Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Leitbilder richtig entwickeln

12. Oktober 2015 von Henning Keber
Es gibt Initiativen im Rahmen der Organisationsentwicklung, die durchaus das Potential dazu haben, statt den erhofften Entwicklungsimpuls zu leisten, kontraproduktiv zu wirken und teilweise sogar verbrannte Erde zu hinterlassen. Dazu zählen neben Mitarbeiterbefragungs- auch Leitbildprozesse. Leitbilder sollen nach innen Orientierung für Verhalten schaffen und nach außen darstellen, was man von der Organisation erwarten kann. Nicht selten werden Leitbilder jedoch überfrachtet, missbraucht und führen mitunter zu Zynismus in der Belegschaft. In ihrem Artikel „Leitbilder richtig entwickeln“ (Harvard Business Manager, Oktober 2015) beschreiben die Autoren um den Organisationssoziologen Stefan Kühl Chancen und Risiken eines Leitbildprozesses und führen die aus ihrer Sicht sieben häufigsten Fehler an, die Unternehmen im Rahmen der Leitbilderstellung begehen. Diese sind im Einzelnen:

Wird schon schiefgehen…

26. Januar 2015 von Dr. Reinhard Schmitt
... so lautet der Titel eines einleitenden Artikels des von mir sehr geschätzten Autors Wolf Lotter in der November 2014 Ausgabe von brandeins mit dem Themenschwerpunkt "Scheitern".

Zwei Kostproben:

"Wer ökonomisch handelt, ist immer der Dumme: Entweder er gewinnt - dann ist es Ausbeutung. Oder er verliert, dann ist er über seine Habgier gestolpert. Es herrscht die merkwürdige Vorstellung, dass der, der handelt und entscheidet und damit ein Risiko eingeht, mit dem er auch scheitern kann, der Gewissenlose ist. Dem steht der Typus des scheinbar unbeteiligten Betrachters gegenüber, der die ganze Moral gepachtet hat. Im "Tatort" ist der Chef immer der Mörder - das gehört zum deutschen Kulturgut. Es gibt keine Wechselwirkungen: Es gibt nur den Bösen, der das Scheitern anzieht - und den Guten, der das scheinbar ohne Eigeninteresse moralisch beurteilt. Und man müsse schon wissen, dass man "in einer Betrachterwelt lebt, in der die das Sagen haben, die nicht handeln, sondern urteilen". "Betrachtet man die ganz normale Denkweise in der deutschen Wirtschaft, dann stelle ich fest: Wir leben in zwei Welten. In einer ist man sich des Risikos bewusst und spielt nicht damit rum. In dieser Welt geht man mit der Möglichkeit des Scheiterns nüchtern um - und kalkuliert sein Risiko. Das ist die Unternehmerwelt. In der anderen Welt, (...) der Welt der Manager und der leitenden Angestellten, müsse man das Wort Risiko nur aussprechen, und schon gucken alle ängstlich. In der Komfortzone ist Scheitern tabu. Das ist ein seltsamer Widerspruch zur Wirklichkeit. Denn die Leute, die in den vergangenen Jahrzehnten die Glaubwürdigkeit der Marktwirtschaft aufs Spiel gesetzt haben, sind nur in Ausnahmefällen Unternehmer, sondern überwiegend Manager gewesen. Die "Zocker" sind meist bestens abgesicherte, etablierte Manager, deren keineswegs nüchterne Kalkulation das Geld anderer Leute verspielt. Der "Kasinokapitalist" ist ein biederer Angestellter in leitender Position, gut versichert gegen jede Form von Versagen und im Notfall ein Opfer "des Systems". Gut kalkuliert ist nur der Ausschluss persönlichen Risikos und eigener Verantwortung. Solche Leute scheitern nicht. Sie verlieren." Laden Sie hier den kompletten Artikel als PDF runter. Im Oktober 2010 beschäftigten wir uns in einer Ausgabe der sechsseiten mit dem Thema "Scheitern". Lesen Sie auch diese Ausgabe hier als PDF.

Was haben Mark Zuckerberg, Hillary Clinton, Steve Jobs und Barak Obama gemeinsam?

