Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 06-5

14. Oktober 2013 von Sven Fissenewert

Ungewissheit – Design als Weg

Pendeln zwischen dem Konkreten und dem Abstrakten

You can’t decide the way forward, you have to design the way forward.

Marty Neumeier; Director of Transformation, Liquid Agency

Scientists try to identify the components of existing structure, designers try to shape the components of new structures.

Christopher Alexander; Autor des Buches “Notes on the Synthesis of Form”

Vieles deutet darauf hin, dass unsere Gesellschaft mit der Einführung und Verbreitung des Computers vor einem epochalen Wechsel steht. In der letzten Ausgabe der sechsseiten haben wir skizziert, wie ein Übergang in die „nächste Gesellschaft” aussehen könnte, und haben aufgezeigt, dass jeder epochale Schritt in der Gesellschaft mit einem Überschuss an Bedeutungen und Möglichkeiten einhergeht. Wie können Unternehmen produktiv damit umgehen? Mit welchen Verfahren und Techniken – aber auch Grundhaltungen – können sie zukunftsfähig bleiben beziehungsweise werden? Die übliche Antwort auf diese Fragen – sowohl auf Seiten der Unternehmen wie der Beraterindustrie – lautet: Strategie.

Strategien erfüllen kaum die an sie gerichteten Erwartungen

Doch mehren sich die Zeichen, dass die klassischen Strategieansätze und die mit ihrer Hilfe konstruierten Ergebnisse immer weniger die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen. So kam eine Ende 2010 von der Strategieberatung Booz & Company durchgeführte Umfrage unter 2.800 Führungskräften des höheren Managements unter anderem zu folgendem Ergebnis: 54 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass ihre Unternehmensstrategie nicht zum Erfolg der Firma beiträgt. Dies unter anderem, weil die Strategien zu sehr auf schnelles Wachstum setzen, statt auf nachhaltigen Erfolg. Zwei von drei Führungskräften sehen zudem eine Inkohärenz zwischen der Strategie und den Kernkompetenzen des Unternehmens.

sechsseiten – Ausgabe 06-4

26. August 2013 von Carsten Waider

Ungewissheit – Nach der Moderne

Niklas Luhmann über die Einführung des Computers und die damit verbundenen Auswirkungen

In den ersten gedruckten Büchern wurde der Leser aufgefordert, selber zu antworten, seine eigenen Erfahrungen, etwa mit Kräutern, an den Autor des Buches weiterzugeben. Der Leser wurde sogar aufgefordert, selbst Bücher zu schreiben. [...] Ich sehe keine Veränderungen von gesellschaftlicher Tragweite. Ich beobachte nur Veränderungsstückchen, neue Möglichkeiten in verschiedenen Hinsichten, [...] nichts, was dem kulturellen Stoßeffekt der Schrift gleichkäme. [...] Ich sehe keine Ausweitung von Möglichkeiten, die den Organisationsaufwand und den Formfindungsaufwand schwieriger machen. Es fällt ja auf, dass beispielsweise die Computerisierung in Firmen mit fast unveränderten Organisationsformen durchgeführt wird. (aus: Was tun, Herr Luhmann?, Niklas Luhmann, Kadmos 2009)

Auf dem Weg in die Computergesellschaft

Es ist schon mühsam genug, sich mit den nahen und mittelfristigen Auswirkungen von Ungewissheit auf das menschliche und organisationale Denken sowie passenden Wegen der Entscheidungsfindung zu beschäftigen. Wenn man den Bogen dann noch weiter spannt, so bekommt man Entwicklungen in den Blick, die uns einerseits Erklärungen für die Entstehung von Ungewissheiten liefern und andererseits Impulse für Handlungsstrategien, die uns ermöglichen, die anstehenden unternehmerischen Aufgaben zu bewältigen. Den Bogen weiter spannen, heißt zu fragen, was unser Leben prägen wird, wenn es unsere Gesellschaft in der heutigen Form nicht mehr gibt; wenn wir – sozusagen – in einer neuen Epoche angekommen sein werden. Dies tun derzeit Forscher aus verschiedenen Disziplinen, unter anderen Soziologen, Kulturwissenschaftler und Ökonomen.

