Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 01-6

13. März 2009 von Peter Rathsmann

Motivation – eine Führungsaufgabe?

Über Führung und Motivation ist alles geschrieben. Beim Sichten der Neuerscheinungen zu diesem Thema haben wir entsprechend häufig den Eindruck, dass da alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird. Und mancher Versuch, dieses komplexe Thema handhabbar und praktikabel zu machen, führt zu einer – aus unserer Sicht – unzulässigen Vereinfachung. In unserer Arbeit mit Führungskräften erleben wir täglich die Herausforderungen und Widersprüche, die sich im Umgang mit dem Thema ergeben. Wir haben uns daher bemüht, unsere Erfahrungen von dem, was funktioniert und was nicht, mit dem Stand der fachlichen Diskussion zusammen zu führen. Nach Reinhard K. Sprenger (Das Prinzip Selbstverantwortung; 1995) bestimmt in der Mehrzahl der Unternehmen folgendes (implizites) Motivations-modell das Handeln der Beteiligten: Menschen sind Leistungsverweigerer, die mit den richtigen von außen gesetzten Reizen (Entlohnung, Prämien, Boni, Aktienoptionen) zur Leistungserbringung gebracht werden müssen. Danach funktionieren Menschen wie Maschinen, die – sofern sie den richtigen Input erhalten – einen vorhersagbaren Output (die vom Unternehmen gewünschte Leistung) liefern. Dem setzt Sprenger sein Motivationsmodell entgegen, wonach Menschen grundsätzlich leistungsbereit sind. Gute Führung habe entsprechend die Aufgabe, Demotivation zu verhindern.

Führungszitat des Monats

9. März 2009 von Dirk Gouder
Es sollte uns nachdenklich machen, daß im Deutschen einen anführen soviel heißt wie einen betrügen.
Georg Christoph Lichtenberg, dt. Aphoristiker u. Physiker (1742-99)

Führung mit Stil: Studie der Universität Siegen zum Thema Führungsverhalten

4. März 2009 von admin
Pressemitteilung gefunden beim Informationsdienst Wissenschaft Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von seinen Führungskräften beeinflusst. Das klassische Bild des Vorgesetzten jedoch, der über alles Bescheid weiß und alle Entscheidungen alleine trifft wird mehr und mehr zum Auslaufmodell. Zunehmend ist flexibles und situationsgerechtes Führungsverhalten gefragt. Wie es gelingt, den für die jeweilige Situation passenden Führungs- und Entscheidungsstil zu finden, können die Teilnehmer an einer wissenschaftlichen Untersuchung an der Universität Siegen erfahren.

Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte

21. Februar 2009 von Dirk Gouder
September/Oktober 2008 (gem. mit Karmasin Motivforschung) Die Studie liefert Begründungen, warum Führungskräfte in die Krise geraten sind und offenbart einen längst fälligen Perspektivwechsel. Autorin dieser Studie ist Dr. Ruth Seliger  Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren auch unsere Erfahrungen mit Organisationen im Umgang mit Führung. (vgl. Führungsentwicklung) Die folgenden Ergebnisse und Informationen sind einer Presseerklärung entnommen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte die Autorin

I. Quintessenz der Studie:

• Führung wird zu oft „aus dem Bauch heraus" betrieben und zu selten auf der Basis fundierten Wissens. • In Unternehmen wird viel kommuniziert, aber wenig Klartext gesprochen. • Führung wird als ein Phänomen der „Persönlichkeit" verstanden, nicht als ein Organisationsphänomen. Konsequenzen: • Führung ist eine professionelle Aufgabe, die gelernt werden muss. • Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die gute Führung ermöglichen und gutes Führungsverhalten als vorteilhaft zeigen. • Führungsinstrumente müssen auf ein Unternehmen und seine Aufgaben genau zugeschnitten werden. Studie, Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte September/Oktober 2008, umfangreiche Online Befragung, 3000 Adressen, 520 Teilnehmer, 367 vollständige ausgefüllte Fragebögen, Karmasin Motivforschung

Warum es für Führungskräfte schwierig ist zu loben

26. Januar 2009 von Dirk Gouder
Focus Online spricht mit Fritz B. Simon. Er spricht über eines unserer Lieblingsthemen - Lob und Anerkennung im Führungsalltag - und uns mal wieder aus dem Herzen. Hier geht es zum Artikel:\"Loben ist nicht vorgesehen\" Besonders interessant im Interview ist die Beschreibung des Lobes als ein oben-unten Beziehungsangebot, welches auch gleichzeitig die Schwierigkeit des Lobens beschreibt. Die These, dass man Mitarbeiter nicht motivieren kann teilen wir ebenfalls. Zu diesem spannenden Thema werden wir bald einen Sechsseiten Beitrag online stellen. Hier kann er schon als PDF runtergeladen werden: sechsseiten - Führung und Motivation (PDF)

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.

Führungszitat des Monats

5. Januar 2009 von Dirk Gouder
Was mich anbetrifft, so zahle ich für die Fähigkeit, Menschen richtig zu behandeln, mehr als für irgendeine andere auf der ganzen Welt. (I will pay more for the ability to deal with people than any other ability under the sun.)
John Davison Rockefeller (1839-1937), amerik. Großindustrieller

Old school, new school. Führung

5. Dezember 2008 von Dirk Gouder
Was Manager von morgen können müssen referiert Peter Kruse in diesem Beitrag. Demnach braucht es zukünftigt vier Fähigkeiten: 1. Systeme organisieren 2. Menschen coachen 3. Menschen faszinieren im Sinne der gemeinsamen Sinnstiftung 4. Vernetzung fördern im Sinne der Moderation von Wissen [caption id="attachment_267" align="alignleft" width="230" caption="Peter Kruse"]Peter Kruse[/caption]     Peter Kruse auf Youtube

Bitburger: Kollegiales Coaching im Führungstraining

12. November 2008 von admin
Artikel in der Lebensmittelzeitung vom 7. November 2008 zu einem Führungstraining unterstützt und durchgeführt von Process One Consulting.

Bitburger betreibt Führungswerkstatt für erfahrene Manager - Outdoortraining im Wald LZ|NET/juh.

Erfahrenen Führungskräften fehlt im Tagesgeschäft häufig die Resonanz und der Austausch. Ganz anders bei Bitburger. In diesen Tagen treffen sich wieder die "alten Hasen" in der Führungswerkstatt... (vgl.LZ Online Karriere News Einleitung ff, siehe Link)
Hier geht es zum Artikel:  Bitburger+Kollegiales+Coaching-70057.html