Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

Führungszitat des Monats

22. Juni 2010 von Dirk Gouder
[caption id="attachment_1115" align="alignleft" width="156" caption="Dr. phil. Manfred Hinrich"][/caption] Erfolg steigt nur zu Kopf, wenn dort der erforderliche Hohlraum vorhanden ist...

Dr. phil. Manfred Hinrich, dt. Philosoph

 

 

 

 

sechsseiten – Ausgabe 02-2

3. Juni 2009 von Sven Fissenewert

Klare Rollen für klare Verhältnisse

„Man muss sich nämlich darüber im Klaren sein, dass es kein schwierigeres Wagnis, keinen zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als eine neue Ordnung einzuführen. Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und erhat in jenen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen. Diese Lauheit kommt zum Teil von der Furcht vor den Gegnern, teils von dem Misstrauen der Menschen, die wirkliches Zutrauen zu den neuen Verhältnissen erst dann haben, wenn sie von deren Dauerhaftigkeit überzeugt worden sind. Daher kommt es, dass die Feinde der neuen Ordnung diese bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaftlichkeit angreifen und die anderen sie nur schwach verteidigen.“

Veränderung gekonnt ins Tagesgeschäft integrieren

Das obige Zitat stammt von Niccolò Machiavelli. Es ist mithin mehr als 500 Jahre alt. Wenig verändert haben wir Menschen uns seither. Denn was Machiavelli beschreibt, lässt auch heute noch manchen Veränderungsprozess scheitern. Allen Schwierigkeiten zum Trotz kommt zukunftsorientierte Unternehmensführung nicht umhin, sich dem Wandel zu stellen. Eine Antwort auf die Frage zu finden, wie Neues erfolgreich eingeführt und dauerhaft gesichert werden kann. Und das am Besten bei voller Fahrt ohne das Tempo zu verringern, also ohne der Produktivität bei den betroffenen Unternehmenseinheiten zu schaden. Wie kann das gelingen?

Teamkulturrad – Das Diagnoseinstrument für Ihre Teamentwicklung

9. Mai 2009 von Dirk Gouder
Das Teamkulturrad hat Process One als Diagnoseinstrument für Teams und deren „Zustand“ auf Basis der zwölf Teamverstärker von Dave Francis und Don Young entwickelt. Aus Sicht von Francis und Young bestimmen diese Teamverstärker die Teamkultur. Und je höher das Niveau ist, auf dem sich diese Parameter im Team wieder finden, desto erfolgreicher ist das Team. In unserem Modell sind besagte Teamverstärker die Ausgangsbasis für die von uns beschriebenen Dimensionen einer Teamanalyse und einer sich daran anschließenden Teamentwicklung Hier geht es zum Teamkulturrad - dem Diagnoseinstrument für Ihre Teamentwicklung Jetzt auch als englische Version - Team Culture Cycle

Change Management als messbare Führungsaufgabe?

25. März 2009 von Dr. Reinhard Schmitt
Führungskräfte sehen sich in diesen Zeiten stärker als sonst mit der Aufgabe konfrontiert, ihre Unternehmen neu auszurichten und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Häufig geht es dabei schlicht und ergreifend um die Sicherung der Überlebensfähigkeit. Massive Umstrukturierungen in Aufbau- und Ablauforganisation mit bisweilen unpopulären Entscheidungen sind die Regel. Daraus resultiert der verständliche Wunsch nach Rechtfertigung beschlossener Veränderungsmaßnahmen (gegenüber sich selbst oder gegenüber den Betroffenen) in der Form einer eindeutigen Nutzenbewertung. Dies wirft eine ganz grundsätzliche Frage auf: Ist die Wirksamkeit von Change Management überhaupt messbar?

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.

Führen in strategischen Projekten

19. Dezember 2008 von Dr. Reinhard Schmitt
Strategische Vorhaben zur Standardisierung, Optimierung oder (neuerdings) Harmonisierung von Geschäftsprozessen zählen zu den anspruchsvollsten Projekten in einem Unternehmen - und keine andere Projektart scheitert so häufig wie eben diese. Besonders teuer wird es, wenn die beabsichtigte prozessuale Veränderung in ein IT-Projekt verpackt wird. Widerstand als natürliches Abwehrverhalten Mitarbeiter operativer Bereiche betrachten Strategen und deren Projektteams als arbeitsbereichsferne und damit externe Berater, die in etablierte Arbeitsstrukturen und Kommunikationsgewohnheiten eingreifen. Menschen sind ‚Gewohnheitstiere', die Eingriffe in ihren Lebensraum (dazu zählt auch die artenreiche Fauna in unseren Büros) impulshaft als potenziellen Kontrollverlust und damit als Bedrohung einstufen. Dies provoziert ein natürliches (!) Abwehrverhalten, das von Beobachtern als ‚Widerstand' wahrgenommen wird. Dieser Widerstand manifestiert sich vorzugsweise in zeit- und ressourcenfressenden Scheingefechten auf vermeintlich sachlicher Ebene.