sechsseiten – Ausgabe 06-3

10. Juni 2013 von Henrik Esper

Ungewissheit – entscheiden Unentscheidbares entscheidbar machen

Algorithmus ist ein aus endlich vielen Schritten bestehender eindeutiger Handlungsablauf zur Lösung eines Problems. Cynefin (sprich „Ku–nev–in“) ist ein walisisches Wort, dessen englische Übersetzung „Lebensraum“ oder „Habitat“ darauf verweist, wie wir – individuell und kollektiv – mit bestimmten, uns selbst oft wenig bewussten, Vorannahmen Sinn in der Welt konstruieren. Emergenz meint die spontane Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente. Dabei lassen sich die emergenten Eigenschaften des Systems nicht – oder jedenfalls nicht offensichtlich – auf Eigenschaften der Elemente zurückführen, die diese isoliert aufweisen. Heuristik bezeichnet ein Vorgehen, um in Situationen, in denen keine eindeutigen Lösungsstrategien bekannt sind – mit begrenztem Wissen und wenig Zeit – zu guten Lösungen zu kommen. Hierfür werden üblicherweise Mutmaßungen über das System entwickelt, die dann mithilfe empirischer Methoden verifiziert werden. Komplexität bezeichnet die Gesamtheit aller voneinander abhängigen Merkmale eines Systems, die man selbst dann nicht eindeutig beschreiben kann, wenn man vollständige Informationen über die einzelnen Elemente und ihre Wechselwirkungen besitzt.
Wenn Sie ein Buch zum Thema Denken und Entscheiden aufschlagen, können Sie damit rechnen, dass Ihnen folgender Leitsatz begegnet: Vernünftiges Denken basiert auf den Gesetzen der Logik, der Wahrscheinlichkeitsrechnung oder der Maximierung des erwarteten Nutzens; andernfalls liegt ein kognitiver Fehler oder ein motivationales Problem vor. Glauben Sie dieses Märchen nicht! Aus mathematischer Sicht sind Logik und Wahrscheinlichkeit schöne und elegante Systeme. Aber sie beschreiben nicht, wie Menschen wirklich urteilen – einschließlich der Autoren einschlägiger Bücher.

sechsseiten – Ausgabe 06-2

8. April 2013 von Christian Wierlacher

Sechsseiten Ungewissheit – Effectuation Von Entrepreneuren lernen?

Ursprünglich um den Tourismus zu stärken, organisierte die in Nordschweden gelegene Stadt Jukkasjärvi im Jahr 1989 eine Ausstellung mit Eisskulpturen japanischer Künstler. Nachdem diese großen Anklang fand, wurden im folgenden Jahr Werke von Jannot Derit gezeigt; und zwar in einer auf dem zugefrorenen Torne River errichteten Halle aus Eis. Zur Überraschung der Veranstalter entschlossen sich einige Besucher spontan zur Übernachtung innerhalb der Ausstellung. Die Gäste argumentierten, dass Iglus bereits seit Tausenden von Jahren als Unterkunft dienten. Und da sowohl einige Gäste als auch die Künstler vor Ort über die notwendigen Werkzeuge und das Know-how zur Eisbearbeitung verfügten, machten sie sich im Jahre 1991 erstmals an die Errichtung eines Eishotels. Heute verbucht die jeden Winter wieder neu errichtete Hotelanlage pro Saison rund 14.000 Übernachtungen und durchschnittlich 45.000 Besucher. Zudem wurde das Konzept des Eishotels inzwischen für viele Destinationen rund um den Globus übernommen.

Die nicht vorhersehbare Zukunft gestalten

Was können wir von Unternehmern lernen, die permanent gefordert sind, mit Ungewissheit umzugehen, und denen es immer wieder gelungen ist, der Ungewissheit zum Trotz Werte zu schaffen und Gewinne zu erwirtschaften? Gibt es in ihrer Art, zu entscheiden und zu wirken, Aspekte, die über Branchen, Organisationsformen und Regionen hinweg konstant bleiben? Aspekte, die beschreibbar und damit erlernbar sind? Rund um diese Kernfragen hat die Wirtschaftswissenschaftlerin Saras D. Sarasvathy ihre Forschung aufgebaut. Sie besuchte 30 Unternehmensgründer, deren Firmen Jahresumsätze zwischen 200 Millionen und 6,5 Milliarden Dollar erzielten und die jeweils mindestens eines ihrer Unternehmen an die Börse gebracht hatten. Ihren Gesprächspartnern legte sie eine 17-seitige Beschreibung einer unternehmerischen Gelegenheit vor. Jeder von ihnen musste sodann – über mehrere Stunden kontinuierlich sprechend – seine Gedanken zu der genannten unternehmerischen Gelegenheit kundtun. Die auf diese Art gesammelten Laut-Denk-Protokolle wurden ausgewertet und kennzeichnen die Geburtsstunde von Effectuation (was so viel bedeutet wie „Ausführung“).

