Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

P1 Quarterly – New Work Order

27. Juni 2016 von Sven Fissenewert

2015-3_Quarterly_Cover-smDas Ende der Hierarchie

Holocracy, Reinventing Organizations, Soziokratie, Augenhöhe, Dialogic OD, Accelerate, Fluide Organisation: So lauten die klangvollen Namen der neuesten Modelle, die behaupten, ein zeitgemäßes Design für die Struktur von Unternehmen – eine zukunftsfähige New Work Order – zu bieten. Und da Organisation und Führung zwei Seiten einer Medaille sind, stellen diese Konzepte unser gewohntes Bild von Führung komplett auf den Kopf. Schließlich geht es hier nicht – wie etwa in der mehrdimensionalen Matrix – lediglich um eine Flexibilisierung von Führung, sondern weit radikaler um das Ende der Hierarchie Einige Führungskonzepte sind bis jetzt kaum über die blanke Theorie hinausgekommen. Andere sind bereits seit einigen Jahren erprobt, wieder andere lassen Ansätze und Ideen der Organisationsentwicklung aus dem vergangenen Jahrhundert wieder aufleben. Uns interessieren jedoch weniger die Unterschiede ihrer Entstehung, als vielmehr die Frage:

Wenn neue Organisationsstrukturen, die Auflösung von Hierarchien und die Umverteilung von Verantwortung die Lösung sind, was ist dann eigentlich das Problem?

Im Wesentlichen ist es ein Problem, das sich auf die folgenden drei Verschiebungen zurückführen lässt: (Download P1 Quarterly als PDF)

Tools & Elemente “New Work Order” – 1. Shadowing

20. Juni 2016 von Henning Keber
Der Artikel „New Work Order - auch einfach mal ausprobieren“ vom 9. Mai 2016 stellte den Auftakt einer Reihe dar, in der wir Tools & Elemente vorstellen, durch deren Anwendung und Erprobung Unternehmen die relevanten organisationalen Kernkompetenzen von Agilität entwickeln können. Das Element „Shadowing“ begegnet uns auch in anderen Beratung-Settings. Im Bereich des Individualcoachings hilft es beispielsweise, Probleme und Unzulänglichkeiten zu identifizieren, die für den Coachee selbst (noch) blinde Flecken sind. Ersetzt man nun Coachee durch Kunde (im weiteren Sinne), so ist das Element unseres Erachtens gut geeignet, die Wahrnehmungsfähigkeit zu entwickeln. Im Kern geht es darum, den Kunden bei der Bewältigung seiner Alltagsherausforderungen zu beobachten („über die Schulter schauen“) und sich selbst ein Bild und einen Eindruck der „Realität“ zu verschaffen. Nicht selten ist der Betroffene nur schwerlich in der Lage, bewusst zu formulieren, was ihm tatsächlich einen Zusatznutzen stiften oder welchen Problemen er sich gegenübersieht, deren Lösung er als wertvoll und hilfreich erachten würde. Das eigene „Hinschauen“ begegnet uns auch im Design Thinking (Verstehen & Beobachten) sowie im japanischen Management-Ansatz „Genchi Genbutsu“ („Geh und sieh‘ selbst!“), um die richtige Entscheidung zu finden.