8. September 2014 von Sven Fissenewert
Sie tragen jeden Tag die gleiche Kleidung. So wählt Barak Obama jeden Morgen zwischen einem Anzug in grau oder blau aus. Mark Zuckerberg nimmt eines von 20 identischen grauen T-Shirts aus dem Schrank und ist in Kombination mit einer Jeans angezogen. Gefragt,  warum sie das machen antworten diese Personen: Es spart Zeit. Mit der gewonnenen Zeit kann ich mich den wirklich wichtigen Dingen zuwenden, ich werde dadurch produktiver. Dies ist nur eine von 35 Gewohnheiten außergewöhnlich produktiver Menschen. Neugierig geworden? Finden Sie hier, was uns allen längst bewusst ist, aber sich selten so gut zusammengefasst darstellt:

HowToBeProductive

Absichtliche Unvernunft wirkt inspirierend

18. August 2014 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich immer häufiger mit der Forderung konfrontiert, im Sinne des Unternehmens innovativ zu sein - gerne gepaart mit der bisweilen unmoralisch anmutenden Aufforderung, unternehmerisch zu denken oder gar handeln. Nun fallen Innovationen, vor allem die bahnbrechenden ("disruptiven"), nicht täglich als Geistesblitze vom Himmel. Luke Williams, Autor des Buches "Disrupt", schlägt einen systematischen Ansatz vor, um Ideen für bahnbrechende Innovationen zu entwickeln: Den gezielten Musterbruch. Er empfiehlt, die ungeschriebenen Regeln für Produkte und Dienstleistungen aufzuschreiben, um diese dann konsequent umzudrehen, d.h. absichtlich unvernünftig zu denken. In diesem 21-minütigen Video (englisch) zeigt er einige durchaus verblüffende Beispiele für dieses Konzept und kommt dabei an Themen wie Pfadabhängigkeit, Irritationsfähigkeit, Schneewittchen, Umdeutung von Horrorfilmen, Socken und Red Bull vorbei: ..

Wer sitzt bei Ihnen eigentlich vorne links?

28. Juli 2014 von Henning Keber

Selbstverantwortung: ein Leitprinzip der Autonomie

In einigen unserer vorangegangenen Blogbeiträgen kamen wir immer wieder (auch) an dem Thema Verantwortung vorbei. Verantwortungskultur, Störungen in der Verantwortung und deren mögliche Ursachen sowie die sogenannte Passivität als destruktive Verhaltensform im Rahmen verschobener oder nicht übernommener Verantwortung. Einen kurzweiligen und hintergründigen Einstieg in die Thematik bietet dieser Werbefilm, den wir gerne nutzen, um mit unseren teilnehmenden Führungskräften über individuelle und organisationale Verhaltensmuster im Zusammenhang mit der An- und Nichtannahme von Verantwortung in die Diskussion zu kommen. Viel Spaß damit!  

Die drei Regeln für den Erfolg

9. September 2013 von Dirk Gouder
threerulesMichael E. Raynor und Mumtaz Ahmed haben in der Juniausgabe des Havard Business Managers die Ergebnisse zu Ihrer Studie veröffentlicht. Dabei haben Sie nach den wahren Gründen für Spitzenleistungen gesucht. Sie analysierten Daten von mehr als 25.000 Firmen über einen Zeitraum von 44 Jahren um den Geheimnissen der besten Unternehmen auf die Spur zu kommen. Im Artikel beschreiben sie die Vorgehensweise und die Wendungen die die Untersuchung nahm um schließlich bei den folgenden drei Regeln zu landen (Quelle: Harvard Business Manager):
  1. Besser vor billiger – mit  anderen Worten: Konkurrieren Sie nicht über den Preis, sondern zeichnen Sie sich durch andere Unterscheidungsmerkmale aus.
  2. Umsatz vor Kosten – das heißt: Den Umsatz zu steigern ist wichtiger als die Kosten zu senken.
  3. Andere Regeln gibt es nicht – also setzen Sie alles daran, die ersten beiden Regeln zu befolgen.
Aus den Erklärungen für die Formulierung dieser drei Regeln sticht besonders der folgende Absatz heraus:
„Erst als wir nicht mehr so sehr darauf achteten, was Unternehmen tun, sondern überlegten, wie sie denken, kamen wir einer Erklärung näher. In ihren Handlungen erwiesen sich die Firmen als völlig unterschiedlich. Doch bei der Entscheidung für eine bestimmte Vorgehensweise zeigte sich ein einheitliches Muster. Renditewunder beispielsweise schienen Übernahmeziele nach unseren Regeln auszuwählen: Sie suchten nach Transaktionen, mit denen sie andere Merkmale als den Preis stärken und ihren Umsatz überproportional steigern konnten. Das Gleiche galt für alle anderen Verhaltensfaktoren, von der Diversifizierung bis zur Konzentration auf das Kerngeschäft, von globaler Expansion bis zum Fokus auf den Heimatmarkt. Das einzig Ausschlaggebende schienen die Regeln zu sein.“
Bemerkenswert finde ich, dass das Thema Zufall entsprechend diskutiert und gewürdigt wird. ….und natürlich gibt es das ganze schon als Buch.