sechsseiten – Ausgabe 06-1

25. Februar 2013 von Sven Fissenewert

Ungewissheit - Wandeln zwischen Gewissheit und Ungewissheit

„Die Menschheit ist an einem Wendepunkt, am Beginn einer neuen Rationalität, in der Wissenschaft nicht länger mit Gewissheit, und Wahrscheinlichkeit nicht länger mit Unkenntnis identifiziert wird.“

Ilya Prigogine: The End of Certainty

Das genannte Zitat des Physikochemikers, Philosophen und Nobelpreisträgers Ilya Prigogine ist deutlich älter als zehn Jahre. Was diese Aussage für unser tägliches Denken, Entscheiden und Handeln bedeutet, können wir aber auch heute noch nicht wirklich ermessen. Vielleicht liegt dies an einer gewissen Abstumpfung gegenüber den uns in schöner Regelmäßigkeit ereilenden Beschreibungen der aktuellen Lebenswirklichkeiten: Komplexität, Beschleunigung, Vernetzung, Globalisierung, Hyperwettbewerb – um nur einige zu nennen. Wir nehmen all dies zur Kenntnis, finden uns damit in unseren Routinen gut beschrieben und sind dennoch wenig bereit, uns den Konsequenzen dieser – mal mehr, mal weniger – bewussten Erkenntnis zu stellen. Dabei sollten wir eigentlich wissen, dass immer weniger vorhersehbar und planbar und immer mehr ungewiss ist. Schauen wir uns zum Beispiel einmal an, wie sich die Prognosen zu dem vermutlich bestuntersuchten Indikator unserer Volkswirtschaft, dem Bruttoinlandsprodukt, in den letzten Jahren entwickelt haben. Vor einem Jahr prognostizierten fast alle relevanten Institute für 2012 eine leichte Rezession. Wie sich nunmehr zeigt, hat sich die Entwicklung nicht an die Prognosen gehalten. Dabei haben am Ende die kleinen Wahrscheinlichkeiten und wenig beachteten Effekte den Unterschied gemacht.

sechsseiten – Ausgabe 05-6

17. Dezember 2012 von André Kasiske

Strategiegeleitete Unternehmensentwicklung – Spass

Als Richard Easterlin 1974 dem „American Review Journal“ seine Untersuchung über den Zusammenhang von Pro-Kopf-Einkommen und Glück zur Veröffentlichung anbot, erhielt er eine Absage. Er hatte durch den Vergleich von Daten aus 13 Staaten herausgefunden, dass das Glücksempfinden der Menschen nicht linear mit dem Wachstum des Einkommens steigt, sondern stagniert. Seinerzeit widersprach diese Erkenntnis diametral der vorherrschenden Meinung, der zufolge Wohlstand und Glück eng korrelieren. Zugleich hielt man an den Erkenntnissen des berühmten Ingenieurs und Arbeitswissenschaftlers Frederick W. Taylor fest, der schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts einen vermeintlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung sah. Die Ergebnisse seiner Untersuchungen waren so nahe liegend und dem gesunden Menschenverstand zugänglich, dass sie lange unhinterfragt blieben. Erst der zusammenschauende Vergleich vieler Untersuchungen der folgenden Jahrzehnte widerlegte die taylorschen Aussagen – diese Metaanalysen ergaben allenfalls eine schwache Korrelation zwischen subjektiver Zufriedenheit und Leistung am Arbeitsplatz. Ernüchtert, aber nicht desillusioniert wurde der Gegenstand des Glücks weiter erforscht, bis er als Wirtschaftsfaktor neue Beachtung fand. Inzwischen gibt es zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema: aus Wirtschafts- und Betriebswissenschaften ebenso wie aus den seit jeher affineren Disziplinen der Soziologie und Psychologie. Schließlich – so der aktuelle Stand der Erkenntnisse – verfügen glückliche Arbeitnehmer über ein besseres Immunsystem, sind dementsprechend weniger krank, haben ein breiteres Gedanken- und Handlungsrepertoire, sind aufmerksamer, hilfsbereiter und noch vieles mehr. Doch ist das alles der Weisheit letzter Schluss? Wir glauben nicht.
Wir möchten uns dem Thema daher aus einem anderen Blickwinkel nähern. Schauen wir dazu zunächst auf die in den letzten Jahren rasant gestiegene Zahl von Rankings und Untersuchungen, in denen Unternehmen um ihre Attraktivität als Arbeitgeber wetteifern. Der intern betriebene Aufwand hierfür ist erheblich. Und die Unternehmen, die es auf die vorderen Plätze in ihren Kategorien schaffen, nutzen dies gezielt für ihr Employer- Branding. Was können wir daraus ableiten?

sechsseiten – Ausgabe 05-5

26. November 2012 von Henning Keber

Strategiegeleitete Unternehmensentwicklung – Vertrauen

Laotse über Vertrauen

Wer nicht genug vertraut, dem vertraut man nicht.

