Leadership Development

Blog zum Thema Führung und Führungsentwicklung der Process One Consulting GmbH

sechsseiten – Ausgabe 01-6

13. März 2009 von Peter Rathsmann

Motivation – eine Führungsaufgabe?

Über Führung und Motivation ist alles geschrieben. Beim Sichten der Neuerscheinungen zu diesem Thema haben wir entsprechend häufig den Eindruck, dass da alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird. Und mancher Versuch, dieses komplexe Thema handhabbar und praktikabel zu machen, führt zu einer – aus unserer Sicht – unzulässigen Vereinfachung. In unserer Arbeit mit Führungskräften erleben wir täglich die Herausforderungen und Widersprüche, die sich im Umgang mit dem Thema ergeben. Wir haben uns daher bemüht, unsere Erfahrungen von dem, was funktioniert und was nicht, mit dem Stand der fachlichen Diskussion zusammen zu führen. Nach Reinhard K. Sprenger (Das Prinzip Selbstverantwortung; 1995) bestimmt in der Mehrzahl der Unternehmen folgendes (implizites) Motivations-modell das Handeln der Beteiligten: Menschen sind Leistungsverweigerer, die mit den richtigen von außen gesetzten Reizen (Entlohnung, Prämien, Boni, Aktienoptionen) zur Leistungserbringung gebracht werden müssen. Danach funktionieren Menschen wie Maschinen, die – sofern sie den richtigen Input erhalten – einen vorhersagbaren Output (die vom Unternehmen gewünschte Leistung) liefern. Dem setzt Sprenger sein Motivationsmodell entgegen, wonach Menschen grundsätzlich leistungsbereit sind. Gute Führung habe entsprechend die Aufgabe, Demotivation zu verhindern.

Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte

21. Februar 2009 von Dirk Gouder
September/Oktober 2008 (gem. mit Karmasin Motivforschung) Die Studie liefert Begründungen, warum Führungskräfte in die Krise geraten sind und offenbart einen längst fälligen Perspektivwechsel. Autorin dieser Studie ist Dr. Ruth Seliger  Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren auch unsere Erfahrungen mit Organisationen im Umgang mit Führung. (vgl. Führungsentwicklung) Die folgenden Ergebnisse und Informationen sind einer Presseerklärung entnommen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte die Autorin

I. Quintessenz der Studie:

• Führung wird zu oft „aus dem Bauch heraus" betrieben und zu selten auf der Basis fundierten Wissens. • In Unternehmen wird viel kommuniziert, aber wenig Klartext gesprochen. • Führung wird als ein Phänomen der „Persönlichkeit" verstanden, nicht als ein Organisationsphänomen. Konsequenzen: • Führung ist eine professionelle Aufgabe, die gelernt werden muss. • Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die gute Führung ermöglichen und gutes Führungsverhalten als vorteilhaft zeigen. • Führungsinstrumente müssen auf ein Unternehmen und seine Aufgaben genau zugeschnitten werden. Studie, Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte September/Oktober 2008, umfangreiche Online Befragung, 3000 Adressen, 520 Teilnehmer, 367 vollständige ausgefüllte Fragebögen, Karmasin Motivforschung

sechsseiten – Ausgabe 01-5

13. Februar 2009 von Dirk Gouder

Wider alle Zweifel – ein Plädoyer für die Beschäftigung mit Unternehmenskultur

Manager, Forscher und Berater sind sich einig: der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich beeinflusst von seiner Kultur. Nach Restrukturierung, Down-Sizing, Outsourcing und weiteren Managementtrends richten sich viele neue Hoffnungen nun also auf die Unternehmenskultur. Folgt man den Aposteln dieser neuen Bewegung, so muss man die Unternehmenskultur nur gezielt zu nutzen wissen. Durch ihre gezielte Gestaltung lassen sich dem zufolge Wettbewerbsvorteile gewinnen und dauerhaft sichern. Dabei werden die Beziehungen zwischen der Kultur einer Unternehmung und dem Wertbeitrag lineal-kausal betrachtet, was zu der Schlussfolgerung führt, dass sie mit relativ überschaubarem Einsatz gemessen und „gemanaged“ werden können (DAN DENISON; Corporate Culture and Organizational Effectivness, 1997). Einer der Altvorderen der Organisationsforschung EDGAR H. SCHEIN (Organisationskultur; 2003) äußert sich etwas vorsichtiger hierzu. Ihm zufolge ist nur ein Teil der Unternehmenskultur sichtbar und zugänglich. Hierzu zählt er beispielsweise Architektur und Einrichtung von Gebäuden, Sprachgebrauch, Art und Umfang der erzählten Geschichten und Mythen. Der andere Teil hingegen bestehe aus – oftmals nicht bewussten – Werthaltungen und Grundannahmen. Beide Teile beeinflussen nach SCHEIN die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der jeweiligen Akteure. Doch was die Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur betrifft, folgt auch er dem weit verbreiteten instrumentalistischen Verständnis, wonach es dem Management obliegt, „Kultur zu schaffen, zu managen und diese manchmal sogar zu zerstören“.