Postheroisches Management und der Fall Karstadt

17. Juni 2013 von Sven Fissenewert
Sicher mangelt es derzeit nicht an Kommentaren zu den aktuellen Entwicklungen bei den im Jahre 2010 vom Finanzinvestor Nicolas Berggruen übernommenen Karstadt Warenhäusern. Dennoch reizt es an dieser Stelle den Blick auf zwei Aspekte zu lenken die aus meiner Sicht bisher zu kurz gekommen sind. Wir haben es hier
  1. mit den offensichtlich gewordenen Begrenzungen eines heroischen, sprich personenzentrierten, Führungsverständnisses und
  2. möglicherweise – und das wäre weitaus schlimmer für alle Beteiligten – mit der von Jim Collins beschriebenen vierten von fünf Stufen des unternehmerischen Niedergangs zu tun, welche sich durch die Suche (und das Finden) nach einem Heilsbringer auszeichnet.
Es ist bemerkenswert wie sich im Falle von Karstadt beide genannten Aspekte im Verhalten und in der Kommunikation der Stakeholder wiederspiegeln. Zunächst von der Belegschaft, der Politik, den Wirtschaftskommentatoren und nicht zuletzt den Medien als Retter gefeiert wird Herr Berggruen derzeit mit den Worten zitiert: „In Deutschland gibt es nur Kritik, man wird bestraft, wenn man etwas versucht“ – späte und enttäuschte Versuche wenigstens einen Teil der überzogenen Erwartungen an sein Wirken zu entgegnen. Bleibt zu hoffen, dass der derzeit in den Medien aufgeführte Schlagabtausch mit den üblichen Versuchen der Verantwortungszuschreibung zwischen Investor, Geschäftsführung und Analysten wieder zu Gunsten einer zukunftsfähigen Lösungssuche für den Sanierungsfall Karstadt abgelöst wird.