Betrachte die Welt als dein Selbst, habe Vertrauen zum Sosein der Dinge, liebe die Welt als dein Selbst; dann kannst du dich um alle Dinge kümmern.

Wenn sie ihre Ehrfurcht verlieren, wenden sich Menschen der Religion zu. Wenn sie sich selbst nicht mehr vertrauen, beginnen sie, sich auf Autorität zu verlassen.

Die Meister beobachten die Welt, vertrauen aber ihrer inneren Sehkraft. Sie lassen die Dinge kommen und gehen. Ihr Herz ist offen wie der Himmel.

 

Alltagssprachlich ist uns der Begriff Vertrauen geläufig, doch richtig sinnvoll wird er erst wenn man fragt: Vertrauen zum wem oder was? Und so verwundert es nicht, dass Vertrauen in allen wissenschaftlichen Disziplinen – unabhängig von den unterschiedlichen Zugängen – übereinstimmend als eine bestimmte Beziehungsqualität beschrieben wird. Uns von Process One interessiert das Phänomen Vertrauen insbesondere im Beziehungsgeflecht von Organisationen. Die vielerorts genutzten Trust-Indizes zeugen davon, dass Vertrauen zunehmend als Wirtschaftsfaktor bewertet und entsprechend in den Blick genommen wird. Dabei fokussieren die meisten Unternehmen jedoch das Vertrauen, das ihnen von ihren relevanten Umwelten (in erster Linie Kunden und Kapitalgebern, aber auch Zulieferern) entgegen gebracht wird. Wir hingegen wollen uns in dieser Ausgabe der sechsseiten mit dem Vertrauen innerhalb der Unternehmensgrenzen beschäftigen. Fragt man Mitarbeiter, was ihnen wichtig und unverzichtbar ist, so landet Vertrauen zumeist auf den oberen Rängen. Wenn Vertrauen so oft als Lösung erachtet wird, was aber ist dann genau das Problem?

Vertrauen dient der Komplexitätsverarbeitung

Die Psychologie beschreibt Vertrauen als unabdingbar für die Ich-Entwicklung eines Menschen und damit den Aufbau von Selbstvertrauen. Dieses wiederum erhöht die individuelle Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeiten und dient somit der Komplexitätsverarbeitung. Damit stehen dem Einzelnen mehr Handlungsoptionen und Entscheidungsmöglichkeiten zur Verfügung; dies schließt jedoch nicht schon die Beherrschung der aktuellen Ereignisse ein. Betrachtet man diese als beherrschbar, kommt man – streng genommen – ohne Vertrauen aus.

sechsseiten – Ausgabe 05-4

15. Oktober 2012 von Henrik Esper

Strategiegeleitete Unternehmens- entwicklung – Krisenmanagement

Die Krise des globalen Wirtschafts- und Finanzsystems scheint zunächst einmal ausgestanden. Was die Banken betrifft, ist zwar noch nicht alles im Reinen oder – anders gesagt – in den Büchern; doch alles in allem sieht es doch wieder gut aus, oder? Zumindest hierzulande wird die Rezession von einer beeindruckenden Entwicklung abgelöst, die mancherorts als neues deutsches Wirtschaftswunder bezeichnet wird. So verzeichnet man in vielen Unternehmen schon wieder Symptome, die wir aus Zeiten vor der Krise kennen: eine hohe Auslastung und damit einhergehend ein hohes Arbeitsaufkommen, erste Anzeichen von systematischer Überforderung von Menschen und Strukturen und zugleich diese vibrierende Unruhe, dieser freudig-gespannte Blick auf die jüngsten Absatzzahlen. Nur noch selten ist eine Rückbesinnung zu verzeichnen, eine Rückbesinnung auf die Zeit vor zwei(!) Jahren, auf die Zeit, als die Kennzahlen auch groß waren, aber ein anderes Vorzeichen hatten. Diesem Innehalten folgt zumeist ein tiefer Seufzer, ein kurzer Moment der Dankbarkeit über die furiose wirtschaftliche Entwicklung seit diesen Tagen. Doch schon das nächste Einatmen gilt dem Luftholen für das Erklimmen neuer Rekordhöhen.