Warum es für Führungskräfte schwierig ist zu loben

26. Januar 2009 von Dirk Gouder
Focus Online spricht mit Fritz B. Simon. Er spricht über eines unserer Lieblingsthemen - Lob und Anerkennung im Führungsalltag - und uns mal wieder aus dem Herzen. Hier geht es zum Artikel:\"Loben ist nicht vorgesehen\" Besonders interessant im Interview ist die Beschreibung des Lobes als ein oben-unten Beziehungsangebot, welches auch gleichzeitig die Schwierigkeit des Lobens beschreibt. Die These, dass man Mitarbeiter nicht motivieren kann teilen wir ebenfalls. Zu diesem spannenden Thema werden wir bald einen Sechsseiten Beitrag online stellen. Hier kann er schon als PDF runtergeladen werden: sechsseiten - Führung und Motivation (PDF)

sechsseiten – Sonderausgabe Januar 2009

21. Januar 2009 von Sven Fissenewert

Rezession – eine Wirklichkeitskonstruktion?

Haben auch Sie gerade das Gefühl, dass unsere Welt um uns herum zusammen bricht? Fürchten Sie um Ihre Ersparnisse oder um Ihren Job? Stellt sich Ihr Unternehmen bereits auf die bevorstehende Rezession ein? Doch: Wie „wirklich“ ist die Rezession überhaupt? Natürlich gibt es Definitionen von Ökonomen, was eine Rezession ist. Eine der gängigen Definitionen lautet wie folgt: Als Rezession bezeichnet man eine Phase des Konjunktur-zyklus, in der die wirtschaftliche Aktivität langsam zurückgeht. Die Rezession folgt gewöhnlich auf einen Aufschwung und geht einer Depression voran. Legt man diese Definition zugrunde und betrachtet dann gleichzeitig verschiedene volkswirtschaftliche Größen – allen voran das Brutto-Inlands-Produkt – so lässt sich ziemlich genau sagen, in welcher Phase des Konjunkturzyklus wir uns gerade befinden. Das eigentlich Entscheidende ist doch aber: Wie erleben wir das in dieser Form definierte und gemessene Geschehen? Aus welchem individuellen Blickwinkel betrachten wir es? Ein Beispiel: Auch Zeit lässt sich klar messen. Das Empfinden jedoch, ob sie langsam vergeht oder schnell, ob man zu wenig davon hat oder zuviel, hängt ganz davon ab, welche individuelle Bedeutung wir ihr geben. Alles Leiden hat seinen Anfang darin, dass wir unseren eigenen Gedanken Glauben schenken. Wie weit entspringt also das, was derzeit als „Absturz, Crash, Horror, Panik“ durch die Gazetten geistert, weniger einer messbaren Rezession als vielmehr einer Konstruktion unserer Köpfe? Welche Konstruktionen sind es nun, denen wir besonders gerne Glauben schenken?

sechsseiten – Ausgabe 01-4

16. Januar 2009 von Volker Dittmann

Führung und Veränderung: Vom Change zur Veränderung

Die Idee des Change Managements suggeriert den Beteiligten das Bild einer temporär statt findenden und damit zeitlich begrenzten und begrenzbaren Phase von Veränderung. Dieser Phase folgt dann die Phase der Nicht-Veränderung, des mehr oder weniger ruhigen Tagesgeschäfts, in dem die PS auf die Straße gebracht werden. Diese Idee hält sich – in unterschiedlichen Schärfegraden – bis heute in vielen Unternehmen. Erkennbar ist dies unter anderem daran, dass nicht selten ganze Abteilungen oder Bereiche als Wegbegleiter und Geburtshelfer bereit stehen, wenn mal wieder ein Change durch das Unternehmen geht. Oder es werden externe Berater angeheuert, die das Veränderungswerk verrichten und nach (getaner?) Arbeit wieder von der Bildfläche verschwinden. Die durch solche Vorgehensweisen produzierten Folgekosten sind hoch. Denn durch die Betonung und Fokussierung des Wandels werden Energie und Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern vom so wichtigen und drängenden Tagesgeschäft abgezogen. Der Change wird als etwas zusätzlich Stattfindendes, Notwendiges empfunden, dem man sich nur so lange wie eben nötig widmet. Darüber hinaus werden Change Prozesse oft erst dann eingeleitet, wenn sich ein Veränderungsstau im Unternehmen eingestellt hat. Die Intensität und Tiefe der zu leistenden Veränderung ist dann besonders groß.