sechsseiten – Ausgabe 05-6

17. Dezember 2012 von André Kasiske

Strategiegeleitete Unternehmensentwicklung – Spass

Als Richard Easterlin 1974 dem „American Review Journal“ seine Untersuchung über den Zusammenhang von Pro-Kopf-Einkommen und Glück zur Veröffentlichung anbot, erhielt er eine Absage. Er hatte durch den Vergleich von Daten aus 13 Staaten herausgefunden, dass das Glücksempfinden der Menschen nicht linear mit dem Wachstum des Einkommens steigt, sondern stagniert. Seinerzeit widersprach diese Erkenntnis diametral der vorherrschenden Meinung, der zufolge Wohlstand und Glück eng korrelieren. Zugleich hielt man an den Erkenntnissen des berühmten Ingenieurs und Arbeitswissenschaftlers Frederick W. Taylor fest, der schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts einen vermeintlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung sah. Die Ergebnisse seiner Untersuchungen waren so nahe liegend und dem gesunden Menschenverstand zugänglich, dass sie lange unhinterfragt blieben. Erst der zusammenschauende Vergleich vieler Untersuchungen der folgenden Jahrzehnte widerlegte die taylorschen Aussagen – diese Metaanalysen ergaben allenfalls eine schwache Korrelation zwischen subjektiver Zufriedenheit und Leistung am Arbeitsplatz. Ernüchtert, aber nicht desillusioniert wurde der Gegenstand des Glücks weiter erforscht, bis er als Wirtschaftsfaktor neue Beachtung fand. Inzwischen gibt es zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema: aus Wirtschafts- und Betriebswissenschaften ebenso wie aus den seit jeher affineren Disziplinen der Soziologie und Psychologie. Schließlich – so der aktuelle Stand der Erkenntnisse – verfügen glückliche Arbeitnehmer über ein besseres Immunsystem, sind dementsprechend weniger krank, haben ein breiteres Gedanken- und Handlungsrepertoire, sind aufmerksamer, hilfsbereiter und noch vieles mehr. Doch ist das alles der Weisheit letzter Schluss? Wir glauben nicht.
Wir möchten uns dem Thema daher aus einem anderen Blickwinkel nähern. Schauen wir dazu zunächst auf die in den letzten Jahren rasant gestiegene Zahl von Rankings und Untersuchungen, in denen Unternehmen um ihre Attraktivität als Arbeitgeber wetteifern. Der intern betriebene Aufwand hierfür ist erheblich. Und die Unternehmen, die es auf die vorderen Plätze in ihren Kategorien schaffen, nutzen dies gezielt für ihr Employer- Branding. Was können wir daraus ableiten?

Opel setzt auf heroisches Management

5. November 2012 von Sven Fissenewert
Um es gleich vorwegzunehmen: ich hoffe, dass es sich im Falle der Berufung von Karl-Thomas Neumann an die Spitze des Vorstandes um eine Ausnahme von der Regel handelt. Es geht hier um die Regeln des Niedergangs, die Jim Collins in seiner Studie „How The Mighty Fall“ beschreibt. Er hat untersucht wie einst prosperierende Unternehmen entlang einer Abfolge von fünf Stufen in die Bedeutungslosigkeit rutschen oder gänzlich vom Markt verschwinden. Wirklich Anlass zur Sorge bereitet es, liest man die Berichterstattung dieser Tage vor dem Hintergrund dessen was Collins als vierte von fünf Stufen des unternehmerischen Verfalls beschreibt, die er – frei übersetzt – als "Griff nach dem Strohhalm" betitelt. Gekennzeichnet ist diese durch einen scharfen, unübersehbaren Rückgang der wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens. Die zentrale Frage ist hier wie Führung darauf antwortet. Bei den von ihm untersuchten Firmen bestand die Antwort fatalerweise in der Suche nach einem Heilsbringer, einer charismatischen, visionären Führungspersönlichkeit wahlweise mit radikalen Transformationsideen, Blockbusterprodukten, kulturellen Revolutionsgedanken, oder das-ganze-Spiel-verändernden Akquisitionen im Gepäck – eben einer „silver bullet solution“. Die in der Folge dieses Antritts entstehende Geschäftigkeit, nicht selten begleitet durch wieder aufkeimende Hoffnung, erscheint dann auch vielen Beteiligten positiv. Doch haben sich eben diese Lösungen selten als nachhaltig erwiesen. Ich hätte Opel etwas anderes gewünscht: Einen Versuch, der nicht auf einzelne Akteure setzt sondern der die Führungs- und damit Antwortfähigkeit des gesamten Unternehmens in den Blick nimmt und zu kultivieren versucht. Einen Versuch der in der Lage ist, die Intelligenz des Unternehmens zu bündeln und sich nicht blind macht für die zweifelsohne bereits heute innerhalb der Unternehmensgrenzen vorhandenen Lösungen. Eben einen Versuch der systemischen Führungsentwicklung. Wahrscheinlich ist aber dafür jetzt keine Zeit mehr, jetzt muss es vermutlich schnell gehen, es muss gehandelt werden und sichtbare Erfolge müssen auf den Tisch. Wie ja bereits eingangs gesagt, es ist ja auch gut möglich, dass alles anders kommt... Mehr dazu im Artikel der Financial Times