Die nächste Krise kommt bestimmt

Was also soll eine Ausgabe mit dem Titel Krisenmanagement? Sie kommt doch eindeutig zwei Jahre zu spät. Und die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Krise genauso wiederholt, ist verschwindend gering. Aber genau das ist der Punkt. Krisen entziehen sich der Vergleichbarkeit. Krisen sind einzigartig, verlaufen nach keinem festen Schema, haben einen offenen Ausgang und sind obendrein komplex. Und wenn man sie als abrupte Wechsel einer oder mehrerer Basisvariablen eines Systems betrachtet, die die gesamte Existenz des Systems gefährden, dann stellt sich zwangsläufig die Frage: Warum sollten solche abrupten Wechsel nicht früher oder später wieder vorkommen?

sechsseiten – Ausgabe 05-3

1. Oktober 2012 von Sven Fissenewert

Strategiegeleitete Unternehmensentwicklung – Führung

Unternehmen in die Zukunft führen

Die Frage, wie Strategie ins Unternehmen kommt, ist eng verbunden mit der Frage nach der Qualität von Führung. Vielleicht ist sie sogar synonym. Schließlich gehört es zum Kerngeschäft von Führung, sich periodisch mit der Zukunft zu befassen: mit Strategieentwicklung, Sinnstiftung sowie der Schaffung und Weiterentwicklung von Unternehmensidentitäten. Führung hat mithin dafür zu sorgen, dass die für das Überleben und Gedeihen relevanten Umwelten permanent beobachtet werden, um Strukturen, Regeln und Prozesse entsprechend ausrichten und anpassen zu können. Das ist gerade deshalb so wichtig, weil Organisationen gemeinhin dazu neigen, ihren Blick eher auf Binnenroutinen als nach Draußen zu richten. Das heißt, man beschäftigt sich lieber mit Problemen der Vergangenheit als mit der Betrachtung einer mehrdeutigen Zukunft. Fragen nach der Qualität von Führung bleiben also ein Dauerbrenner.

Die alten Modelle

Die Sorge um die Qualität von Führung führt jedoch zu ganz unterschiedlichen Ansätzen. Am häufigsten beobachten wir, dass die Führungsqualität im Unternehmen ausschließlich – oder zumindest sehr eng – an den menschlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ihrer (aktuell im Amt befindlichen) Führungskräfte festgemacht wird.

sechsseiten – Ausgabe 05-2

10. September 2012 von Dirk Gouder


Strategiegeleitete Unternehmens- entwicklung – Theorie U

Der neue Star unter den Management-Ansätzen?

Dr. Claus Otto Scharmer über das Modell des Presencings Presencing ist die Fähigkeit, aus der Zukunft zu handeln. Das heißt, in die Zukunft vorzufühlen derart, dass das gegenwärtige Tun aus der Zukunft inspiriert wird. Die höchste Zukunftsmöglichkeit wahrzunehmen und aus dieser heraus zu handeln, ist die Essenz von Führung. Voraussetzung ist die Fähigkeit, den inneren Ort, das heißt die Struktur der Aufmerksamkeit, von der aus gehandelt wird, zu verändern. Wer sich diese tieferen Quellen des Wissens und Selbstwissens erschließen will, muss sich auf einen Weg begeben: auf einen Weg der persönlichen und organisationalen Öffnung. 
Management-Ratgeber haben weiterhin Konjunktur. Die Anzahl neuer Veröffentlichungen ist nahezu unüberschaubar. Die Formate variieren gleichermaßen: von der Fünf-Minuten- Lektüre über Manager-Biografien bis hin zu Journalen und mehrbändigen Werken. Die Profession des Managers wird dabei aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln und durch verschiedene wissenschaftliche Brillen betrachtet. Dieser Entwicklung liegt offensichtlich der Wunsch nach Orientierung in einer Welt zugrunde, in der der Alltag von Entscheidern zumeist schnelles Navigieren in unübersichtlichen Gewässern erforderlich macht. Viele nehmen für sich in Anspruch, etwas substanziell Neues zum bisher Bekannten in die Welt zu bringen. Bei genauerem Hinsehen erweist sich das meiste als alter Wein in neuen Schläuchen. Und so lohnt es sich genauer hinzuschauen, wenn ein Ansatz aus der Masse heraussticht und binnen kurzer Zeit – sowohl in Teilen der Wissenschaft als auch bei Praktikern – Karriere macht.