sechsseiten – Ausgabe 01-3

17. Dezember 2008 von Dirk Gouder

Mit Strategie für Überraschungen sorgen

Wie steht es um die Strategieentwicklung in deutschen Unternehmen? Die Frage, wie und in welchem Modus Strategien entwickelt und umgesetzt werden können, wurde in jüngster Zeit von drei Aspekten bestimmt: Erstens Das operative Geschäft wird getrieben von immer kürzeren Entscheidungszyklen sowie immer mehr Einfluss- und Erfolgsfaktoren. Die Folge ist ein eher reaktives als strategisches Vorgehen, das sich vorwiegend auf das Tagesgeschehen konzentriert. Wer jedoch fundierte Annahmen über eine mögliche Zukunft treffen will, braucht eine gewisse Distanz zu den Anforderungen des Tagesgeschäftes. Zweitens Die zwischenzeitliche Wirtschaftsflaute hatte zur Fokussierung auf Defensiv-Strategien geführt. Beschränkung, Problemgetriebenheit und Teilrückzüge waren die Gebote der Stunde. Wer seine Existenz bedroht sieht, braucht zunächst einmal Sicherheit. Erst wer sich sicher fühlt, kann einen Blick zu neuen Ufern wagen, kann beginnen, sich an Chancen zu orientieren.

sechsseiten – Ausgabe 01-1

6. September 2008 von Sandra Eisenmann

Führung und Selbstführung: Selbstführung ist kein Luxus, sondern Notwendigkeit

Wer andere führen will, muss sich zunächst einmal selbst führen können. Klingt selbstverständlich, oder? De facto zeigt sich jedoch, dass diese Selbstverständlichkeit nur in den wenigsten deutschen Unternehmen gelebt wird. Ist es schon um die Mitarbeiterführung - wie in der letzten Ausgabe beschrieben - nicht zum Besten bestellt, so wird die Luft bei Fragen der Selbstführung noch dünner. Selbst Führungskräfte, die ihre Verantwortung im Hinblick auf die Führung ihrer Mitarbeiter ernst nehmen, tun sich schwer damit, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. Möglicherweise fehlt vielen am Ende des Tages einfach die Zeit und Energie, um das eigene Tun zu reflektieren. Wir von Process One sehen hierfür noch andere Gründe.

Grund Nummer 1

Die Verantwortung für das Thema Selbstführung wird vielerorts gänzlich vom Unternehmen an den Manager überantwortet. Die mit jeder Führungsaufgabe einhergehenden Paradoxien, Widersprüchlichkeiten und ungewohnten Situationen muss die Führungskraft im stillen Kämmerchen oder in der Freizeit klären. Und selbstverständlich sollte sie mit einer passenden Lösung an ihre Wirkstätte zurückkehren.

Grund Nummer 2

Das Thema Selbstführung wird in Unternehmen als Beitrag zum Führungs- (und damit auch Unternehmens-) Erfolg eher niedrig bewertet. Ein Investment in diesen Bereich bringt keinen verlässlichen Return on Invest. Mehr noch: In vielen Unternehmen lässt die vorherrschende Wertekultur eine Beschäftigung mit dem Thema Selbstführung schlichtweg nicht zu. Führungskräfte, die Angebote zu dem Thema - so sie denn überhaupt existieren - annehmen, machen sich insgeheim verdächtig und kommen in den Ruf, ihren Aufgaben nicht gewachsen zu sein: „Wer einen Coach braucht, hat seinen Laden nicht im Griff."

Der neue Leadership Development Blog!

22. August 2008 von Dirk Gouder

Herzlich Willkommen,

auf unserem neuen Blog zu den Themen Führung und Führungsentwicklung. Im letzten Jahr haben wir für unsere Kunden eine Schriftenreihe zum Thema "Führung im Unternehmen" aufgelegt. Aus der Resonanz zu unseren "SechsSeiten" ist die Idee zu diesem Blog entstanden. Wir laden Sie hiermit ein unsere Ansichten, Ideen, Haltungen zu kommentieren und zu diskutieren. Informieren Sie sich über Neues und Interresantes aus dem Bereich der Unternehmensführung. Zum Start werden wir hier die sechs Ausgaben der "SechsSeiten" veröffentlichen und freuen uns auf Ihre Hinweise und Beiträge zum Thema Leadership Development.

sechsseiten – Ausgabe 01

21. August 2008 von Sven Fissenewert
Warum deutsche Führungskräfte nicht führen Würden Sie sich bei gleichem Gehalt lieber verstärkt ihren Mitarbeitern oder ihren fachlichen Aufgaben widmen? Stellt man deutschen Führungskräften der mittleren und oberen Ebene diese Frage, so entscheiden sich weit mehr als die Hälfte für die fachlich-operativen Tätigkeiten. Führung ist unter deutschen Führungskräften also ausgesprochen unbeliebt. Woran liegt das? Wo liegen die Wurzeln, die Gründe? Fehlendes Bewusstsein für den Unterschied zwischen Management und Führung Die wenigsten Führungskräfte unterscheiden bewusst zwischen Management und Leadership, also zwischen Aufgaben wie Planung, Kontrolle, strategische Ausrichtung, Mitwirken am operativen Tagesgeschäft einerseits und menschenbezogenen Aufgaben andererseits. Die Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern fokussiert sich folglich auf fachbezogene Fragestellungen. Gespräche, die ihrer Entwicklung dienen, der Ausrichtung auf gemeinsame Werte und Ziele oder der Klärung von Konflikten sind eher selten. Entsprechend klagen viele Mitarbeiter über einen Mangel an Führung.