringer, einer charismatischen, visionären Führungspersönlichkeit wahlweise mit radikalen Transformationsideen, Blockbusterprodukten, kulturellen Revolutionsgedanken, oder das-ganze-Spiel-verändernden Akquisitionen im Gepäck – eben einer „silver bullet solution“. Die in der Folge dieses Antritts entstehende Geschäftigkeit, nicht selten begleitet durch wieder aufkeimende Hoffnung, erscheint dann auch vielen Beteiligten positiv. Doch haben sich eben diese Lösungen selten als nachhaltig erwiesen. Ich hätte Opel etwas anderes gewünscht: Einen Versuch, der nicht auf einzelne Akteure setzt sondern der die Führungs- und damit Antwortfähigkeit des gesamten Unternehmens in den Blick nimmt und zu kultivieren versucht. Einen Versuch der in der Lage ist, die Intelligenz des Unternehmens zu bündeln und sich nicht blind macht für die zweifelsohne bereits heute innerhalb der Unternehmensgrenzen vorhandenen Lösungen. Eben einen Versuch der systemischen Führungsentwicklung. Wahrscheinlich ist aber dafür jetzt keine Zeit mehr, jetzt muss es vermutlich schnell gehen, es muss gehandelt werden und sichtbare Erfolge müssen auf den Tisch. Wie ja bereits eingangs gesagt, es ist ja auch gut möglich, dass alles anders kommt... Mehr dazu im Artikel der Financial Times  

sechsseiten – Ausgabe 03-2

26. März 2010 von Peter Rathsmann

Change

Vom Wandel des Wandels

Hat sich der Wandel gewandelt? Diese Frage zu stellen bedeutet a) Rückschau zu halten, ob und wie  sich die Landschaft verändert hat. b) die eigene Rollendefinition und Wirksamkeit zu hinterfragen. c) der eigenen Analyse veränderte, „passendere“ Aktionen folgen lassen. Damit wird der direkte Bezug dieser Frage zum Führungsalltag klar. Unsere Möglichkeiten und Zukunftsoptionen vervielfachen sich kontinuierlich, der Wandel entwickelt sich mithin exponentiell. Den Grund dafür sehen wir von Process One Consulting in der zunehmenden Komplexität unserer Umwelt, in der steigenden Zahl von Verbindungen und Abhängigkeiten. Nicht zuletzt stehen uns immer mehr Daten und Fakten, immer mehr Wissen zur Verfügung. Daraus resultierend gibt es immer mehr Möglichkeiten, mehr: „Es könnte so kommen, aber auch ganz anders“.

Führung als Sorge um Commitment

Hieraus ergeben sich Konsequenzen für das Selbstverständnis von Führung im Wandel. Selbstverständlich hat das, was Führungs­kräfte tun und was nicht, – unter allen zu berücksichtigenden Parametern – den größten Einfluss auf den Ausgang von Verände­rungsprozessen. Wir sollten uns jedoch ver­abschieden von dem „heroischen“ Bild einer Führung, die den Change vom ersten bis zum letzten Schritt anführt, kontrolliert und den Sieg über die Widrigkeiten für sich verbucht. Dahingegen sollten wir Führung verstehen als ein Zweck und Sinn gebendes Rahmenwerk, als Sorge um die Entwicklung von Fähigkeiten und Commitment bei den Systemmitgliedern.

sechsseiten – Ausgabe 03-1

19. Februar 2010 von Sven Fissenewert

Darwin goes economic Überleben nach bewährtem Prinzip

Alle diese Wirkungen erfolgen unvermeidlich, wie wir im nächsten Abschnitte sehen werden, aus dem Ringen um’s Daseyn. In diesem Wettkampfe wird jede Abänderung, wie gering und auf welche Weise immer sie entstanden seyn mag, wenn sie nur einigermaassen vortheilhaft für das Individuum einer Spezies ist, in dessen unendlich verwickelten Beziehungen zu anderen Wesen und zur äusseren Natur mehr zur Erhaltung dieses Individuums mitwirken und sich gewöhnlich auf dessen Nachkommen übertragen. Ebenso wird der Nachkömmling mehr Aussicht haben, die vielen anderen Einzelwesen dieser Art, welche von Zeit zu Zeit geboren werden, von denen aber nur eine kleinere Zahl am Leben bleibt, zu überdauern. [aus Charles Darwin „Die Entstehung der Arten“ in der 1860 erschienen, Übersetzung von Heinrich Georg Bronn]
1809: Charles Darwin erblickt das Licht der Welt. Bis heute gilt er als der Begründer der modernen Evolutionstheorie. 2009: Die Finanz - und Wirtschaftswelt wird von einem heftigen Beben durchgeschüttelt. Bislang kann niemand zuverlässig und aufrichtig sagen, welchen weiteren Verlauf die „Krise“ nehmen wird. Ging es in der Wirtschaftswelt in den vergangenen 20 Jahren vornehmlich um Wachstum, rückt jetzt das pure Überleben in den Fokus der Aufmerksamkeit – das pure Überleben in Zeiten sich stark verändernder Umwelten. Doch wie kann das gelingen? Die Suche nach Antworten auf diese Frage, hat uns zu Charles Darwin geführt – zu seinen Erkenntnissen bezüglich der Prinzipien des biologischen Überlebens. Um daraus Ableitung und Denkrichtungen für das Überleben in 2009 entwickeln zu können, muss jedoch Klarheit darüber hergestellt werden, was Darwin eigentlich mit „Survival of the fittest“ ausdrücken wollte.

