Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte

21. Februar 2009 von Dirk Gouder
September/Oktober 2008 (gem. mit Karmasin Motivforschung) Die Studie liefert Begründungen, warum Führungskräfte in die Krise geraten sind und offenbart einen längst fälligen Perspektivwechsel. Autorin dieser Studie ist Dr. Ruth Seliger  Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren auch unsere Erfahrungen mit Organisationen im Umgang mit Führung. (vgl. Führungsentwicklung) Die folgenden Ergebnisse und Informationen sind einer Presseerklärung entnommen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte die Autorin

I. Quintessenz der Studie:

• Führung wird zu oft „aus dem Bauch heraus" betrieben und zu selten auf der Basis fundierten Wissens. • In Unternehmen wird viel kommuniziert, aber wenig Klartext gesprochen. • Führung wird als ein Phänomen der „Persönlichkeit" verstanden, nicht als ein Organisationsphänomen. Konsequenzen: • Führung ist eine professionelle Aufgabe, die gelernt werden muss. • Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die gute Führung ermöglichen und gutes Führungsverhalten als vorteilhaft zeigen. • Führungsinstrumente müssen auf ein Unternehmen und seine Aufgaben genau zugeschnitten werden. Studie, Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte September/Oktober 2008, umfangreiche Online Befragung, 3000 Adressen, 520 Teilnehmer, 367 vollständige ausgefüllte Fragebögen, Karmasin Motivforschung

sechsseiten – Ausgabe 01-5

13. Februar 2009 von Dirk Gouder

Wider alle Zweifel – ein Plädoyer für die Beschäftigung mit Unternehmenskultur

Manager, Forscher und Berater sind sich einig: der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich beeinflusst von seiner Kultur. Nach Restrukturierung, Down-Sizing, Outsourcing und weiteren Managementtrends richten sich viele neue Hoffnungen nun also auf die Unternehmenskultur. Folgt man den Aposteln dieser neuen Bewegung, so muss man die Unternehmenskultur nur gezielt zu nutzen wissen. Durch ihre gezielte Gestaltung lassen sich dem zufolge Wettbewerbsvorteile gewinnen und dauerhaft sichern. Dabei werden die Beziehungen zwischen der Kultur einer Unternehmung und dem Wertbeitrag lineal-kausal betrachtet, was zu der Schlussfolgerung führt, dass sie mit relativ überschaubarem Einsatz gemessen und „gemanaged“ werden können (DAN DENISON; Corporate Culture and Organizational Effectivness, 1997). Einer der Altvorderen der Organisationsforschung EDGAR H. SCHEIN (Organisationskultur; 2003) äußert sich etwas vorsichtiger hierzu. Ihm zufolge ist nur ein Teil der Unternehmenskultur sichtbar und zugänglich. Hierzu zählt er beispielsweise Architektur und Einrichtung von Gebäuden, Sprachgebrauch, Art und Umfang der erzählten Geschichten und Mythen. Der andere Teil hingegen bestehe aus – oftmals nicht bewussten – Werthaltungen und Grundannahmen. Beide Teile beeinflussen nach SCHEIN die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der jeweiligen Akteure. Doch was die Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur betrifft, folgt auch er dem weit verbreiteten instrumentalistischen Verständnis, wonach es dem Management obliegt, „Kultur zu schaffen, zu managen und diese manchmal sogar zu zerstören“.

Der Weg zu den Besten – Führung und Wandel

31. Januar 2009 von Dirk Gouder
Der Weg zu den Besten - Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg - So heißt das Buch von Jim Collins, das Fredmund Malik als Pflichtlektüre bezeichnet. Ein Buch, das für uns  - aufgrund der aktuellen Entwicklung - stimmige Beobachtungen macht. Wenngleich die Ableitungen manchmal sehr amerikanisch daher kommen, so sind sie aus unserer Sicht doch immer noch und wieder "durchdenkenswert". Was zeichnet Spitzenunternehmen aus? Was machen sie anders als andere Unternehmen? Dieser Frage ist Jim Collins nachgegangen und hat dafür 1435 Unternehmen durchleuchtet. Elf dieser Unternehmen haben den „Take-off" geschafft und Spitzenresultate erzielt, die sie mindestens 15 Jahre halten konnten. Die Führungspersönlichkeiten an der Spitze dieser Unternehmen nennt er Level 5 Leader. In seinem Buch „Good to great" beschreibt er, welche Kriterien ihren Erfolg ausmachen. Zunächst einmal entkräftet Collins den Mythos von der alles entscheidenden Bedeutung der charismatischen, egostarken Führungskraft. So sind die von ihm beschriebenen Level 5 Leader eher bescheidene Menschen, was ihre Person angeht, jedoch ungeheuer klar und willensstark in allen Belangen des Unternehmens, dem sie vorstehen. Ein wesentliches Erfolgskonzept eines Level 5 Leader: Er benimmt sich Collins zufolge wie ein Igel. Dieser geht auf der Suche nach Nahrung stur seinen Weg, kümmert sich um sein kleines Leben und droht Gefahr, so igelt er sich ein. In Vergleich dazu setzt Collins den Fuchs, der, zumindest auf den ersten Blick, viel eher das Bild des Gewinners abgibt. Wachsam, geschmeidig, schnell und kraftvoll wittert er jede Bewegung in seinem Umfeld und greift an, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen scheint. Häufig, so Collins, verliert er dabei jedoch den Blick für das Wesentliche. Und hier liegt die Kraft des Igels. Er konzentriert sich auf das, was wirklich essentiell ist für sein Dasein und ignoriert den Rest. Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch in Spitzenunternehmen ist der Wandel eine Konstante, aber nicht die einzige Konstante. Sie trennen deutlich zwischen dem, was sich niemals ändern sollte und dem was stets offen sein sollte für den Wandel. Und gerade durch ihre absolute Klarheit im Hinblick, auf das was sich nicht ändern sollte, sind sie besser als alle anderen Unternehmen in der Lage, Wandel und Veränderung dort zu vollziehen, wo es nötig ist.

