Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Zur Aerodynamik moderner Organisationen

24. April 2009 von Sven Fissenewert
Eine bestimmt nicht nahe liegende aber höchst interessante Analogie zwischen der Aerodynamik von Flugzeugen und den Erfordernissen heutiger Unternehmensführung bieten die Autoren Reinhard Krusche, Torsten Groth, Reinhart Nagel und Thomas Schumacher in ihrem Beitrag „ Houston, we have a problem…“ in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift für postheroisches Management.   Was hat die Steuerungslogik und –mechanik eines großen Verkehrsflugzeuges des vergangenen Jahrhunderts mit der Art und Weise zu tun wie Unternehmen gesteuert wurden? Und was kann man dieser Tage über Unternehmen lernen wenn man sich eingehender mit der Funktionsweise eines Kampfjets befasst…http://www.postheroisches-management.de/pdf/revue-03-houston.pdf

Change Management als messbare Führungsaufgabe?

25. März 2009 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich in diesen Zeiten stärker als sonst mit der Aufgabe konfrontiert, ihre Unternehmen neu auszurichten und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Häufig geht es dabei schlicht und ergreifend um die Sicherung der Überlebensfähigkeit. Massive Umstrukturierungen in Aufbau- und Ablauforganisation mit bisweilen unpopulären Entscheidungen sind die Regel. Daraus resultiert der verständliche Wunsch nach Rechtfertigung beschlossener Veränderungsmaßnahmen (gegenüber sich selbst oder gegenüber den Betroffenen) in der Form einer eindeutigen Nutzenbewertung. Dies wirft eine ganz grundsätzliche Frage auf: Ist die Wirksamkeit von Change Management überhaupt messbar?

Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion

22. März 2009 von Sven Fissenewert
Markus Hild  (Eine Zusammenfassung von: Sven Fissenewert) Die Zahlen sind bekannt: Je nach Quelle und Verfasser kann der mit Fusionen und Übernahmen beschäftige Manager erfahren, dass bis zu 80 Prozent dieser Unternehmenszusammenschlüsse nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Der geneigte Leser findet bei weiterer Recherche Stoff zu betriebswirtschaftlichen Aspekten, wie zum Beispiel der Auswahl geeigneter Fusions- und Übernahmekandidaten jedoch wenig zur optimalen Gestaltung der Integrationsphase, also genau jener kritischen Zeitspanne des organisatorischen und kulturellen Zusammenwachsens zweier Unternehmen zu etwas Neuem. Zwar ist es inzwischen weithin bekannt, dass die Gründe für das Scheitern mehrheitlich in dem letztgenannten Bereich liegen, doch fehlen wissenschaftliche Untersuchungen zur Kulturintegration weitgehend. Der sperrige und wenig fassbare Begriff der Unternehmenskultur mag einer der Gründe sein. Diesem Missstand Abhilfe zu schaffen ist der Anspruch dieses Buches - und, das sei schon einmal vorweggenommen - es gelingt. Wer jedoch auf der Suche nach einfach anwendbarem Handwerkszeug ist wird hier nicht fündig werden. Wer hingegen immer schon geahnt hat, dass etwas derart komplexes wie die Kultur einer Unternehmung (und im Falle von M&A geht es mindestens mal um gleich zwei Kulturen) auch einer komplexen Bearbeitung und Hinwendung bedarf, der bekommt interessante und unerwartete Einblicke in ein Fusionsgeschehen zweier Banken.

Der Weg zu den Besten – Führung und Wandel

31. Januar 2009 von Dirk Gouder
Der Weg zu den Besten - Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg - So heißt das Buch von Jim Collins, das Fredmund Malik als Pflichtlektüre bezeichnet. Ein Buch, das für uns  - aufgrund der aktuellen Entwicklung - stimmige Beobachtungen macht. Wenngleich die Ableitungen manchmal sehr amerikanisch daher kommen, so sind sie aus unserer Sicht doch immer noch und wieder "durchdenkenswert". Was zeichnet Spitzenunternehmen aus? Was machen sie anders als andere Unternehmen? Dieser Frage ist Jim Collins nachgegangen und hat dafür 1435 Unternehmen durchleuchtet. Elf dieser Unternehmen haben den „Take-off" geschafft und Spitzenresultate erzielt, die sie mindestens 15 Jahre halten konnten. Die Führungspersönlichkeiten an der Spitze dieser Unternehmen nennt er Level 5 Leader. In seinem Buch „Good to great" beschreibt er, welche Kriterien ihren Erfolg ausmachen. Zunächst einmal entkräftet Collins den Mythos von der alles entscheidenden Bedeutung der charismatischen, egostarken Führungskraft. So sind die von ihm beschriebenen Level 5 Leader eher bescheidene Menschen, was ihre Person angeht, jedoch ungeheuer klar und willensstark in allen Belangen des Unternehmens, dem sie vorstehen. Ein wesentliches Erfolgskonzept eines Level 5 Leader: Er benimmt sich Collins zufolge wie ein Igel. Dieser geht auf der Suche nach Nahrung stur seinen Weg, kümmert sich um sein kleines Leben und droht Gefahr, so igelt er sich ein. In Vergleich dazu setzt Collins den Fuchs, der, zumindest auf den ersten Blick, viel eher das Bild des Gewinners abgibt. Wachsam, geschmeidig, schnell und kraftvoll wittert er jede Bewegung in seinem Umfeld und greift an, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen scheint. Häufig, so Collins, verliert er dabei jedoch den Blick für das Wesentliche. Und hier liegt die Kraft des Igels. Er konzentriert sich auf das, was wirklich essentiell ist für sein Dasein und ignoriert den Rest. Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch in Spitzenunternehmen ist der Wandel eine Konstante, aber nicht die einzige Konstante. Sie trennen deutlich zwischen dem, was sich niemals ändern sollte und dem was stets offen sein sollte für den Wandel. Und gerade durch ihre absolute Klarheit im Hinblick, auf das was sich nicht ändern sollte, sind sie besser als alle anderen Unternehmen in der Lage, Wandel und Veränderung dort zu vollziehen, wo es nötig ist.

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.