Nicht der Stärkste gewinnt

Anders als über all die Jahrzehnte angenommen, meinte „Survival of the fittest“ keineswegs körperliche Stärke und Durchsetzungsfähigkeit; meinte nicht die Fähigkeit, die Konkurrenz mittels Gewalt zu verdrängen. Vielmehr bezeichnete Darwin jene Arten als „fit“, die es schafften beziehungsweise schaffen, sich optimal an die Umwelt anzupassen oder sich trotz widriger Umweltbedingungen erfolgreich zu vermehren. Denn ihm zufolge haben eben jene Arten, die genau dazu in der Lage sind, die besten Überlebenschancen.

Navigieren im Nebel – Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung

4. September 2009 von Dirk Gouder

Veränderung versus Transition

In Zeiten des Umbruchs und der Veränderung ist es meist nicht die Veränderung selbst, die Schwierigkeiten bereitet, sondern der Transitionsprozess. Die Veränderung ist situationsbezogen: Aus A soll B werden. Die Transition ist ein Prozess in 3 Phasen*:
  1. “Loslassen” alte Verhaltensweisen, Einstellungen und Muster beenden
  2. “Neutrale Zone” Erfahrungen sammeln und Verhalten anpassen, kein Wissen, Lernen
  3. “Neuanfang” Referenzen werden neu definiert, neues Verhalten wird nachhaltig implementiert
*Nach William Bridges, Managing Transitions

Führen in Veränderungen – eine komplexe Herausforderung

Die Anpassungsprozesse in den drei Phasen sind in erster Linie emotionale, psychologische und systemeigene Prozesse und für diese Prozesse brauchen Führungskräfte unserer Erfahrung nach:
  1. Wissen Was passiert eigentlich in einem Transitionsprozess? Bei mir, bei meinen Mitarbeitern, in der Organisation?
  2. Einen Plan Wie gestalte ich diesen Anpassungsprozess professionell? Wie gestalte ich meine Führung in dieser Zeit?
  3. Unterstützung und Austausch Welche anderen Lösungen werden im Unternehmen für ähnliche Herausforderungen generiert?
  4. Orientierung Welches sind die Rahmenbedingungen in denen wir den Transitionsprozess gestalten dürfen/sollen?
  5. Tools Welche vergemeinschafteten Werkzeuge, Modelle und Begriffe setzen wir ein?
Unsere detaillierte Ausführung zum Transitionsprozess finden Sie hier als PDF zum Download.

sechsseiten 2009

18. Juni 2009 von Kirsten Niechcial
Das Jahr 2009 ist kein Jahr wie jedes andere – Bankenkrise, Börsencrash, Rezession – selten sahen sich Staat, Unternehmen, wie auch Privatpersonen solch wirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber. Für viele geht es dabei schlicht ums blanke Überleben.   „Überleben“ ist auch der Titel der im Mai erschienenen, ersten Ausgabe 2009 der Process One Schriftenreihe „SechsSeiten“. Und auch die folgenden fünf Ausgaben thematisieren die Frage, wie es gelingt, Antworten auf die verschärften Herausforderungen zu finden und die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. So titeln die kommenden Ausgaben der SechsSeiten 2009 mit „Change“, „Strategie“, „Zukunftsfähigkeit“, „Führung“ und „Nachhaltigkeit“.   Zu bestellen sind die SechsSeiten als Druckversion über den Menüpunkt „Service“ der Process-One Homepage, wo sie auch jeweils einen Monat nach Erscheinen als PDF zum Download bereit stehen.

sechsseiten – Ausgabe 02-2

3. Juni 2009 von Sven Fissenewert

Klare Rollen für klare Verhältnisse

„Man muss sich nämlich darüber im Klaren sein, dass es kein schwierigeres Wagnis, keinen zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als eine neue Ordnung einzuführen. Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und erhat in jenen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen. Diese Lauheit kommt zum Teil von der Furcht vor den Gegnern, teils von dem Misstrauen der Menschen, die wirkliches Zutrauen zu den neuen Verhältnissen erst dann haben, wenn sie von deren Dauerhaftigkeit überzeugt worden sind. Daher kommt es, dass die Feinde der neuen Ordnung diese bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaftlichkeit angreifen und die anderen sie nur schwach verteidigen.“

Veränderung gekonnt ins Tagesgeschäft integrieren

Das obige Zitat stammt von Niccolò Machiavelli. Es ist mithin mehr als 500 Jahre alt. Wenig verändert haben wir Menschen uns seither. Denn was Machiavelli beschreibt, lässt auch heute noch manchen Veränderungsprozess scheitern. Allen Schwierigkeiten zum Trotz kommt zukunftsorientierte Unternehmensführung nicht umhin, sich dem Wandel zu stellen. Eine Antwort auf die Frage zu finden, wie Neues erfolgreich eingeführt und dauerhaft gesichert werden kann. Und das am Besten bei voller Fahrt ohne das Tempo zu verringern, also ohne der Produktivität bei den betroffenen Unternehmenseinheiten zu schaden. Wie kann das gelingen?