Neue Studie will Führungskultur in Deutschland erforschen

7. Juni 2016 von Wigbert Walter
UmfrageDer Wandel von Führungskultur in Unternehmen beherrscht derzeit die Diskussionen allenthalben. Stichworte wie VUCA, Innovationsnotwendigkeit und Sinnsuche – wir befassten uns in unserem Quarterly „New Work Order“ 3|2015 damit – fordern verändertes Denken von organisationaler Zusammenarbeit und damit auch von Führung. Doch wovon sollten wir dabei ausgehen? Wie sieht gelebte Führung in deutschen Unternehmen heute aus und wie wird sie beurteilt? Diesen Fragen widmet sich derzeit eine neue Studie der Hochschule Niederrhein. Studierende des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften wollen dabei herausfinden, wie in deutschen Unternehmen Führung praktiziert wird und welche Zufriedenheit diese produziert. Bis zum 13. Juni führen sie deshalb eine Online-Umfrage zu dem Thema durch. Dabei zielt die Studie besonders auf die Perspektive als Arbeitnehmer: "Daran kann jeder Arbeitnehmer in Deutschland teilnehmen. Denn jeder hat ja einen Chef", sagt Alexander Cisik, Wirtschaftspsychologe und Professor an der Hochschule Niederrhein, der das Projekt federführend betreut. Dabei interessiert die Wissenschaftler auch, ob Arbeitnehmer im Laufe ihres Berufslebens bereits Veränderungen in der Führungskultur in ihrem Unternehmen miterlebt haben. Denn eine solche Wandlung, erklärt Cisik, ist für ein Unternehmen oft nicht leicht zu vollziehen: Hätten sich Strukturen festgefahren, sei es oft nicht möglich, die Führungskultur ohne etwa den Austausch von Personal durchzuführen. Dass ein Wandel der Kultur von einer Unternehmensführung nach Gutsherrenart zu einem Führungsstil mit flachen Hierarchien von vielen Arbeitnehmern bereits erwartet wird, davon ist Cisik überzeugt: "In den vergangenen Jahrzehnten gab es einen Wertewandel. Früher hat man vor allem gearbeitet, um Geld zu verdienen, heute soll Arbeit dagegen Spaß machen und der Selbstverwirklichung dienen", erklärt er. Dass dies ermöglicht wird, erwarten Arbeitnehmer deshalb auch vom jeweiligen Unternehmen, für das sie arbeiten - und das ganz branchenunabhängig. Ob sich die verschiedenen Branchen dabei allerdings in ihrer Führungskultur unterscheiden, wollen Alexander Cisik und seine Studenten in ihrer Studie ebenfalls herausfinden und hoffen deshalb auf möglichst viele Teilnehmer bei ihrer Umfrage. Quelle: Rheinische Post, 3. Juni 2016, Laura Ihme
Hier geht’s zur Umfrage. Das Ausfüllen dauert gut fünf Minuten.

Führungszitat des Monats

6. Juni 2016 von Kirsten Niechcial
Wer die anderen neben sich klein macht, ist nie groß.

Johann Gottfried Seume Deutscher Schriftsteller und Dichter, 1763-1810

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„Der Fluch der Zusammenarbeit“ – die Kosten der Kollaboration

30. Mai 2016 von Henrik Esper
Die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit in kollaborativen Arbeitsstrukturen lässt sich in vielen Bereichen unserer modernen Arbeitswelt nicht in Frage stellen. So  sind z.B. interdisziplinäre Projektarbeit, Arbeit in (internationalen) virtuellen Teams –oft auch über Zeitzonen hinweg -schon seit langem Alltag in vielen Organisationen. Flachere Hierarchien befördern  die Interaktion zwischen Mitarbeitern – die zeitliche Investition für Kommunikation aller Art steigt. Ein interessanter Artikel in der Mai Ausgabe der managerSeminare widmet sich diesem Thema unter dem Titel “Der Fluch der Zusammenarbeit”.  Nach neuen Zahlen aus den USA  verbringen Angestellte heute rund 50 Prozent mehr Zeit mit Kommunikation als noch vor 20 Jahren  - ca. 85 Prozent der Arbeitszeit entfallen auf E-Mails, Meetings und Telefonate. Auch wenn die Quelle dieser Zahlen nicht genannt wird, dürfte die Erfahrung vieler Führungskräfte und Mitarbeiter in die gleiche Richtung gehen…Ausnahmen nicht ausgeschlossen.

New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.

9. Mai 2016 von Henning Keber
Die aktuellen Diskussionen zu modernen Konzepten der Organisationsführung und -gestaltung sind schwer von dem Aspekt der Agilität geprägt. Unserer Beobachtung nach wird dabei Agilität oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, was Agilität allerdings im Kern nicht bedeutet. Nach unserem Verständnis heißt „agiler werden“, die Weiterentwicklung der organisationalen Kernkompetenzen Wahrnehmungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit aktiv zu gestalten. NewWorkOrder1 Dabei sind Unternehmen unterschiedlich zuversichtlich, was die Aussicht auf erfolgreiche Entwicklung der eigenen Organisation betrifft. Nicht selten werden kleine „Beiboot-Einheiten“ geschaffen, in deren DNA von Anfang an agile Denk- und Verhaltensmuster angelegt werden. Und das mit gutem Grund.