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.

Führen in strategischen Projekten

19. Dezember 2008 von Dr. Reinhard Schmitt
Strategische Vorhaben zur Standardisierung, Optimierung oder (neuerdings) Harmonisierung von Geschäftsprozessen zählen zu den anspruchsvollsten Projekten in einem Unternehmen - und keine andere Projektart scheitert so häufig wie eben diese. Besonders teuer wird es, wenn die beabsichtigte prozessuale Veränderung in ein IT-Projekt verpackt wird. Widerstand als natürliches Abwehrverhalten Mitarbeiter operativer Bereiche betrachten Strategen und deren Projektteams als arbeitsbereichsferne und damit externe Berater, die in etablierte Arbeitsstrukturen und Kommunikationsgewohnheiten eingreifen. Menschen sind ‚Gewohnheitstiere', die Eingriffe in ihren Lebensraum (dazu zählt auch die artenreiche Fauna in unseren Büros) impulshaft als potenziellen Kontrollverlust und damit als Bedrohung einstufen. Dies provoziert ein natürliches (!) Abwehrverhalten, das von Beobachtern als ‚Widerstand' wahrgenommen wird. Dieser Widerstand manifestiert sich vorzugsweise in zeit- und ressourcenfressenden Scheingefechten auf vermeintlich sachlicher Ebene.

sechsseiten – Ausgabe 01-3

17. Dezember 2008 von Dirk Gouder

Mit Strategie für Überraschungen sorgen

Wie steht es um die Strategieentwicklung in deutschen Unternehmen? Die Frage, wie und in welchem Modus Strategien entwickelt und umgesetzt werden können, wurde in jüngster Zeit von drei Aspekten bestimmt: Erstens Das operative Geschäft wird getrieben von immer kürzeren Entscheidungszyklen sowie immer mehr Einfluss- und Erfolgsfaktoren. Die Folge ist ein eher reaktives als strategisches Vorgehen, das sich vorwiegend auf das Tagesgeschehen konzentriert. Wer jedoch fundierte Annahmen über eine mögliche Zukunft treffen will, braucht eine gewisse Distanz zu den Anforderungen des Tagesgeschäftes. Zweitens Die zwischenzeitliche Wirtschaftsflaute hatte zur Fokussierung auf Defensiv-Strategien geführt. Beschränkung, Problemgetriebenheit und Teilrückzüge waren die Gebote der Stunde. Wer seine Existenz bedroht sieht, braucht zunächst einmal Sicherheit. Erst wer sich sicher fühlt, kann einen Blick zu neuen Ufern wagen, kann beginnen, sich an Chancen zu orientieren.

Offener Brief zum Thema Führung nach der Finanzkrise

8. November 2008 von admin
Wir folgen der Aufforderung der Autoren zur Verbreitung dieses offenen Briefes und weisen darauf hin, dass die Inhalte nicht notwendigerweise unsere Ansicht widerspiegeln. Gerne verweisen wir auf die Einladung der Autoren zur Diskussion und sind gespannt auf Ihre Kommentare.  Verfasser und Quelle des Briefes finden Sie am Ende des Beitrages

Bye-Bye Management!

Ein offener Brief zum Ausweg aus der Finanzkrise. Leben Sie auch in einer Welt, in der gerade alles zusammenbricht? In der die schönen, fetten Jahre vorbei sind und die Zukunft eher wie eine dunkle Sturmfront wütend über Ihren Ersparnissen und Hoffnungen grollt? Haben Sie das Gefühl, im Moment läuft so Einiges daneben - ja sind Sie sich dessen sogar sicher? Gut, dann gehen Sie doch mit uns ein wenig vor die Tür und lernen Sie unsere Welt kennen: Der Himmel strahlt in leuchtendem Blau, die Wiesen erstrecken sich in saftigem Grün, ein Bächlein plätschert friedlich glitzernd vor sich hin. Passanten, die uns begegnen, grüßen freundlich, bevor sie uns in ein ermutigendes Gespräch über unsere tolle Zukunft verwickeln. Bei aufregenden, positiven, zukunftsweisenden Begegnungen merken wir, dass jetzt eine gute Zeit ist, um etwas Neues anzupacken. Eine Zukunft, die uns alle braucht. Ausnahmslos. Geben Sie die Hoffnung nicht auf: Sie können etwas tun! Wir möchten eine andere Sicht der Finanzkrise mit Ihnen teilen. Eine, von der wir glauben, dass sie Bestand hat.  ‣ Die wirkliche Krise liegt nicht etwa darin, dass Milliarden von egal welcher Währung verschwunden sind (oder gewandert - denn „weg" sind sie ja nicht!). ‣ Es ist keine Krise, dass Manager hohe Gehälter und unverschämt großzügig erscheinende Abfindungen erhalten. ‣ Die Krise besteht auch nicht darin, dass viele jetzt wieder von vorne anfangen müssen, für die Ausbildung der Kinder, die Altersvorsorge oder das neue Auto zu sparen. ‣ Und es ist bestimmt keine Krise, dass ganze Staaten drohen, an der kollektiven Dummheit der vergangenen Jahre ärmer zu werden. Die eigentliche Krise ist, dass partout nichts aus der Krise gelernt werden will. Derzeit wird versucht Schuldige auszumachen, um diese - wenn möglich - zu bestrafen. Ist das geschehen, dann können wir wieder so tun, als hätten wir alles unter Kontrolle. Um dann genau so weiter zu machen wie bisher.