Führungszitat des Monats

2. Mai 2016 von Kirsten Niechcial
Die Menschen haben das Paradies verloren, weil sie vom Baum der Erkenntnis gegessen haben. Seitdem wissen sie, was gut ist, aber sie tun es nicht, sondern predigen es anderen. Vielleicht hätte ein zweiter Apfel geholfen.

Konrad Adenauer

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Contra „Pro und Contra“

25. April 2016 von Henrik Esper
procontraBereits in der Schule haben wir gelernt, Argumente und Gegenargumente für bestimmte Sachverhalte zu sammeln und in Form von “dialektischen Erörterungen” als Aufsatz zu verarbeiten. Das Denkschema der Für-und-Wider Argumentation ist uns in der Regel demnach ein bekanntes und vertrautes – was liegt also näher, als auch bei der Herbeiführung von Entscheidungen im professionellen Umfeld auf Bewährtes zurückzugreifen? Gunar M. Michael liefert in der Märzausgabe von managerSeminare einen interessanten Impuls zum Thema Entscheidungsfindung, in dem er empfiehlt, die Pro-und-Contra-Frage als “ultimatives Instrument der Entscheidungsfindung” eher weniger als mehr zu nutzen. Vielmehr plädiert er dafür, (gemeinsam) sehr klare und spezifische Voraussetzungen / Kriterien zu definieren unter denen einem bestimmten Vorhaben zugestimmt werden kann. Die Frage lautet demnach nicht mehr : “Was spricht dafür, was spricht dagegen?” sondern “Unter welchen Umständen können wir der Option zustimmen?”. Damit ließe sich vermeiden, dass viel Energie in einen Schlagabtausch fließt, welcher häufig in einem argumentativen “Ping-Pong” mündet. Vielmehr führe die Frage nach den Voraussetzungen zu einem anderen, einem lösungsorientierten Denken. Der Autor empfiehlt, die Verbindlichkeit für die Beteiligten an der Entscheidungsfindung nach der Definition der Kriterien durch deren Unterschrift – z.B. auf einer “Voraussetzungs-Mindmap” – deutlich zu erhöhen. Quelle: Gunar M. Michael: Pro-&-Contra-Diskussionen sind kontraproduktiv, managerSeminare, März 2016, 28-29.

P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht

14. April 2016 von Henrik Esper
2015-1_Quarterly_Cover-smIn Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. (--> hier das Quarterly als PDF Download)

Macht – die verkannte Größe

Macht hat einen wechselvollen Ruf. Sie findet sich in so gut wie allen Lebensbereichen wieder, hat vielfältige Bedeutungen und löst mannigfaltige Assoziationen aus. Dennoch oder vielleicht gerade deshalb ist selten klar, was Macht eigentlich „ist“. Ihrem Wesen nach scheint sie eher unsichtbar zu sein. Dabei wurde und wird über kaum ein anderes Phänomen unseres Alltags so leidenschaftlich moralisiert wie über Macht. Die einen bringen sie vornehmlich mit Unterwerfung, Zwang und Unfreiheit in Verbindung. Die anderen betrachten sie als eine konstituierende Kraft, ohne die weder gesellschaftliches, noch familiäres oder wirtschaftliches Leben denkbar wäre. In Unternehmen gilt: Nichts wird so gründlich tabuisiert wie Macht. Eine Folge davon: Führungskräfte, formal vom Unternehmen mit Macht ausgestattet, setzen sich selten bewusst mit ihrer Macht auseinander, weder mit den damit einhergehenden Einflussmöglichkeiten noch mit der bewussten Gestaltung der eigenen Verantwortung. So selbstverständlich das Phänomen ist, so unklar ist der Begriff „Macht“. Wie grenzt sie sich ab von verwandten Phänomenen wie Einfluss, Kontrolle, Zwang, Herrschaft, Gewalt und wo gibt es Schnittmengen, etwa wenn wir über Autorität reden? Und welche Wechselwirkungen gibt es, beispielsweise im Verhältnis zwischen Macht und Freiheit? Wie könnte eine gegenwartsgerechte Beschreibung, insbesondere mit Blick auf die Verhältnisse in Organisationen, aussehen?